Всего новостей: 2354609, выбрано 6 за 0.004 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Брейтенбихер Дмитрий в отраслях: Финансы, банкивсе
Брейтенбихер Дмитрий в отраслях: Финансы, банкивсе
Россия > Финансы, банки > bfm.ru, 21 декабря 2016 > № 2016359 Дмитрий Брейтенбихер

Старший вице-президент, руководитель Private Banking ВТБ «по-честному о частном» с Кирой Альтман

В студии Business FM побывал старший вице-президент, руководитель Private Banking ВТБ Дмитрий Брейтенбихер, который обсудил с Кирой Альтман стратегии развития частного обслуживания в следующем году, методы управления собственными финансами и пользу от эффективного взаимодействия с людьми

У нас в гостях Дмитрий Брейтенбихер старший вице-президент, руководитель Private Banking ВТБ и мы сегодня подводим итоги уходящего 2016 года, делаем это по-честному и сразу о частном. Вы стали банкиром года по версии журнала Spears, который даже поместил вас на обложке декабрьского номера. Дмитрий, это успех?

Дмитрий Брейтенбихер: Я так не люблю это слово — «успех».

Что? Какие-то суеверия?

Дмитрий Брейтенбихер: Да нет, ну что вы. Просто оно как-то девальвировалось и износилось от безжалостной эксплуатации многочисленными коучерами, бизнес-тренерами.

Вы же сами цитировали мне господина Стивена Кови.

Дмитрий Брейтенбихер: Постойте, бизнес-литература бизнес-литературе рознь. Таких, как Кови, очень мало. Я о многочисленных книгах с историями успеха, которые, на мой взгляд, вообще должны стоять в отделе фантастики.

Почему?

Дмитрий Брейтенбихер: Потому что сплошных успехов не бывает. Случаются и ошибки. И, кстати говоря, очень часто работа над этими ошибками дает больший импульс для движения вперед, чем посредственные успехи.

Ну, хорошо. Вы все равно эмоционально рады банкиру года, а?

Дмитрий Брейтенбихер: Основная эмоция она не в послевкусии, когда что-то сделал, а в предвкушении того, что еще предстоит сделать.

То есть останавливаться не собираетесь? Это, кстати говоря, какая у вас награда? Третья?

Дмитрий Брейтенбихер: Вообще четвертая. И, да, пока не собираюсь.

Пока что?

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, пока отвага юности не прошла и равнодушие старости не наступило.

Пока оно не наступило — спрошу. Вот все говорят в обществе, что лучше в плане инвестиций переждать. Ваше мнение. Просто плыть по течению или пытаться что-то делать?

Дмитрий Брейтенбихер: Мне очень нравится, как ответил на это Жванецкому кто-то из космонавтов: «Не плыви по течению, не плыви против течения, плыви туда, куда тебе надо».

Хорошо, а если не знаешь, куда надо, подскажите?

Дмитрий Брейтенбихер: Кир, поверьте, наши клиенты — это те люди, которые знают, куда им надо плыть. А мы, как Private Banking ВТБ, можем быть навигатором их движения к цели. Плюс вовремя давать необходимый инструментарий для снижения рисков и увеличения скорости на этом пути, если хотите.

То есть к вам про то, как доплыть.

Дмитрий Брейтенбихер: Можно даже проще. Начните с какого-то вопроса, с которым вам не смогли помочь в вашем текущем банке. И с его решением мы начнем завоевывать ваше доверие.

Как вы, Дмитрий, видите развитие Private Banking в следующем году?

Дмитрий Брейтенбихер: Я думаю, в частном обслуживании наиболее перспективны с точки зрения ресурсоотдачи — это три составляющие. Первое — технология дистанционного обслуживания. Второе — работа с базами данных. И, наконец, третье — лучшие кадры. Все вместе это должно сформировать интеллектуальный капитал, то есть главный актив будущего неценового конкурентного преимущества.

Лучшие кадры — это не очень понятный мне критерий. Какие качества вы цените в сотрудниках?

Дмитрий Брейтенбихер: Во-первых, умение устанавливать и развивать контакты с другими людьми.

С клиентами вы имеете в виду?

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, не только с клиентами. Между собой, с сотрудниками других подразделений банка. Кстати, читал исследование i2020 по анализу причин успеха и неудач компаний, производящих товары массового спроса. Так 70% опрошенных из сильнейших компаний сказали, что работают в тесном контакте с другими службами.

Ну, контакты же не просто ради контактов?

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, нет, конечно. Кросс-функциональное взаимодействие должно быть полезным.

Только продуктовая составляющая падает.

Дмитрий Брейтенбихер: Именно. И основная задача Private Banking сейчас уже не только в том, чтобы производить продукт. Скорее, в том, чтобы приобретать знания, необходимые для создания жизнеспособного бизнеса.

И что для этого нужно, с вашей точки зрения?

Дмитрий Брейтенбихер: Учиться постоянно и на всех уровнях. От менеджера до руководителя. Вообще вся организация должна учиться на системном уровне. И, если вы будете учиться быстрее, чем ваши конкуренты, у вас всегда будет устойчивое конкурентное преимущество.

Дмитрий, вот что нужно сделать, чтобы управление собственными финансами было правильным?

Дмитрий Брейтенбихер: Для начала необходимо провести внутренний финансовый аудит всех активов и пассивов и составить индивидуальный баланс.

Для чего это нужно? Вот это мой больной вопрос. Чтобы расстроиться?

Дмитрий Брейтенбихер: Нет, чтобы посмотреть, как и за счет каких источников прирастают и убывают средства и в чем причина такой динамики.

То есть, как для компании смотрим личный баланс?

Дмитрий Брейтенбихер: Да. Этот личный баланс тоже должен быть здоровый.

А здоровый — это какой? Вот опять критерии объясните мне.

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, чтобы баланс был здоровый нужно, чтобы активы были больше пассивов минимум в полтора раза. Естественно, в периоды нестабильности этот показатель должен быть еще выше.

Так. А если ниже, то что происходит? По-простому объясните мне, как будто мне два года.

Дмитрий Брейтенбихер: Грубо говоря, если ниже, то вы тратите больше, чем зарабатываете. То есть, как и в компании, необходимо обеспечить положительный cash flow. Только уже для личного бюджета, поэтому прогнозирование доходов и расходов — это важная составляющая финансового плана.

То есть планирование — основа всего?

Дмитрий Брейтенбихер: Планы — это только набор намерений. Если они тут же не перерастают в конкретные действия, направленные на достижение ваших целей. Но важно помнить, что каждая минута, потраченная на планирование, будет потом экономить огромное количество времени и денег.

А у вас какое отношение к деньгам?

Дмитрий Брейтенбихер: Односложно ответить вряд ли получится.

Ну, то есть вы можете на тему денег говорить долго.

Дмитрий Брейтенбихер: Я могу даже лекцию прочитать о пользе миллиона долларов.

И все-таки, что для вас деньги? Все говорят, деньги — это не цель, а только средство.

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, конечно, средство. Это в любом учебнике по экономике написано. Функция денег: средство обмена, средство оценки, средство накопления и сохранения ценностей.

Да, вот я как раз об этом. Читаете книги. Вы знаете, как заработать, вот вы лично, как заработать миллион долларов?

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, конечно. Это очень просто.

Ну и как?

Дмитрий Брейтенбихер: Нужно инвестировать, чтобы зарабатывать дополнительный доход.

Для этого опять нужны деньги.

Дмитрий Брейтенбихер: Да, но инвестировать можно и свои знания, и свои идеи, и свое время, в конце концов.

Ну, все равно любая инвестиция — это риск.

Дмитрий Брейтенбихер: А вы никогда не выиграете по-крупному, если будете только минимизировать риски.

Мы много говорили об индивидуализации подхода к клиенту, а вот что происходит, Дмитрий, на стороне банка, индивидуально это всегда очень дорого, иногда, даже нерентабельно, по моим ощущениям.

Дмитрий Брейтенбихер: Не соглашусь. Это зависит от организации этой индивидуальной работы. Есть, например, такой известный подход — единичного производства или небольших партий.

В чем его суть? Можете только на простом примере, пожалуйста?

Дмитрий Брейтенбихер: Допустим вам нужно отправить 100 писем. Казалось бы, проще и быстрее сначала приклеить все марки на все конверты, потом написать все адреса, потом вложить все письма...

Да и все их заклеить. А вы хотите сказать, что правильно по одному письму целиком обрабатывать?

Дмитрий Брейтенбихер: Вопрос не в этом, а вопрос в возможности тиражирования ошибки, если, например, конверт не того размера или он не заклеится, или письмо не войдет, или штамп не тот. Только мы узнаем об этом не сразу, а когда только начнем раскладывать, а время и материал будут потрачены. В Private Banking это недопустимо.

А где еще это применяется?

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, сейчас уже много где, от перенастраиваемых станков до 3d принтеров. Общий тренд, что индивидуализация просачивается в массовые производства. В банкинге это тоже происходит за счет анализа баз данных и автоматизации relationship-менеджмента. Поэтому сейчас данные, наравне с технологиями и людьми, один из основных активов банка, а часто и самый главный.

А чем более индивидуальный подход, тем меньше ошибок, вы считаете?

Дмитрий Брейтенбихер: Я уже говорил, что исправленная и транслированная руководству ошибка — это не ошибка. Это инвестиция в изменения к лучшему, в новые знания и компетенции. То есть должна быть построена оперативная система обратной связи, по которой любое замечание или просьба клиента, или недочет в работе менеджера мгновенно обрабатывается и тиражируется обратно уже с готовым решением для всех остальных менеджеров.

То есть вы за ошибку не наказываете?

Дмитрий Брейтенбихер: Это зависит от ситуации, но я стараюсь исходить из того, о чем я только что сказал.

А если наказываете нужно ли объяснять менеджерам причину?

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, обязательно. Менеджеры работают с людьми и для них все должно быть понятно и прозрачно, то есть ситуацию нельзя подвешивать и оставлять, как в «Процессе» Франца Кафки — определение своей вины самому приговоренному.

Дмитрий, вот у меня такой вопрос. Для того чтобы понять, что клиенту нужно — необходимо уметь задавать вопросы, да?

Дмитрий Брейтенбихер: Точно.

Насколько клиенты готовы и отвечают откровенно?

Дмитрий Брейтенбихер: Зависит от умения задать эти вопросы. Вопрос это же не всегда возражение, поэтому не нужно принимать вопрос как вызов. Просто необходимость дополнительной информации. Многолетняя практика ведения переговоров научила тому, что даже если есть возражения, нужно сначала перевести их в сомнения, а потом уже сформулировать вопрос. И этот вопрос должен показывать расположение и стремление понять собеседника.

А вообще банкир должен знать ответы на все вопросы?

Дмитрий Брейтенбихер: Если банкир только отвечает на ваши вопросы, а сам ничего не предлагает — это неправильно.

Почему?

Дмитрий Брейтенбихер: Вы не можете и не должны знать о снижении или повышении ставок по депозитам. Это не ваша забота отслеживать рыночные тенденции, изменения стоимости ценных бумаг и валюты, и думать об изменении структуры портфеля.

Это работа менеджера.

Дмитрий Брейтенбихер: Конечно. Инициатива должна исходить именно от банка, то есть банкир должен всегда опережать ваши ожидания, с одной стороны, и рыночные тренды с другой, и сам выходить с предложением.

Вот и я хочу выйти с предложением. Вы ведь знаете, что, если о чем-то думать долго, о чем-то мечтать, то это произойдет. Особенно под Новый год. Мы становимся более сентиментальными и хотим этого быстрее.

Дмитрий Брейтенбихер: Ну, думать — этого недостаточно, поэтому, если желать, то я желаю, наверное, сделать, поскольку можно сколько угодно желать и заниматься НЛП-техниками, но пока не начнешь делать и думать, как это сделать — ничего не сбудется.

Один из двух вечных вопросов «Что делать?»...

Дмитрий Брейтенбихер: Да, только многие, устав спорить о том, что делать, переключаются на вопрос: «Кто виноват?».

Это очень удобно. Что бы вы пожелали попробовать сделать каждому, кто нас слышит сейчас?

Дмитрий Брейтенбихер: Всех и каждому не знаю. В любом случае, наверное, получится через призму собственного опыта. Научиться общаться с другими людьми и доверять друг другу. Действовать внутри своей сферы влияния и перестать беспокоиться и переживать о вещах, которые вне вашего контроля. Уделять больше внимания близким. Процветания. В части последнего мы, как Private Banking ВТБ, всегда готовы помочь.

Россия > Финансы, банки > bfm.ru, 21 декабря 2016 > № 2016359 Дмитрий Брейтенбихер


Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 15 июня 2016 > № 1799517 Дмитрий Брейтенбихер

Дмитрий Брейтенбихер: «Масштаб и возможности ВТБ — катализатор для развития Private Banking»

Дмитрий Брейтенбихер, старший вице-президент банка ВТБ

Беседовала: Татьяна Терновская, редактор Банкир.Ру

Современному состоятельному клиенту уже недостаточно личного знакомства с владельцем или топ-менеджером банка — он хочет большего. О том, что сегодня нужно клиентам Private Banking, каковы глобальные мировые тренды VIP-обслуживания и какие перспективы развития Private Banking порталу Банкир.Ру рассказывает старший вице-президент банка ВТБ Дмитрий Брейтенбихер.

— Что представляет собой современный рынок Private Banking в России? Как на него повлияла последняя волна кризиса в 2015 году? Что изменилось?

— В России эту услугу декларирует множество финансовых институтов, в том числе и небольшие банки. И в большинстве случаев Private Banking сводится к банальному спектру услуг: повышенная ставка по депозитам, пониженная — по кредитам, карточки категории VIP, персональный менеджер, красивый офис — вот, собственно, и все. Весь этот стандартный набор упаковывается в набившие оскомину клише однотипной рекламы: «индивидуальный подход к каждому клиенту», «эксклюзивный сервис» и так далее.

Вся эта солянка настолько щедро приправляется такими определениями, как «элитный», «привилегированный», «престижный», «статусный», что названия продуктов для крупных клиентов часто носят уже совсем карикатурный характер из серии Супер-Мега-Элит-Лакшери-Привиледж-Экстра-Плюс.

Я не знаю, на кого это рассчитано, но точно не на состоятельных клиентов. Так как состоятельные люди — в первую очередь умные люди. Более того, скажу, что богатство — это и есть своего рода производная функция от умения человека мыслить.

«Глянцевые» названия напротив воспринимаются большинством клиентов как mauvais ton. Если начистоту, никому нет дела до банковских продуктов, услуг и сервисов. Каждого клиента интересует только одно: он сам (его семья, его бизнес, его деньги).

— Насколько серьезная конкуренция в этом сегменте?

— Всех, кто предлагает услуги Private Banking, можно разбить на несколько групп:

государственные банки — высокая надежность, но иногда более низкая скорость принятия решений и изменений продуктовой линейки;

коммерческие банки — рейтинги надежности ниже, чем у государственных, но зачастую более высокая скорость принятия решений;

управляющие компании — высокие компетенции в части инвестирования, но часто отсутствие традиционного банкинга, что с учетом текущей структуры портфеля ограничивает возможности для клиента;

дочерние банки и представительства иностранных банков — низкая доходность по сравнению с российскими банками, но богатый продуктовый ряд головных офисов.

Так вот, на мой взгляд, с интеграцией Банка Москвы в банк ВТБ положение подразделения Private Banking стало уникальным с точки зрения конкурентных преимуществ в каждой группе. Мы являемся банком с государственным участием, при этом «плоская» организационная структура департамента частного банковского обслуживания позволяет гибко и оперативно реагировать на запросы VIP-клиентов.

— Основным критерием выбора банка сейчас является надежность?

— Сейчас, в условиях текущей экономической конъюнктуры и жесткой позиции регулятора, клиенты этой категории начинают понимать, что персонального знакомства с руководителем или владельцем банка становится недостаточно для того, чтобы сохранить или преумножить свои средства. Происходит постепенная миграция крупных клиентов из небольших и средних частных банков в крупные, в первую очередь государственные, кредитные организации. И мы это ощущаем на себе.

Надо понимать, что политика ЦБ по финансовому оздоровлению банковской системы будет продолжена, и процесс консолидации банковского сектора в России неизбежен.

Дополнительным плюсом интеграции являются синергия с корпоративным блоком банка и возможность комплексного решения частных и корпоративных задач.

Также мы имеем возможность через инвестиционную компанию группы ВТБ — ВТБ Капитал предлагать клиентам всю линейку инвестиционно-банковских продуктов и услуг (управление активами, организация выпусков ценных бумаг, развитие бизнеса прямых инвестиций, проведение торговых операций, консультационные услуги и т. д.).

Кроме того, мы можем использовать экспертизу и широкую инфраструктуру группы ВТБ, которые вкупе с банками нашей группы с европейской лицензией позволяют нам использовать эту платформу для предложения продуктов и услуг за рубежом.

Таким образом, Private Banking ВТБ может быть представлен в каждой конкурентной группе, то есть мы открыты даже для клиентов с устоявшимся профилем предпочтений. Кроме того, как я уже говорил, применительно к Private Banking важна и другая составляющая: доверительные отношения с банком, лицо которого — личный банкир.

В связи с этим, на мой взгляд, необходимо выбрать время и повстречаться, посмотреть-пообщаться с менеджерами, руководителями, чтобы определить банк или список банков для обслуживания в этом формате. На эту тему, кстати, есть одна история из жизни. Я приехал к владельцу крупной компании, специализирующейся на поставках дорогого алкоголя. Долго рассказывал, что у нас есть такие-то интересные продукты, про высокий уровень сервиса, про множество возможностей и дополнительных опций…

А потом мой собеседник достал из кошелька несколько банковских карт высокого достоинства и спросил: «Так чем вы отличаетесь?» Я понял, что меня особо не слушали.

Пересказывать все заново было бессмысленно. Тогда я спросил, есть ли у него в кабинете что-то из любимых напитков, и попросил налить. Налили коньяк. Я поднялся и сказал: вы профессионал в своем деле и наверняка можете рассказать про купаж, выдержку, происхождение, дубовые бочки и прочее, но мне, пока не попробую, будет сложно все это понять. Выпил, поблагодарил, вышел. Меня внизу догнала его секретарь… А он и теперь один из наших больших клиентов.

Также и Private Banking: стоит попробовать, чтобы понять, насколько высок этот уровень обслуживания.

— Какие вы можете выделить мировые глобальные тренды развития этого рынка — как на Западе, так и в России?

— Можно выделить три основные тенденции, которые оказывают влияние на этот сегмент рынка. Во-первых, это рост неопределенности, как на глобальных, так и на внутренних рынках. На этом фоне клиенты отдают предпочтение все более консервативным и понятным стратегиям инвестирования, в том числе и в сегменте Private Banking. Второй очень важный фактор — огромный рост количества источников информации и увеличение скорости распространения этой информации за счет взрывного развития технологий.

— И как этот фактор влияет на рынок Private Banking?

— Информационные технологии и любой бизнес сейчас неразрывно связаны друг с другом. Как говорил Билл Гейтс: «Не думаю, что кто-либо может осмысленно говорить об одной сфере, не подразумевая другую».

Смотрите, еще 20–30 лет назад одним из основных факторов успешного инвестирования было владеть нужной информацией. То есть раньше люди зарабатывали на том, что обладали информацией и знали что-то такое, чего не знал никто. А сегодня любая информация мгновенно становится доступна всему рынку. И теперь важнее не просто владеть какой-то информацией, а выбрать нужную. То есть отфильтровать через сито клиентских предпочтений и особенностей его текущего портфеля тот продукт, который адекватно отвечает потребностям клиента и соотносится с текущей рыночной ситуацией. Кроме того, сейчас с бурным развитием цифровых технологий банки стали набирать огромные массивы персональных данных о своих клиентах. Автоматизация и обработка этих данных позволяет очень точечно настраивать целевое предложение и правильную коммуникацию с каждым клиентом.

— Вы не упомянули развитие дистанционных сервисов, это актуально сегодня для клиентского VIP-сегмента?

— Безусловно, актуально. Ведь, как я уже сказал, колоссально выросла скорость распространения информации, сама скорость жизни. И у клиента нет времени для того, чтобы приезжать в банк, даже если там очень красивый офис, дорогая мебель и напитки. Я действительно считаю, что вся эта дорогая инфраструктура сегодня уже не нужна. Ключевой фактор сейчас — время. Еще Карл Маркс писал, что «всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени».

Во-первых, представитель банка обычно приезжает к клиенту сам, и по этому поводу давно нет никаких иллюзий. Клиент намного более занятой человек, чем его менеджер. Во-вторых, если банковский офис кто-то и посещает, то часто это водитель, помощник или доверенное лицо с документами. Конечно, нужна функциональность: должны быть места для проведения сделок, сложных переговоров. Но с развитием дистанционных сервисов потребности персонального посещения клиентом банка для осуществления формальных процедур резко сокращаются.

Читал недавно исследование компании Deloitte по рынку Private Banking. Там делается важный вывод, что уже через три-пять лет удобство и качество дистанционного обслуживания станет одним из ключевых критериев выбора банка, наряду с репутацией и надежностью. Очень важно лично знать непосредственного руководителя, топ-менеджера.

— Если говорить об итогах прошлого года, как увеличился объем средств под вашим управлением?

— В прошлом году мы выросли на 65%. И это не разовый показатель. Я сам не сторонник краткосрочных «историй успеха» — один раз выстрелить и все. Наши достижения — это результат планомерной работы: на протяжении предыдущих четырех лет мы росли в среднем на 50% в год.

Каждый год мы утверждали тот или иной проект, делали его приоритетным. Каждый проект давал определенный эффект. И это при том, что мы практически не наращивали инфраструктуру в части офисов, в части количества клиентских менеджеров. То есть это действительно интенсивный рост.

— Какие проекты, по вашему мнению, были самыми удачными?

— В качестве основных драйверов опережающего роста можно выделить сервисную модель работы с действующими клиентами. Основным фокусом ее является контроль и мониторинг качества, показателей «удержания» и «выращивания» клиентов и целевая работа с рекомендациями.

Кроме того, существенный приток новых клиентов обеспечило взаимодействие с корпоративным блоком. Работа с руководителями и топ-менеджерами наших корпоративных клиентов в прошлом году дала 40% продаж.

— Как планируете работать в структуре ВТБ?

— Убежден, что платформа ВТБ станет катализатором опережающего развития Private Banking. Поэтому и планы у нас очень амбициозные. Считаю абсолютно реальной целью уже в 2018 году выйти на 1 триллион рублей Asset Under Management с нынешних 250 млрд.

При всей радикальности заявленных темпов роста — история абсолютно просчитанная. Последние три года мы растем в среднем на 50% в год. Тиражирование нашей сервисной модели и механики взаимодействия с корпоративным блоком в масштабах ВТБ кратно увеличивает наши возможности за счет более крупного клиентского сегмента и количества контрагентов ВТБ. Уверен, что нам удастся сохранить при этом практики интенсивного роста без серьезных затрат ресурсов. Поскольку в частном обслуживании, на мой взгляд, наиболее перспективны с точки зрения ресурсоотдачи и залога долгосрочного конкурентного преимущества три составляющие: дистанционное обслуживание, работа с базами данных и кадры.

Развитие каналов дистанционного обслуживания, как я уже сказал, одна из главных тенденций, как в части оперативного осуществления операций клиента, так и получения всей необходимой информации. Вне зависимости от времени суток и местонахождения клиента. И эта информация должна быть доступной, предоставляться клиенту по требованию, здесь и сейчас. Второе: важна скорость предоставления информации обратной связи, потому что часто принятие решений происходит уже на первом шаге поискового сценария. И третье — у информации, которую вы даете клиентам, сейчас нет шансов быть неполезной и непонятной. Современные технологии позволяют обеспечить все эти требования.

Кроме того, нельзя забывать, что клиент сам является важнейшим источником информации, накапливая и анализируя которую мы можем улучшать взаимодействие с клиентом. Мы переходим ко второму важнейшему направлению развития, которое я выделил, это работа с базами данных

Сейчас умение извлекать информацию из данных становится залогом конкурентного преимущества, а сбор и анализ информации — важной задачей бизнеса. Анализируя данные, можно узнать, каковы предпочтения клиента и доволен ли он, а значит, предотвратить отток клиентов и понять, чем им были бы полезны дополнительные возможности продукта или услуги. То есть благодаря этому можно лучше обслуживать клиентов и предлагать им самое нужное. А клиенты сейчас платят только за то, что им нужно, и только когда им нужно.

Когда у банков есть возможность постоянно проводить мониторинг и анализ клиентского поведения, центр тяжести отношений с клиентами смещается. То есть если раньше они строились только вокруг продажи разовой операции, то теперь главным становится постоянное взаимодействие с клиентом и совершенствование продукта под конкретного клиента.

В результате у клиентских менеджеров появляются новые задачи и перспективы. Обладая всеми сведениями о клиенте, можно подбирать для отдельных клиентов или сегментов специальные и актуальные предложения по кросс-продажам, улучшать сервисные характеристики продукта, внедрять более сложные методики ценообразования.

Благодаря внимательной работе с данными и их автоматической обработке, частное банковское обслуживание приобретет дополнительную маневренность и гибкость. Индивидуализация станет «просачиваться» в более массовые сегменты.

— Доля традиционного, стандартного банкинга будет сокращаться?

— В нынешнем его понимании, да. И основа для этого — персонализация предложения на основании данных клиента. Поэтому сейчас данные — наравне с технологиями и людьми — стали одним из основных активов банка, а часто и самым главным.

И, наконец, люди — это третий важный вектор инвестирования в развитие Private Banking. Причина не только в серьезном кадровом дефиците в Private Banking. Инвестирование в развитие технологий дистанционного обслуживания и работу с базами данных потребует новых компетенций от клиентских менеджеров, которые выступают уже не столько в качестве sales и операционистов, сколько relationship manager. Изменения коснутся не только клиентских менеджеров: кадровые потребности в разработке банковских продуктов смещаются ближе к программистам, в продвижении к специалистам CRM систем.

Все это: лучшие кадры, технологии дистанционного обслуживания и работа с данными, должно сформировать главный актив будущего неценового конкурентного преимущества — интеллектуальный капитал.

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 15 июня 2016 > № 1799517 Дмитрий Брейтенбихер


Россия > Финансы, банки > forbes.ru, 30 мая 2016 > № 1772978 Дмитрий Брейтенбихер

Советы частного банкира: когда нужно менять банк

Дмитрий Брейтенбихер

старший вице-президент Банка ВТБ

Сегодня, правда радикально реже, чем годом ранее, но получаешь информацию, что тот или иной крупный клиент хранил деньги в банке, у которого отозвали лицензию. Статистика наглядно демонстрирует, что общий объем вкладов физических лиц в таких банках кратно превышает объем гарантированный АСВ. Это средства состоятельных людей, которые не захотели понять несколько вещей.

Во-первых, сегодня то, что вы вместе с руководителем банка «ходите в баню», «знаете Ивана Ивановича сто лет», «вместе постоянно и на охоту, и на рыбалку» и «вообще он же родственник — двоюродный брат первой жены» и т. д., не является гарантией сохранности ваших сбережений.

Во-вторых, когда главное и единственное УТП (уникальное торговое преимущество) вашего банка — высокая ставка по вкладу — это плата за риск. Будьте готовы оказаться в очереди за гарантированными государством 1,4 млн рублей уже в ближайшей перспективе.

Основа проблем — ошибки в управлении рисками и «слишком вольное понимание правового поля» банками, попавшими под отзыв лицензии. Конкуренция с крупными финансовыми институтами выдавливает эти банки в зону операций повышенного риска. Поэтому текущая селекция наиболее жизнеспособных финансовых организаций выглядит вполне естественно.

За любыми рейтингами, цифрами и показателями в банке стоят люди. И чтобы банковский бизнес сегодня развивался, эти люди должны иметь три вещи: знания, характер и время для построения доверительных отношений с клиентами.

Конечно, это применимо к любому бизнесу. Но в такой чувствительной области, как Private Banking, где качество персональных услуг влияет на мнение о банке как о партнере для компании, значимость человеческого фактора вырастает в разы. А вопросы «доверия» в этом сегменте носят вполне обыденный прикладной характер.

Задача банкира любой продукт или услугу предлагать на языке выгод для клиента и решать его проблему, сохраняя и приумножая его капитал.

Плохой банкир продает продукты, хороший — решает вопросы. Меняйте банк, если вы сталкивались с чем-то из приведенного ниже. Это своего рода перечень «лакмусовых бумажек» банковского обслуживания, реакцией на которые должна быть смена банка.

Меняйте банк, если ваш банкир:

1. Не выполнил обещание. Хотя бы один раз. Это верный индикатор того, что нужно с ним прощаться. Первое и главное правило банкира — выполнение обязательств и обещаний. Если не уверен, лучше вообще не обещать. Но если обещание дано, оно должно быть выполнено во что бы то ни стало.

Не важно, чего это касается. Пообещал выпустить карту за три часа и привезти ее в аэропорт — должен это обеспечить. Сказал, что направит вам контакт хорошей школы для вашего ребенка — обязан прислать. Более того, он должен позвонить директору школы, предупредить о вашем звонке и получить обратную связь после вашего общения. Всего одна простая формула выполнения обещаний – «мысль – слово – дело». По-другому это не работает. Обещание для банкира – это долг. Если ваш банкир этому правилу не следует, он должен искать другую работу, а вы — другой банк.

2. Неаккуратен, невнимателен к деталям и «мелочам». Банкир должен понимать, что в этой работе нет мелочей. Каждая деталь важна для клиента, поскольку касается его лично. В банковском бизнесе, в особенности в Private Banking, разница между неудачей и успехом заключается в том, чтобы сделать что-то почти правильно и совсем правильно.

Если внимание к мелочам и забота не переросли в принципы работы вашего банкира — меняйте банк. Эти мелочи грозят обернуться крупными потерями.

Есть хорошая японская притча: «Незабитый гвоздь привел к потере подковы. Потеря подковы обернулась потерей лошади. Из-за потери лошади не было доставлено донесение. Из-за недоставленного донесения была проиграна война».

Поэтому не нужно ждать проигрыша «по-крупному». Как только вы слышите от банкира: «не успел», «забыл», «не подумал», «упустил», «не знал» и т. д. — меняйте банк.

Чуть более изобретательные пытаются (почти всегда достаточно нелепо) маскировать свои очевидные просчеты и безалаберность придуманными причинами типа: «произошел технический сбой» или «политика нашего банка»... Если услышите фразу «политика нашего банка», знайте — разумного объяснения происходящему не существует. Бегите от этого менеджера вместе с его банком и их «политикой».

3. Некомпетентен. Очевидно, что профессиональные компетенции имеют критическую важность в формировании доверия. Но вынужден констатировать, что огромное количество банковских работников в сегменте этими компетенциями не обладают. В студенчестве, помню, была такая традиция — если кто-то плохо готов к экзамену, нужно было высунуться в форточку в полночь перед экзаменом и три раза громко крикнуть: «Халява, приди».

На мой взгляд, какая-то часть нынешних банкиров, во всяком случае в сегменте РВ, так и застряла на всю жизнь в этой форточке в ожидании теперь уже не поблажек от преподавателя, а снисходительного отношения клиента. Не нужно этого прощать — меняйте банк.

Ужаснее только в том случае, если отсутствие компетенции прикрывают самоуверенностью и безаппеляционностью. Такой банкир часто категоричен в суждениях и агрессивен в высказываниях, но под этим налетом нет никакой глубины, никаких реальных знаний. Человек-барабан — шумно, резко и громко, потому что внутри пусто.

Тут нельзя не затронуть и обратную сторону. Многие банкиры для демонстрации собственных компетенций и квалификации стараются все усложнить. Сформировался даже некоторый стереотип банкира как человека, долго, нудно и непонятно рассказывающего о цифрах, коэффициентах, индексах и т. д.

Часто это наносное. Эйнштейн говорил: «Если вы не можете объяснить что-то шестилетнему ребенку, значит вы сами этого не понимаете». Потому что усложнять просто, а упрощать гораздо сложнее. Именно упрощение должно лежать в процессах взаимодействия банкира с клиентом. Все свои компетенции банкир должен демонстрировать не на словах, а на деле. Иначе банкир превращается в пародию. Если вы столкнулись с таким – меняйте банк.

4. Узко мыслит. Этот пункт отчасти коррелирует с предыдущим. Если ваш банкир может поддержать разговор только на узкую профильную банковскую тематику, то он наскучит вам через пять минут такого «общения», через 10 начнет раздражать, а на 20-й минуте вы будете готовы его убить. Естественно, никакая даже самая здравая рекомендация не может быть доставлена через такой эмоциональный барьер. Дело тут не только и не столько в эмоции.

Когда ваш банкир зашорен в рамках стандартных банковских скриптов, вбитых в его голову, он никогда не сможет взглянуть на ваш вопрос под другим углом. А значит, не сможет предложить ничего полезного и стоящего именно для вас, а не для банка, выходящего за рамки прописанных сценариев продаж банковских продуктов. Это как раз та профессия, где помимо «высшего» профессионального образования, нужна хотя бы «средняя» сообразительность.

Кстати, хорошим индикатором широты кругозора и возможности нестандартно мыслить является чувство юмора. Кажется, Довлатов написал, что чувство юмора — это неопровержимый признак ума. Понятно, что в данном контексте речь не идет о шутках уровня анекдотов про тещу и передач «Кривое зеркало». Речь о том юморе, который, как говорил Марк Твен, приводит в действие механизм мысли.

5. Безынициативен. Если банкир только отвечает на ваши вопросы, но сам ничего не предлагает — это неправильно. Вы не можете и не должны знать о снижении или повышении ставок по депозитам. Не ваша забота отслеживать рыночные тенденции изменения стоимости ценных бумаг и валюты и думать об изменении структуры портфеля. Это функционал и задача вашего банкира. Инициатива должна исходить именно от банка — как в части предложения услуг и сервисов адекватных рыночной ситуации, так и ваших текущих потребностей. То есть банкир должен всегда опережать ваши ожидания, с одной стороны, и рыночные тренды — с другой и выходить с предложением. Если этого нет, если вы видите вашего банкира реже пяти раз год — меняйте банк.

Даже если этот банкир представляется вам вполне компетентным. Атрофия инициативы делает его неспособным выполнять свою работу. Меняйте банк. Иначе просто погрязнете в унылых разговорах такого банкира, единственная цель которых – оправдать свое бездействие и лень.

6. Опаздывает. На фоне изложенного выше этот недостаток в банкире может показаться не самым значимым. Дело в том, что опоздания уже давно стали нормой. Моя щепетильность к этой теме кроется отнюдь не в национальном генетическом коде «пунктуальности», часто приписываемой немцам. И даже не в особой чувствительности данного вопроса в Private Banking.

На мой взгляд, это один из важных индикаторов уважения к времени человека. Если ваш банкир опаздывает, то он наглядно демонстрирует, что его время дороже вашего. А время — это невосполнимый ресурс. Очень большое заблуждение думать, что у нас очень много времени. Даже нелюбимый теперь всеми Карл Маркс писал: «Вся экономия в конечном счете сводиться к экономии времени». Так почему же вы должны тратить свое время на ожидание вашего банкира, вместо того чтобы пообщаться со своим ребенком, сделать приятное любимой женщине?

Хуже может быть, только если вам приходится ждать вашего банкира у него в офисе. Заблуждение родом из 1990-х, что дорогой офис банка с колоннами, картинами и массивной мебелью должен производить какое-то впечатление на клиента.

Если банкир опаздывает, заставляет вас ждать — меняйте банк. Если ваш банкир постоянно сидит в кабинете, он занимается не своим делом. Если банкир не дает вам свой прямой мобильный телефон, а оставляет контакт общего call-центра — меняйте банк.

Из такого незначительного пункта получилась самая развернутая рекомендация. Причина проста — это касается уважения. Можно не запоминать сотни правил, а запомнить одно – необходимость уважительного отношения к другим. А если у банкира будет это и еще немного сообразительности и инициативы, то со временем придет желание и умение применять правила хорошего поведения.

7. Не готов меняться. Если ваш банкир не меняется – меняйте банк. Скорость изменений сегодня такова, что иногда кажется, что самое интересное происходит, пока ты моргаешь. Если ваш банкир не готов к изменениям, не видит и не чувствует их, он не сможет вовремя дать вам нужную рекомендацию, не будет успевать реагировать на меняющуюся среду, отстанет от поезда и потащит вас за собой.

Это очевидно даже для такого консервативного банковского сегмента, как private banking. При такой неопределенности и волатильности, которая сейчас есть на рынках, любые планы быстро устаревают. А если добавить к этому стремительное развитие технологий и изменения в сфере государственного регулирования и контроля, то получаем сразу три вариативных составляющих, которые влияют на сектор private banking.

Ваш банкир должен отчетливо это понимать, видеть интересную перспективу для вас и сам инициировать изменения. Единственной константой ваших взаимоотношений с банком должно быть 100%-ное качество обслуживания.

А для этого банкир должен постоянно учиться — у клиентов, конкурентов, партнеров, изучить лучшие мировые практики и постоянно быть в курсе всего, что происходит. Он должен учиться, в том числе и на своих собственных ошибках. Исправленная и транслированная руководству ошибка — это уже не ошибка. Это инвестиция в знания, компетенции, изменения к лучшему. Сейчас, если ты не становишься лучше – ты становишься хуже. Можете подождать, пока это «хуже» коснется вас. Но лучше поменяйте свой банк. И тогда банкиры будут вынуждены меняться в лучшую сторону для вас.

Россия > Финансы, банки > forbes.ru, 30 мая 2016 > № 1772978 Дмитрий Брейтенбихер


Россия > Финансы, банки > gazeta.ru, 5 мая 2016 > № 1741706 Дмитрий Брейтенбихер

«Тысячи клиентов Банка Москвы станут VIP-клиентами ВТБ»

Интервью с вице-президентом Банка Москвы Дмитрием Брейтенбихером

Ирина Быстрицкая

О том, что представляет собой российский Private Banking и какие услуги банки оказывают состоятельным клиентам, рассказывает вице-президент Банка Москвы (дочерняя структура банка ВТБ), руководитель направления Private Banking Дмитрий Брейтенбихер.

— Что представляет собой российский Private Banking? И какие тенденции сейчас в этом сегменте?

Если говорить о том, что же такое Private Banking, можно сказать, что это сочетание финансовых и нефинансовых услуг, которые личный банкир оказывает статусному клиенту на доверительной основе по принципу обратной связи. Вообще, само понятие Private Banking условно можно разделить на две составляющие: asset management и relationship management.

Сегодня личный банкир — это не просто менеджер, который ведет счета клиента, но и человек, которому владелец капитала хочет полностью доверять и прислушиваться к его советам и рекомендациям. А сегодня нет ничего более труднодостижимого и хрупкого, чем доверие. Именно поэтому личный банкир должен обладать глубокими профессиональными компетенциями в различных областях. При этом он должен не просто продавать банковский продукт, а решать задачу клиента, опережая и предупреждая возможные события. И рекомендовать соответствующие изменения в структуре портфеля и движений денежных средств. Поэтому клиенту очень важно найти свой банк и своего личного банкира. Как говорил Стивен Кови, «хотя мы свободны в выборе наших действий, мы не свободны в выборе последствий наших действий».

Что касается тенденций, общая тенденция в сегменте — рост консервативной доли портфеля и снижение доходности в части asset management.

— Как сложности в экономике сказались на бизнесе Private Banking? Что нужно сегодня, чтобы продолжать развивать это направление?

Лично я расцениваю складывающийся внешний ландшафт и интеграционный процесс по вхождению Банка Москвы в ВТБ как отличный момент, чтобы реализовать новые возможности.

Для эффективного развития Private Banking в России важна в первую очередь высокая надежность финансовой структуры. А ВТБ — это второй по величине государственный банк в стране. Для вкладчиков это особенно важно, ведь сообщения об отзыве банковских лицензий появляются регулярно. А для крупных клиентов на фоне политики финансового оздоровления, проводимой Банком России, это актуально вдвойне.

Также необходимо быть эффективным. Повышение эффективности — это как раз одна из целей интеграции Банка Москвы в состав ВТБ. Это сокращение расходов, исключение дублирующих функций и дальнейшее повышение эффективности деятельности. При этом важно отметить, что оптимизация внутренних процессов не затрагивает непосредственно клиентов. Напротив, сокращение дублирующих функций повышает скорость реакций на запросы клиентов и открывает доступ к новым продуктам и услугам для клиентов.

Следующее — это компетентность. На фоне огромного количества информации и высокого уровня неопределенности на финансовых рынках нужна собственная глубокая аналитика и экспертиза для выбора доходных инвестиций. Именно компетенция — это ключ к доверию и долгосрочным отношениям с клиентами.

Сейчас актуальным становится наличие собственных возможностей по трансграничной локации капиталов клиентов. Глобальная инфраструктура группы ВТБ по всему миру полностью отвечает потребностям наших клиентов в этом вопросе.

При глобализации и возможностях крупной структуры нужно сохранять высокий уровень сервиса. Уверен, что это у нас получится, поскольку именно сервисная составляющая и relationship management и были основным направлением деятельности и, если хотите, специализацией Private Banking в Банке Москвы. Удержание действующих клиентов, на который направлен фокус нашей сервисной модели, и рекомендации — это основные драйверы нашего органического роста. А теперь добавьте ко всему этому опыт ВТБ по работе с крупными корпоративными клиентами, руководители которых и есть целевая аудитория Private Banking.

— Какие основные тенденции на рынке Private Banking в России и мире в целом?

Если крупными мазками, то можно выделить три основные тенденции, которые оказывают влияние на этот сегмент рынка.

Во-первых, это текущая конъюнктура рынка, как на глобальных, так и на внутренних рынках. На этом фоне клиенты отдают предпочтение все более консервативным и понятным стратегиям инвестирования, в том числе и в сегменте Private Banking.

Второй очень важный фактор — это большое количество источников информации и увеличение скорости распространения этой информации за счет развития технологий. Сейчас информационные технологии и любой бизнес неразрывно связаны друг с другом. Еще 20–30 лет назад одним из основных факторов успешного инвестирования было владение нужной информацией. А сегодня любая информация мгновенно становится доступна всему рынку. И теперь важно не просто иметь информацию, а уметь из всего информационного поля вычленить нужное. Третья тенденция — это увеличение государственного регулирования и контроля в отрасли.

— Поясните, в чем проявляется третья тенденция?

К примеру, с 2018 года ожидается внедрение в России обмена информацией по финансовым счетам на основании международных стандартов Организации экономического развития и сотрудничества. Такое усиление регулирования, безусловно, приведет к повышению прозрачности инвестиций и структур владения активами клиентов.

Это необходимо учитывать для корректировки планов и траектории развития Private Banking в зависимости от меняющихся условий. Естественно, чтобы сохранить и развивать этот бизнес, нужно регулярно пересматривать стратегию и тактику его развития. То есть при всей важности процессов планирования в бизнесе Private Banking необходимо понимать, что это может быть лишь контур будущей траектории развития. Если вы видите интересную перспективу для развития, нужно инициировать изменения.

— С общими тенденциями на рынке понятно. Расскажите о ваших итогах: как изменилась клиентская база за последний год, изменился ли портфель привлеченных средств?

Рост портфеля наших VIP-клиентов за 2015 год составил 65%, что является одним из самых высоких результатов для рынка Private Banking в целом по стране. Существенные результаты дала работа по привлечению новых клиентов — рост количества активных клиентов Private Banking за 2015 год составил 44%.

А в феврале этого года объем ресурсного портфеля направления частного банковского обслуживания Банка Москвы превысил 250 млрд рублей.

— За счет чего удается расти такими темпами?

На мой взгляд, косвенным подтверждением того, что нам удается оставаться на очень высоком уровне, является то, что клиенты сейчас не просто приходят к нам, но и остаются с нами на долгие годы и рекомендуют нас друзьям и партнерам. Согласитесь, все очень быстро меняется, и поддерживать высокий уровень — это сложнее, чем его достигать.

В бизнесе Private Banking сама цена каждой ошибки очень высока. Потому что ты рискуешь не просто потерей конкретного бизнеса, но и потерей отношений с клиентом. А профиль клиента в России таков, что клиентские отношения не ограничиваются конкретно остатками на личных счетах или картами членов семьи. Это всегда еще бизнес компаний клиента и зарплатные проекты сотрудников компаний и так далее. То есть в России Private Banking — это та небольшая шестеренка, которая запускает механизмы совершенно другого уровня. Частные VIP-клиенты в России — это собственники, топ-менеджеры бизнеса. И качество персональных услуг влияет на мнение о банке как о партнере для компании. Поэтому в Private Banking сервис всегда должен быть на отличном уровне. То есть если вы не делаете на отлично, это не даст вам ни роста, ни прибыли, ни отношений, ни корпоративной лояльности.

— Какие у вас планы на 2016 год?

Во-первых, главным будет проект группы ВТБ по интеграции Банка Москвы и Private Banking, как составной его части, в состав ВТБ. И, конечно, здесь предстоит большая работа по сохранению и развитию лучших практик Банка Москвы как в сервисной модели, так и в обслуживании руководителей корпоративных клиентов. Предстоит использовать те новые возможности и перспективы, которые открываются теперь для частных клиентов Банка Москвы в части продуктовой линейки и сервисов.

Второе — сохранение фокуса на основных направлениях. А главные драйверы развития этого направления с точки зрения ресурсоотдачи — это кадры, технологии дистанционного обслуживания и работа с базами данных. Для дальнейшего улучшения качества обслуживания в этом году банк планирует запустить ряд новых дистанционных сервисов, будет развивать продуктовую линейку.

— Скажется ли интеграция как-то на клиентах сегмента Private Banking. Как состоятельные клиенты реагируют на предстоящие изменения?

Очень позитивно. Предположим, вы являетесь клиентом Банка Москвы. Банк Москвы сейчас, в зависимости от выбранного показателя, занимает пятое-шестое место в рейтингах российских банков. Соответственно, вы заключали договор с пятым банком страны и на условиях актуальных для пятого банка. А уже в мае этого года вы автоматически и на абсолютно тех же условиях становитесь клиентом одного из крупнейших банков страны и получаете доступ ко всей его инфраструктуре. Состоятельные клиенты это ценят. Поэтому в последнее время, как я говорил, мы наблюдаем существенный приток новых клиентов, которые сейчас открывают счета в Банке Москвы, а уже в мае станут VIP-клиентами ВТБ. При этом, что очень важно, мы сохраняем и всю сервисную составляющую: клиенты продолжают обслуживаться там же, теми же менеджерами с привычной высокой гибкостью, скоростью и качеством обслуживания.

— То есть вы считаете, что интеграция — это плюс?

Безусловно. К тому, что мы уже отметили, добавляем: сокращение расходов за счет исключения дублирующих функций обслуживающих подразделений — это раз. Синергия от взаимодействия с корпоративным и инвестиционным блоком — это два. Третий важный момент — большой опыт ВТБ в работе с крупными и средними компаниями и глубокая инвестиционная экспертиза в работе с юридическими лицами. Эта работа строится через прямое взаимодействие с топ-менеджментом и акционерами компаний. А это как раз и есть портрет нашего клиента. Таким образом, помимо прочего в ВТБ мы получаем доступ и к лучшим практикам построения работы с VIP-клиентами и, как следствие, выведем на новый уровень нашу работу и качество обслуживания.

Россия > Финансы, банки > gazeta.ru, 5 мая 2016 > № 1741706 Дмитрий Брейтенбихер


Россия. ЦФО > Финансы, банки > bfm.ru, 30 марта 2016 > № 1711634 Дмитрий Брейтенбихер

Дмитрий Брейтенбихер, вице- президент Банка Москвы «по-честному о частном» с Кирой Альтман

Интеграция Банка Москвы в ВТБ идет полным ходом. В мае финансовые гиганты станут одним юридическим лицом. Об этом, о VIP клиентах и о самом закрытом сегменте банковского бизнеса Private Banking обозреватель Бизнес FM Кира Альтман поговорила с вице-президентом Банка Москвы Дмитрием Брейтенбихером

В рамках проекта «По-честному о частном», обозреватель Бизнес FM Кира Альтман говорила с вице-президентом Банка Москвы Дмитрием Брейтенбихером о предстоящей интеграции Банка Москвы в ВТБ, о судьбе клиентов, о VIP-обслуживании и в целом о сегодняшней ситуации в банковской сфере.

В мае Банк Москвы и ВТБ должны стать одним юридическим лицом. Вы ждете этого события?

Дмитрий Брейтенбихер: Конечно. Хочется уже скорее начать работу совершенно другого уровня и другими перспективами развития. Это же очень серьезный процесс преобразования всей группы ВТБ. Интеграция — это часть стратегии, которая формируется под воздействием быстро меняющихся как внешних, так и внутренних факторов. Так что постоянно меняться сейчас, когда привычные бизнес-модели уже не работают, — это главное условие развития бизнеса. Очень хорошо на эту тему сказано у Гегеля: «Если объединяются слабые, то они становятся сильными. Если объединяются сильные, то они становятся непобедимыми». Это про нас.

Дмитрий Брейтенбихер, вице-президент Банка Москвы

А как клиенты относятся к вхождению Банка Москвы в ВТБ?

Дмитрий Брейтенбихер: Клиенты Банка Москвы сейчас абсолютно в уникальном и выигрышном положении. На данный момент они имеют гибкие условия и сервис от Банка Москвы. А после вхождения в ВТБ, автоматически и на абсолютно тех же условиях наши клиенты становятся VIP-клиентами ВТБ. Второго банка страны.

Они получат доступ ко всей инфраструктуре ВТБ. При этом, что очень важно, мы сохраняем и всю сервисную составляющую: клиенты продолжают обслуживаться там же, теми же менеджерами с привычной высокой гибкостью, скоростью и качеством обслуживания.

То есть клиенты Банка Москвы выигрывают от этого объединения?

Дмитрий Брейтенбихер: Абсолютно точно. Клиенты это понимают. Мы даже наблюдаем существенный приток новых клиентов, которые сейчас открывают счета в Банке Москвы, а уже в мае станут VIP-клиентами ВТБ с сохранением текущих условий и сервиса и без необходимости переоформлять документы.

Плюсы этих изменений понятны, но такие масштабные преобразования это ведь очень непросто…

Дмитрий Брейтенбихер: Кира, конечно, меняться самому гораздо сложнее, чем ждать пока климат улучшится. Но сейчас – это необходимое условие роста и развития.

А если говорить о сухих цифрах. Как в целом Банк Москвы завершил прошлый год?

Дмитрий Брейтенбихер: Очень неплохо. Объем средств VIP-клиентов вырос на 65%, клиентская база на 44%. Но, повторю еще раз, любой успех — это лишь трамплин для новых достижений. И интеграция Банка Москвы в ВТБ дает нам такие возможности. В настоящей компании должны уметь самым решительным образом менять себя сами.

Читал интересное исследование McKinsey. Они проанализировали показатели 1 500 фирм за 15 лет и пришли к выводу, что каждый год распределение инвестиций более чем на 90% коррелировало с предыдущим годом. А корреляция в ресурсах на кадры и маркетинг еще выше. При этом у компаний, которые сумели перераспределить капитал в ответ на изменение условий, показатели и темпов роста, и дохода были радикально выше.

Портрет бизнеса Private Banking Банка Москвы

То есть вы хотите сказать, что ситуация и мир вокруг меняется, а мы — нет?

Дмитрий Брейтенбихер: Именно так. Большинство в особенности крупных компаний становятся заложниками старых шаблонов и моделей, которые в новой реальности не работают. Они продолжают инвестировать исходя из опыта или бюджетов прошлых периодов, не понимая при этом, что, просто «сидя на карусели, далеко не уедешь».

Интеграция Банка Москвы в данном контексте — это и следствие, и катализатор необходимых изменений. Своего рода показатель происходящего перераспределения ресурсов и процесса преобразования Группы ВТБ.

А с точки зрения общей экономической ситуации. Сейчас подходящее время для столь серьезных преобразований?

Дмитрий Брейтенбихер: Безусловно. Смотрите, с одной стороны при интеграции Банка Москвы мы получаем: снижение издержек за счет экономии на масштабе, на административном управлении внутри объединённого банка, за счет устранения дублирующих функций и так далее.

А с другой, именно в сложные периоды очень важны умелые инвестиции в кадры, маркетинг и технологии. И здесь можно добиться очень хорошей отдачи.

Конкуренты на спаде. Это значит, что при постоянном кадровом дефиците на рынке Private Banking появляются возможности получить лучших клиентских менеджеров. Стоимость рекламы и технологических разработок снижается. Соответственно намного проще достучаться до целевой аудитории. Поверьте, VIP-клиенты особенно четко чувствуют, когда вы бодры и развиваетесь в любых экономических условиях.

То есть вы вообще не видите минусов в происходящих переменах?

Дмитрий Брейтенбихер: Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу. Мне кажется, эта китайская пословица очень хорошо отражает суть происходящего. Мы строим мельницы.

В качестве одного из преимуществ происходящих изменений в группе ВТБ, вы сказали о возможности перераспределения ресурсов в пользу основных «прорывных» направлений. А применительно к сегменту Private banking для его развития где видите точки роста?

Дмитрий Брейтенбихер: В частном обслуживании, на мой взгляд, наиболее перспективны с точки зрения ресурсоотдачи и залога долгосрочного конкурентного преимущества три составляющие. Это дистанционное обслуживание, работа с базами данных и кадры.

Дистанционное обслуживание — это все каналы связи с клиентом: и call center, и сайт, и мобильный и интернет-банкинг. Развитие всех этих каналов — одна из главных тенденций, как в части оперативного осуществления операций клиента, так и получения всей необходимой информации. Вне зависимости от времени суток и местонахождения клиента.

Тут возникает вопрос безопасности…

Дмитрий Брейтенбихер: Один наш клиент занимается морскими грузоперевозками, любит по этому поводу приводить одно из правил судоходства: «Если не уверен в безопасности – считай, что опасность существует реально». Поэтому, конечно, информационная безопасность — это основа дистанционного обслуживания.

Помимо безопасности есть еще целый ряд требований к информации. Она должна быть доступной. Предоставляться клиенту по требованию, здесь и сейчас. Второе. Важна скорость предоставления информации и обратной связи. Потому что часто принятие решений происходит уже на первом шаге поискового сценария. И третье — у информации, которую вы даете клиентам, сейчас нет шансов быть не полезной и не понятной.

Современные технологии позволяют обеспечить все эти требования. Кроме того, нельзя забывать, что клиент сам является важнейшим источником информации, накапливая и анализируя которую мы можем улучшать взаимодействие с клиентом.

Помимо дистанционного обслуживания и технологий, вы назвали еще два направления, в развитие которых нужно вкладывать, для развития Private Banking – работа с базами данных и кадры…

Дмитрий Брейтенбихер: Умение извлекать информацию из данных становится залогом конкурентного преимущества, а сбор и анализ информации — важной задачей бизнеса. Анализируя данные, можно узнать, каковы предпочтения клиента и доволен ли он, а значит, — предотвратить возможный отток клиентов и понять, чем им были бы полезны дополнительные возможности продукта или услуги.

То есть, благодаря этому можно лучше обслуживать клиентов и предлагать им самое нужное. А клиенты сейчас платят только за то, что им нужно, и только когда им нужно.

Таким образом, когда у банков есть возможность постоянно проводить мониторинг и анализ клиентского поведения, центр тяжести отношений с клиентами смещается. То есть, если раньше они строились только вокруг продажи — разовой операции, то теперь главным становится постоянное взаимодействие с клиентом и совершенствование продукта под конкретного клиента.

И благодаря внимательной работе с данными и их автоматической обработке, частное банковское обслуживание приобретет дополнительную маневренность и гибкость. Индивидуализация станет «просачиваться» в более массовые сегменты.

То есть вы хотите сказать, что в целом доля традиционного, стандартного банкинга будет сокращаться?

Дмитрий Брейтенбихер: В нынешнем его понимании, да. И основа для этого — персонализация предложения на основании данных клиента. Поэтому сейчас данные наравне с технологиями и людьми стали одним из основных активов банка, а часто и самым главным.

Кстати о людях. Вы сказали, что это третий важный вектор инвестирования в развитие Private Banking…

Дмитрий Брейтенбихер: Да. Причина тут не только в серьезном кадровом дефиците в Private Banking. Инвестирование в развитие технологий дистанционного обслуживания и работу с базами данных потребует новых компетенций от клиентских менеджеров, которые выступают уже не столько в качестве sales и операционист, сколько relationship manager. Изменения коснутся не только клиентских менеджеров. Кадровые потребности в разработке банковских продуктов смещаются к ближе к программистам, в продвижении — к специалистам CRM-систем.

Все это – лучшие кадры, технологии дистанционного обслуживания и работа с данными — должно сформировать главный актив будущего неценового конкурентного преимущества — интеллектуальный капитал.

Кира  Альтман

Россия. ЦФО > Финансы, банки > bfm.ru, 30 марта 2016 > № 1711634 Дмитрий Брейтенбихер


Россия > Финансы, банки > itogi.ru, 16 декабря 2013 > № 964876 Дмитрий Брейтенбихер

Частный интерес

Состоятельные клиенты российских банков предпочитают консервативные инструменты для приумножения личных капиталов

Private banking, один из самых закрытых секторов банковского рынка, сегодня показывает неплохой рост. Вместе с тем для того, чтобы продолжить оказывать своим клиентам качественные услуги по управлению частным капиталом, банкиры должны менять подход к своей работе. Дмитрий Брейтенбихер, вице-президент, руководитель направления private banking Банка Москвы, рассказал «Итогам» о нюансах работы рынка частного капитала.

— Дмитрий, какие тенденции наблюдаются сегодня на рынке private banking?

— В индустрии происходит ряд изменений. Это связано с тем, что ситуация на финансовых рынках становится все более неопределенной. Ведущие эксперты, экономисты, аналитики делают все более осторожные прогнозы, часто противоположные. Яркой иллюстрацией этому является неожиданное присуждение Нобелевской премии по экономике Юджину Фаме, Ларсу Питеру Хансену и Роберту Шиллеру.

— Что же тут неожиданного?

— То, что позиции лауреатов, получивших одну награду на всех, по одному и тому же вопросу радикально расходятся. Трудно представить в одной номинации создателя рациональной «теории эффективных рынков» Фаму и автора идеи иррациональных «эпидемий оптимизма» Шиллера. Это отражение того, что для частного банкира все сложнее становится найти ответ на вечные вопросы клиентов: куда вкладывать сбережения; в какой форме; как выбрать оптимальную структуру активов из огромного количества финансовых инструментов?

Другой важной тенденцией является существенное ужесточение регулирования и усиление требований к прозрачности операций клиентов private banking. Причем это касается не отдельно взятой страны, а достаточно широкого ряда юрисдикций, в том числе и традиционно считающихся офшорными. В качестве примера можно привести недавнюю ситуацию на Кипре или миграцию ряда клиентов из швейцарских банков в Сингапур и Гонконг.

Третьей значимой тенденцией, на мой взгляд, являются изменения в области технологий и информации. Еще 20—30 лет назад одним из основных факторов успешного инвестирования было обладание нужной информацией. В настоящее время существенно расширилось количество ее источников.

— Чего хочет клиент, пользующийся этой услугой?

— На мой взгляд, клиент через private banking хочет получить комплексный подход к вопросам управления капиталом, а также выстроить доверительные отношения с личным банкиром и банком. Первая задача решается с помощью инструментов финансового планирования. На их основе, а также при анализе баланса формируется комплексное предложение в виде долгосрочного инвестиционного плана с учетом юридических и налоговых аспектов, а также страхования от возможных рисков, пенсионного плана и вопросов наследования.

— Чем отличается состоятельный российский клиент от западного?

— Большинство состоятельных людей в России в отличие от классических рантье в западных банках сделали свой капитал самостоятельно и принимают активное участие в операционной деятельности собственного бизнеса. Клиенты отлично понимают риски собственного дела и доходность на каждый рубль инвестиций. При этом постепенно приходит осознание необходимости разделения личных накоплений и средств компании. В дальнейшем профиль клиента будет меняться, так как состояния будут передаваться по наследству. Здесь роль персонального банкира не только в создании оптимальной юридической структуры для наследования (хотя это и сейчас критически актуально), но и в том, чтобы человек, который получает наследство, был к этому готов. Оскар Уайльд сказал, что наследник должен обладать искусством делать деньги, и тогда ему это поможет, а если нет, то полученное богатство его погубит.

— Куда стремятся вложить капиталы наши соотечественники?

— Учитывая ситуацию в России и в мировой экономике, клиенты желают использовать личные накопления для инвестиций в достаточно консервативные инструменты: депозиты, сберегательные сертификаты, портфели облигаций (в первую очередь еврооблигаций), структурные продукты с гарантией защиты капитала, накопительное и инвестиционное страхование...

— Повлиял ли на число пользующихся private banking закон о запрете чиновникам иметь счета за границей?

— Безусловно, после принятия закона мы наблюдали некоторое движение в виде трансграничных переводов, но к радикальным изменениям на рынке это не привело. Помимо ужесточения требований государственного регулирования к значимым факторам можно добавить и повышение привлекательности крупных, в первую очередь государственных банков. А также изменение валютной структуры портфелей, увеличение доли инструментов в иностранной валюте, снижение ставок по депозитам, повышение интереса к консервативным инвестиционным инструментам и усиление трансграничной конкуренции. Я имею в виду тот факт, что разница в ставках по валютным депозитам в крупных банках России и за рубежом сократилась. Кроме того, значительно повысилась роль выстраивания доверительных отношений, многое теперь зависит от роли личного банкира, его профессиональных компетенций и рекомендаций.

Россия > Финансы, банки > itogi.ru, 16 декабря 2013 > № 964876 Дмитрий Брейтенбихер


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter