Warning: implode(): Invalid arguments passed in /usr/home/webmaster/www/polpred/pages/news.phtml on line 531

Warning: implode(): Invalid arguments passed in /usr/home/webmaster/www/polpred/lib/persons.php on line 48
Всего новостей: 2362442, выбрано 1 за 0.003 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Родионов Дмитрий в отраслях: • все
Родионов Дмитрий в отраслях: • все
Россия. ПФО > Финансы, банки > bankir.ru, 12 августа 2013 > № 887016 Дмитрий Родионов

Волго-Вятский банк Сбербанка России – один из семнадцати территориальных банков Сбербанка России. Заместитель председателя правления Волго-Вятского банка Сбербанка РФ Дмитрий Родионов считает, что сейчас банковская сфера переживает революционный период: количество и качество услуг растет молниеносными темпами.

- Как вы считаете, можно ли контролировать в России бизнес, прописывая стратегии на 5–10 лет вперед? Или же, как показывает практика и ваше общение с предпринимателями, предугадать в России, что будет завтра, невозможно?- Я немного пофилософствую, прежде чем ответить на вопрос. Есть в определенной степени самообман, когда думаешь, что все можно контролировать. В этом случае всегда возникает неожиданное для тебя событие – и в жизни, и в бизнесе. Конечно, хорошо, когда ты контролируешь все, что происходит, потому что на практике, если ты хочешь получить результат, недостаточно издать распоряжение, придумать красивую концепцию, продумать все шаги. Есть текущая работа, но что-то постоянно происходит.

Если ты хочешь получить конечный результат, мало все распланировать по действиям, нужно вложить еще туда себя – свою душу, силы, нервы. Следует понимать: если что-то отклоняется в сторону, ты должен оперативно воздействовать, чтобы все пошло по-прежнему. Поэтому, когда хочешь получить результат в своем деле, надо не просто плыть по течению, а быть немножко быстрее. Может быть, даже гораздо быстрее: ты должен действительно управлять событиями, пытаться предсказать эти события на любом горизонте. Это может быть год, месяц, неделя – в зависимости от того, какие задачи решаешь. Но, безусловно, ты должен контролировать события. Не знать, что происходит что-то вообще – это закрыть уши, глаза, все органы чувств, вариться в собственном соку. Российская экономика сегодня позволяет таким компаниям существовать. Но у нас небольшая история бизнеса. И если смотреть на нашу компанию, 20–25 лет – это, по сути, срок, сопоставимый с активной фазой жизни одного человека. Сегодня у нас не произошла смена поколений бизнесменов. Сегодня важно удержать его, потому что конкуренция обостряется, и возможности для сверхприбыли сужаются.

Все как у Карла Маркса – предельная рентабельность капитала снижается. Мы сейчас находимся в этой ситуации. И компании, которые управляют событиями, не то чтобы двигают сегодняшний бизнес, у них все органы чувств открыты: они слушают, смотрят, осязают, что происходит на рынке. Если рынок им выдает какие-то сигналы, то они быстро перестраиваются, пытаются предугадать тенденции завтрашнего дня.

- Насколько, на ваш взгляд, в бизнесе, в том числе и банковском, важна роль руководителя?

- В компании руководитель не определяет все. Неправильно, когда жизнь компании зависит только от одного лица. Всякое в жизни может быть – личные проблемы. В компании должна работать команда. Главное для первого лица не столько самому понимать, куда двигаться, ставить задачи и спрашивать с подчиненных, а сформировать команду единомышленников. Один в поле не воин – это житейская истина. Один человек может вытянуть компанию – как яркая звезда пронесется по небу и исчезнет.

- По каким критериям осуществляется подбор персонала, ведь для вашего постоянно растущего банка это вечно актуальная проблема?

- К примеру, операционисты – сотрудники, которые сидят за операционными окнами, принимают вклады, коммунальные платежи и т.д. По большому счету, дело это не очень сложное. При этом вы замечали, с одними работниками приятно общаться, от них веет позитивом, а некоторые натягивают на себя резиновую улыбку. Нашему бизнесу можно научить человека, даже не имеющего высшего образования, совершать операции, а вот приветливости, доброжелательности научить невозможно. Поэтому в компанию нужно брать правильных людей. Правильные кадры решают все. Если они у тебя есть – ты высвободил для решения остальных задач массу времени. Правильный человек сам копает, сам находит решения, сам видит, куда двигаться, и ты сверяешь часы, а правильно ли мы движемся, спорим, находим точки соприкосновения, договариваемся, движемся дальше. Это гораздо приятнее, потому что разные люди взаимно друг друга обогащают. Это и в личностном плане, и для бизнеса очень хорошо. Нет универсальных людей. Какой бы ни был руководитель, он все равно все не видит. Должны быть люди, которые один увидел, другой подсказал, у следующего возникла идея. Должна быть команда единомышленников!

- Что такое для вас «стандарты» в банковском деле? Насколько они важны для успеха?

- В свое время я разговаривал с одним из наших предпринимателей, спрашивал, как он определяет уровень сервиса, уровень качества услуг, которые он представляет. Он мне ответил: «Допустим, рынок требует 50 единиц товара, а я могу сделать 100. Но я не готов делать 100, это для меня дорого. Поэтому я делаю 55, и я лучший на рынке. А и если завтра рынок будет делать 55, я сделаю 60, у меня все для этого готово». Он контролирует ситуацию, понимает, что происходит на рынке и готов к изменениям, которые будут.

Когда вы открываете бутылку кока-Колы в Москве, Владивостоке, то пьете тот напиток, который ожидаете. И разницы не чувствуете. Это и есть стандарт. То же самое должно быть и в банковской сфере. Если вы управляете, то вы управляете всем. Иначе в один прекрасный момент вы проснетесь, а один конкурент сделал что-то лучше вас, и вы отстали. Без стандартов нельзя, особенно в большой организации. Здесь формально работают некие правила, уровень стандарта должен быть выше. Нужно ставить задачу – соответствовать требованиям не сегодняшнего дня, не завтрашнего, а послезавтрашнего.

То же самое и про людей. Два наших инженера-электрика – основоположники сбалансированности – они могут даже нематериальный актив перевести в язык прибыли. Вообще, люди приносят больше прибыли, чем что-либо другое. Больше чем технологии, авторизированные системы, новый продукт или еще что-то. Мы можем купить технологии, но они могут устареть через два года. А вкладывая в людей, мы понимаем, что эти люди создают технологии, которые устаревают, но они создают – новые. Наша задача – стать первыми в рейтинге работодателей хотя бы в банковской отрасли. Тогда мы сможем подтягивать в банк талантливых людей. Сегодня, вступив в ВТО, мы вышли на глобальный рынок. Сейчас мы приходим в магазин, видим продукцию, произведенную в Швеции, Финляндии, Китае, Корее и т.д. Мы конкурируем не на нижегородском рынке, а с мировыми компаниями.

И я абсолютно согласен с тем, что фокус-группы, маркетинговые услуги сегодня ничего не дают. Заходишь в любое сообщество, народный рейтинг, где обсуждается банковская тема, люди голосуют. Недовольный клиент – это бесплатный эксперт качества наших услуг. По большому счету я должен им заплатить за рацпредложение по улучшению нашей услуги. Это немного другая философия, подход.

- Расскажите про признаки компании-долгожителя, в том числе и на банковском рынке, и на предпринимательском. Какие правила следует соблюдать, чтобы успешно и долго работать на банковском рынке, чтобы наращивать число клиентов и их лояльность?

- Первое правило – консерватизм. В российских условиях очень сложно, делая какой-то инвестиционный проект, спрогнозировать его на 7–10 лет. Если у нас есть понимание того, что мы контролируем ситуацию на два года, то надо занимать на год, чтобы при необходимости скорректировать. Сиюминутные выгоды, какие-то преимущества очень многих искушали заработать сейчас и сегодня. Зачастую это проходит раз, два, а на третий не проходит. Поэтому мы крайне консервативны. Нам интересна прибыль в долгосрочной перспективе. Я согласен с тем, что должно быть разумное, консервативное финансирование.

Второе правило – чувствительность к окружающей среде. Если мы хотим управляемого развития, не говоря о том, что мы хотим быть лидерами рынка, мы просто должны быть и ушами и глазами. В конце 80-х годов появился проигрыватель, плеер «Сони». Его никогда раньше не было. Когда в «Сони» разрабатывали его, все эксперты дали отрицательное заключение. Маркетологи сказали – не востребовано на рынке, потому что люди не знали, что это такое. А для того чтобы узнать, хочу или не хочу, надо попробовать. Но человек-новатор, убежденный в своей правоте, предложил, внедрил, сумел переубедить всех. В 90-е годы все ходили с плеерами, как сейчас с МР3-проигрывателями. То, что сегодня происходит в банковской сфере, на самом деле – некая революция. Все меняется, сейчас есть Интернет, электронные деньги, управление счетами посредством смс-услуг. Происходит некая интеграция в телекоммуникационной и банковской отрасли. И я не удивлюсь, если в ближайшее время мы увидим более серьезные изменения в этом поле.

Есть такое понятие, как «голубые океаны»: когда меняется традиционная ниша на рынке. Пример. Все время ели салат оливье и заправляли его майонезом «Провансаль». А есть люди-вегетарианцы или постящиеся. Появился тот же самый «Провансаль», но уже специально для них.

Другой пример. Сегодня производим туалетную бумагу, а завтра делаем памперсы. Люди видят, как можно модифицировать традиционную отрасль и найти новую возможность для привлечения клиентов. Это нельзя назвать просто чувствительностью. Это некое предвидение, понимание, куда движется рынок. Есть стартапы, некая новая идея. Успешность стартапов невысока, она исчисляется единицами, десятками, то есть люди предлагают и не угадывают. А если вы хотите быть лидером, вам нужно пытаться пробовать везде. Вы должны понимать, что есть такая тенденция. Это нужно обязательно делать, иначе кто-то другой захватит новый «голубой океан» завтра.

Стив Джобс – в чем прелесть его компьютера? Он сделал его доступным, вложил туда софт. Есть «Виндус мобайл» и «Айфон» – в чем разница? У первого больше возможностей, чем у айфона, но для того чтобы установить там работающую программу, нужно перепробовать массу вариантов. А в айфоне точно все работает. Это некий социализм в капитализме – вы можете купить только то, что я продаю. Но то, что я продаю, точно работает! И, обеспечив многообразие выбора, он получил своего клиента. Поэтому чувствительность должна быть как обратная связь. Должны быть открыты глаза, и вы понимаете куда идете. Тем более бизнес в России очень сложно иметь.

И еще одно важное правило успеха на рынке – четкое сознание собственной идентичности, терпимость к новым идеям. Мы должны понимать, что мы хотим от этого бизнеса. Руководитель компании «А» сказал: «Я хочу быть лидером, я продаю те бизнесы, где я не первый или второй». Если через эту призму смотреть на самоидентификацию, мы примерно тоже идем по этому пути. Приведу пример. Сбербанк – сложная организация. В филиалах стоит кондиционер. Установили и сопровождали обслуживание, ремонт. Когда мы посчитали, во что это нам обходится, то прослезились. Вышли на рынок, а там нет таких компаний. В итоге объявили конкурс, пригласили десятка два мелких фирм. Эти фирмы позднее объединились, понимая, что такую большую компанию нельзя разрознено обслуживать. Через три года был сформирован рынок услуг по ремонту кондиционеров. Не просто дикие бригады, а крупная организация с квалифицированными специалистами. Они отстроили свой бизнес таким образом, что наши издержки на эту работу снизились в итоге на 40%.

Другой пример. У Сбербанка есть автопарк со всеми вытекающими последствиями – водителями, штатом инженеров. Когда мы отдали водителей на аутсорсинг, организациям, которые делают этот бизнес лучше, чем мы, эффект был сопоставим, тоже 40%. Когда мы поймем, кто мы, и чего хотим, что должны быть первыми, то каждый последний гвоздь в нашей работе должен быть лучшим. Если есть компания, которая лучше нас делает бизнес, то мы должны либо купить эту компанию, либо отдать ее в наш бизнес. Только тогда мы останемся первыми.

- Дмитрий, среди правил успеха вы назвали «терпимость к новым идеям». Как вы относитесь к инициативности сотрудников, клиентов – насколько часто выслушиваете и принимаете их?

- Важна терпимость к новым идеям. Нельзя бросаться из крайности в крайность. Абсолютное непринятие нового – неправильно, как и бездумное следование за новым. Появляется новая идея – можно ухватиться за нее и внедрить. Ей должен быть дан, в первую очередь, зеленый свет. Но тут же в практику ее внедрять нельзя, нужно сначала ее опробовать и испытать. Терпимость поэтому должна быть двоякой. Инициатива должна поощряться, люди должны иметь возможность свободно обсуждать идеи и свободно высказываться, должна быть атмосфера предпринимательства, но с другой стороны должен быть здоровый консерватизм. Некоторые инновации компания может и не пережить. Внутри организации должен быть иммунитет «защиты от дураков». Но инновации могут быть и полезной пилюлей.

У нас есть несколько уровней инициатив сотрудников, а есть инициативы, которые внедряются на местном уровне. Если какой-нибудь сотрудник на отдаленном филиале предложит делать что-то по-другому, он может подойти к своему начальнику и обсудить с ним это нововведение. Они посоветуются. И если все нормально, то инициатива будет внедряться, а сотрудник получит небольшое вознаграждение за идею. Если мы говорим о чем-то более серьезном, то это приходит к нам, мы рассматриваем идею и принимаем решение о внедрении. Но автор идеи всегда получает вознаграждение. А есть инновации, то есть серьезные изменения, которые рассматриваются в Москве на уровне центрального аппарата. Это серьезные идеи с экономическим эффектом порядка сотен миллионов рублей. Если клиент Сбербанка решит привнести какую-нибудь свою идею – пожалуйста, заходите на сайт, там есть страничка для этого. Люди тут же получают обратную связь, если идея действительно хороша – клиент, ее предложивший, получает небольшую денежку. Если идея действительно хороша, то клиента даже вызывают к руководителю и поощряют.

- Есть такая ловушка в менеджменте, когда от руководителя скрывают плохую информацию. Каким образом вы контролируете ситуацию с персоналом, отслеживаете все важные моменты, ведь количество офисов банка растет не то что с каждым месяцем, а с каждым днем? Филиальная сеть банка включает более 2300 подразделений, в ней работает более 17 тыс. сотрудников. Как вы их контролируете?

- Если информация скрывается, умалчивается, в итоге в таком случае получается, что «король-то голый». Подчиненный так или иначе будет выставлять ситуацию в более радужном свете, чем на самом деле. И чтобы этого не происходило, нужен выход в поле. Надо снимать информацию с места. Истории успешных компаний свидетельствуют о том, что ими руководили не кабинетные крысы, а люди, которые большую часть своего времени проводили на рабочих местах, где действительно производится продукт, где клиенты, где продукт покупают в реальном времени с реальным общением. Если мы хотим для организации будущего, то мы должны готовиться к нему уже сегодня. Будущее – маркетинг 3.0, бизнес впечатлений, постиндустриальная эпоха – как угодно можно назвать. На первом месте не товар, а клиент как конкретное имя-отчество. На первом месте правильные люди. И их правильность состоит как раз в том, что у человека должны быть открыты уши, чтобы он знал работу своей компании не по отчетам, а из реального времени и общения. Бери информацию с мест. В иерархичной организации можно смотреть на отчетность, но должно быть время, когда ты придешь и увидишь эти цифры в реальности. А не в среднем по больнице. Это элемент корпоративной культуры.

Вопрос ослабления регулирования и контроля зависит от уровня, в котором мы находились. Если мы хотим сделать компанию динамичной, а не бюрократичной, то контроль, безусловно, надо ослаблять. Должна быть зарегулированная область – например, производственный процесс. Но это не значит, что это догма, которая не меняется. Если есть инициатива, которая может его изменить к лучшему, то лучше ее быстро применить и улучшить процесс. Самая большая ошибка – это догматы. Один раз выстрелив, мы не можем долго жить на эффекте. Надо постоянно анализировать.

Нижний Новгород.

Марина Сипатова, Bankir.Ru

Россия. ПФО > Финансы, банки > bankir.ru, 12 августа 2013 > № 887016 Дмитрий Родионов


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter