Всего новостей: 2523556, выбрано 3 за 0.018 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Новиков Яков в отраслях: Финансы, банкивсе
Новиков Яков в отраслях: Финансы, банкивсе
Россия > Финансы, банки > forbes.ru, 15 марта 2017 > № 2110282 Яков Новиков

Зачем банкам стартапы: инвестиции и интеграция

Яков Новиков

Совладелец банка для предпринимателей «Модульбанк»

Стартап должен научиться привлекать клиентов на рынке, их число должно быть не меньше 70%. Благодаря этому формируются заряженные команды и существенно вырастает капитализация бизнеса

Существует несколько форматов работы банков со стартапами. Самый модный и неэффективный из них — хакатоны. Их проводят многие банки — от Сбербанка до Народного банка Казахстана. Только этой весной в России их будет 22 (!). Хакатоны — ничто иное, как попытки создать имидж инновационного банка, ведь их идеи и разработки очень редко воплощаются в жизнь.

Цель хакатона — за ограниченный период времени (обычно один день) создать полноценную версию программного продукта. Чем-то похоже на марафон по программированию. На практике отведенного времени или погружения команды в вопрос оказывается недостаточно, чтобы создать работающее решение. Поэтому банки, как правило, такие мероприятия устраивают для того, чтобы найти талантливых людей в команду.

Второй подход — более продуктивный с точки зрения создания инноваций — открыть внутри себя специальное подразделение. Например, Центр технологических инноваций в Сбербанке или «Альфа-Лаборатория» в «Альфа-банке». Такой подход эффективнее хакатонов. Он позволяет системно работать над инновациями. Сотрудники лабораторий фокусируются на улучшении клиентского опыта, но не всегда думают о том, как можно будет заработать на продукте. У них часто нет денежных целей, и продукты остаются на «полке» лаборатории, не доходят до клиентов. Правда, бывают и приятные исключения — например, «Поток», разработанный «Альфа-лабом».

И, наконец, последний вариант — банк покупает стартап полностью или большую долю в нем. Вместо того, чтобы создавать инновации внутри по непрофильным для себя продуктам, банки просто покупают лучшие практики на рынке. Так, например, банк «Открытие» поступил с «Точкой» и «Рокетбанком». Эту модель работы выбрали и мы. Так, за последнее время мы приобрели несколько компаний: «Первую онлайн бухгалтерию» — ведение бухгалтерии онлайн для предпринимателей, «Аванпост» — онлайн кассы для розницы и др. Очень важно грамотно интегрировать стартапы в бизнес — они должны максимально пользоваться преимуществами материнской компании, и при этом банк не должен активно вмешиваться в их управление.

Как выбрать, в какой стартап инвестировать? Его продукт должен решать сильную боль предпринимателей. Такая боль должна быть не только у знакомых стартапера, но и у сотен тысяч предпринимателей. Нужен не просто масштабируемый продукт, а масштабный рынок. Продукт должен кардинально менять клиентский опыт. Проекты, которые дают небольшие улучшения на 10-15% не приносят существенной прибыли, поэтому неинтересны, если цель — не только улучшать клиентский сервис, но и оставаться прибыльными. Также, у стартапа должен быть основатель с четким видением продукта. На самом деле это критически важный фактор, который сразу отсеивает многие проекты.

Что получают такие компании, которые попадают «под крыло» банка? Инвестиции, компетенции, доступ к клиентской базе, сохраняют долю в компании. Если это необходимо, компании имеют возможность даже переехать в офис банка, чтобы видеть, как создается продукт изнутри.

Фаундеры должны осознать, что их клиенты не должны быть привязаны исключительно к банку-партнеру. Стартап должен научиться привлекать клиентов на рынке, их число должно быть не меньше 70%. Благодаря этому формируются заряженные команды и существенно вырастает капитализация бизнеса. Так, в перспективе 3 лет мы за счет этого планируем увеличить капитализацию Модульбанка до $700 млн.

Если по каким-то причинам мы принимаем решение не финансировать стартап, это еще не означает неготовность с ним работать. Для таких компаний существует публичный открытый API. Это протокол, по которому компания может подключится к банку и обмениваться с нами информацией. Когда финтех-компания только начинает свою деятельность, ей нужно показать, что продукт работает. Иначе классические консервативные банки не будут тратить время на интеграцию.

Открытый API сильно сокращает это время. Если на обычную интеграцию с банками уходит от 3 месяцев до полугода, то с помощью API это можно сделать за несколько дней. Как результат — улучшается не только срок, но и издержки финтех-компаний, а это очень важно на старте. Благодаря открытому API финтех-стартап получает возможность сделать тестовую интеграцию и показать как работает его продукт на искусственных тестовых данных банка. Это сильно увеличивает капитализацию стартапа у инвесторов.

Зачем действовать именно так? Чем больше хороших сервисов бесшовно интегрированы с банком, тем больше времени клиент пользуется банком и тем выше его удовлетворенность. А, значит, вероятность заработать больше денег.

Россия > Финансы, банки > forbes.ru, 15 марта 2017 > № 2110282 Яков Новиков


Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 6 октября 2016 > № 1919965 Яков Новиков

Под белым флагом: как заработать на продукте без бренда

ЯКОВ НОВИКОВ

совладелец, управляющий директор Модульбанк

Воевать с конкурентом или превратить его в стратегического партнера? Годами вынашивать идею на миллион или зарабатывать с помощью технологий, созданных другими банками? Быть монопольным поставщиком продукта или позволить распространять его конкуренту? Решать вам.

В условиях, когда рынок и технологии меняются слишком быстро даже под давлением кризиса, второй вариант ответа выглядит явно выигрышнее. Чтобы его реализовать, не нужно быть альтруистом, пытаться копировать конкурента или перекупить его команду. Достаточно освоить новый вид партнерства между компаниями.

Речь о формате white label, при котором одна компания производит товары или услуги, а другая продает их под своим брендом. Такое разделение труда оказалось выгодно всем сторонам сделки: каждый партнер концентрируется на своей компетенции, продажи растут. Постепенно white label перекочевал из производства бытовой техники и электроники, продуктов питания и пакетов программного обеспечения и в банковскую сферу.

Так зачем же банки делятся клиентами и как это влияет на рынок?

Идея взаймы

Мы привыкли видеть банки как очень закрытые и консервативные структуры, которые неохотно делятся своими идеями и разработками. Поэтому white label — это в меньшей степени банковская история. Но рынок заставляет играть по своим правилам. Держать команду универсальных гениев, которая полностью бы обеспечила банк крутыми продуктами собственного производства, невозможно: никаких ресурсов не хватит. Тогда на помощь и приходит стратегия white label.

Как это работает в банковской сфере? Схема довольно стандартна. Первый обязательный этап — экспертиза, которая позволяет понять, есть ли спрос на ту или иную технологию на рынке, нужен ли этот продукт банкам и их клиентам. Если ответ положительный, можно приступать к разработке продукта. Этот этап сложный и, как правило, небыстрый. Все версии проходят внутреннюю «обкатку». Когда продукт прошел проверку внутри, его можно предлагать другим банкам.

Зачем это нужно нам как разработчикам? Столько сил и времени потрачено на реализацию уникальной идеи, а теперь просто взять и отдать ее? Это опасное заблуждение. На самом деле, мы в большом выигрыше. Начнем с того, что white label — великолепный драйвер для наращивания аудитории. Даже если у банка много очень лояльных клиентов, их количество ограничено. Продавая разработку другим банкам, мы охватываем в десятки раз больше потенциальных покупателей.

Теперь экономика. Конечно, маржа с каждой продажи нашего продукта сторонним банком не так велика: мы получаем только оговоренный процент с каждой операции или абонентскую плату за использование продукта. Но здесь, опять же, помогает масштаб. Если, реализуя собственный продукт своим клиентам, мы заработаем, условно, по 100 рублей с продажи, то схема с white label принесет нам по 50 рублей. Но за счет большего охвата аудитории мы наверстаем упущенное, и в целом объем нашего бизнеса ощутимо вырастет.

Еще один бонус — реальная экономия на маркетинге. Продвигать неизвестный рынку продукт не только сложно, но и дорого — уйдут десятки миллионов рублей. Продажи по white label дают нам свежую клиентскую базу, которую своими силами за короткий срок наработать просто невозможно.

И последнее, но тоже крайне важное,— white label дает нам полезную обратную связь. Мы получаем отзывы о продукте не только от конечного клиента, но и от банка-партнера. А такой фидбек бывает даже ценнее клиентских отзывов: банк, как профи в этой сфере, может указать на детали, которых пользователь не замечает, но которые в итоге все равно где-нибудь да вылезут. Часто партнер, видя какие-то недостатки, сам предлагает доработать продукт. Таким образом, мы улучшаем свою разработку за счет партнерских средств. По-моему, очень удобно.

Зачем это нужно партнеру? Здесь еще проще. Как я уже говорил, быть лидером во всех сферах нереально. Гораздо разумнее сосредоточиться на ключевой компетенции и бить в одну точку. А развивать остальные направления можно с помощью партнеров, и white label здесь — самый логичный вариант. Вся работа уже сделана за вас — на руках готовый качественный продукт, бери и продавай. При этом вы не пиарите чужой бренд: смысл white label в том, что продукт становится частью вашей собственной системы. На разработку аналогичного решения внутри компании понадобятся годы и тонны денег. Именно поэтому авторам разработки не стоит бояться воровства — пока партнер будет копировать продукт, момент для выхода на рынок уже будет упущен.

Модульный подход

Первыми в обойме «продуктов без лейбла» Модульбанка стали проекты FBR24 и «Первая онлайн-бухгалтерия», которые уже сегодня мы продаем партнерам как готовое решение. Так, сервис проверки надежности клиентов FBR24, разработанный командой Модульабнка, был успешно интегрирован в систему анализа клиентов IAutobank. Но возможности сервиса шире потребностей банков. Он будет полезен и частным компаниям для проверки своих контрагентов, клиентов и кандидатов при приеме на работу.

В июле этого года Модульбанк выпустил новое решение для ритейла, которое также реализуется по схеме white label,— это сервис автоматизации кассового учета ModulPOS. Его разработала новосибирская компания «Аванпост» при поддержке Модульбанка. По сути ModulPOS — первое расчетно-кассовое ПО, интегрированное с банком, которое может превратить любой Android-планшет в полноценный кассовый аппарат. Клиент с помощью такой системы может полностью автоматизировать розничные продажи: настроить эквайринг, наладить учет продаж, контроль выручки и движения наличных средств, печатать чеки (при подключении принтера) и передавать данные в ФНС. Основная фишка в том, что ModulPOS не привязан к конкретному банку, интеграцию с ним может настроить любой наш партнер. Не исключено, что в будущем вы встретите похожий продукт, например СамыйлучшийбанкPOS.

Премьера кассового ПО от Модульбанка (ModulPOS) совпала с новой инициативой правительства: в июле был принят федеральный закон «О применении контрольно-кассовой техники», который вынуждает весь ритейл установить фискальные регистраторы и передавать данные с каждого чека в налоговую инспекцию. Инициатива затронет почти 5 млн торговых точек — непаханое поле для банков. Обычно мелкому ритейлу в области банковских услуг доступен совсем небольшой спектр продуктов: эквайринг и самое простое расчетно-кассовое обслуживание. Гигантская доля рынка, занятая небольшими торговыми компаниями, выпадает из поля зрения банков только потому, что никто до сих пор не создал кассовое решение, интегрированное с банком. ModulPOS — это как раз та самая связка кассы и банка, нацеленная на то, чтобы сделать жизнь небольших магазинов проще и завоевать их доверие.

Конечно, white label — не панацея. Ключевые продукты мы по-прежнему оставляем внутри компании. Но концепция «продукта без бренда» может действительно раскачать рынок, даже такой консервативный, как банковский. Она позволит существенно сократить издержки, финансовые и временные, и резко нарастить объем уникальных продуктов внутри рынка. Ведь это, по сути, то самое разделение труда, которое легло в основу всей современной экономики: каждый делает то, что умеет делать хорошо, и зарабатывает на этом. Джобс говорил, что вырастил свою империю на ворованных гениальных идеях. Сегодня еще проще: чтобы построить свою империю, не надо даже воровать — достаточно понять, как работает white label.

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 6 октября 2016 > № 1919965 Яков Новиков


Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 18 августа 2015 > № 1460498 Яков Новиков

Яков Новиков: «Лучше всего с клиентами работают счастливые сотрудники»

В чем ценность работников без опыта, как наказывать за ошибки, в чем плюсы посылки сотрудников «на картошку» и о других нестандартных решениях в работе с персоналом рассказал управляющий директор Модульбанка Яков Новиков. // Марина Сипатова, Bankir.Ru

Непрофессионалы для фронтслужбы

— Яков, вы решили нанимать в проект людей без опыта работы в банковской сфере — нестандартное решение. Почему вы решили поступать таким образом?

— Начну издалека. Еще работая в Сбербанке, мы проводили массу исследований об удовлетворенности клиентов сервисами, которые им предоставляют банки. Если смотреть по 100-балльной шкале, то оказалось, что лучшие банки показывают 75 баллов, средний показатель по всем банкам — 65, а удовлетворенный клиент — это 80 баллов. Такая ситуация возникла из-за того, что представители малого бизнеса были не самыми важными для банков. Они, по сравнению с корпоративными клиентами, приносили меньше дохода и были не столь модными, как розница. Банки работали с ними по остаточному принципу. Одна из главных претензий таких клиентов — недовольство уровнем обслуживания. Поэтому мы решили сделать акцент именно на клиентском сервисе. Первый вопрос — где взять людей, которые будут работать во фронтслужбах? В их число входит несколько подразделений: клиентские менеджеры в офисах, колл-центр и служба заботы о клиентах — это та служба, которая работает с клиентом после того, как он подключился к банку.

Оказалось, что сотрудники банков привыкли к формализованным процедурам, скриптам и зачастую не рады видеть своего клиента. Банки — это не та отрасль, которая может похвастаться первоклассным клиентским сервисом. Мы решили, что научить менеджера службы заботы о клиентах банковским продуктам займет месяц-два. А научить человека быть клиентоориентированным практически невозможно. Поэтому у нас во фронтслужбах работают люди без банковского опыта.

— Как вы определяете, насколько клиентоориентирован соискатель?

— Бизнес-ассистенты в основном поддерживают клиента в чате в личном кабинете. Поэтому, перед тем как взять бизнес-ассистента на работу, мы с ним общаемся в мессенджере: задаем вопросы, смотрим, насколько понятно он излагает свои мысли, действительно ли ему важна проблема клиента. Конечно, на должности, связанные с IT, риск-менеджментом, банковскими операциями и т. д. мы берем людей с многолетним, успешным, профильным опытом в лучших компаниях.

— Каким образом выстроена в вашей компании система мотивации?

— Для нас важный показатель — готовность клиента рекомендовать сервис своим друзьям. Фактически, это показатель NPS. После того как клиент открывает расчетный счет, ему звонит наш бизнес-ассистент: он интересуется, как предприниматель доехал до отделения сервиса, все ли было нормально при подключении счета. И затем следует главный вопрос: готов ли он рекомендовать нас друзьям? Мы просим оценить уровень сервиса по десятибалльной шкале. Если он ставит девять или десять баллов — идет в плюс, если до шести баллов — идет в минус, если от шести до восьми — это нейтральный показатель.

Потом из положительных отзывов мы вычитаем негативные и получаем показатель NPS. Для клиентских менеджеров этот показатель должен быть не менее 90%. Если он ниже, то всему клиентскому офису мотивация не выплачивается. Предприниматели, когда выбирают расчетный счет, обычно советуются со своими друзьями. Значит, если клиент не готов нас рекомендовать, это ограничивает привлечение новых клиентов.

Сейчас все привыкли ставить лайки. И мы решили пойти дальше: когда в чате заканчивается обсуждение вопроса с клиентом, он может поставить лайк либо дислайк. За прошедшую неделю было порядка 400 диалогов с клиентами и 325 из них оценены положительно, 58 — нейтрально, 17 — негативно. Это — неплохой показатель. У бизнес-ассистентов мотивация завязана на том, как оценивают клиенты общение в чате. Если клиенты ставят больше дислайков, то мотивация бизнес-ассистентам не выплачивается. Мне кажется, что такая обратная связь очень важна.

Поход «на картошку»

— Офис вашего сервиса — это open-space. Топ-менеджеры не имеют своих кабинетов и работают в одном помещении с сотрудниками. Какие цели вы преследовали, создавая такое необычное офисное пространство?

— Бизнес развивают три партнера. У нас нет кабинетов, к которым привыкли банкиры: с кофемашиной, секретаршей, красивой мебелью. У нас даже нет стационарных рабочих мест — мы каждый день работаем в разных отделах. Например, с бэк-офисом: нам важно послушать, какие темы являются для них наиболее «горячими» в работе. Когда все работают в одном пространстве, люди обмениваются информацией — нет барьеров в виде дверей, закрывающихся перед носом сотрудника. Поэтому вопрос, требующий вмешательства топ-менеджера, можно решить быстро. Еще у нас есть очень удобные диваны: надоели стол и стул –- пожалуйста, работай с комфортом.

Мы активно используем практику под названием «сходить на картошку» — когда сотрудник один или два раза в месяц должен поработать в другом подразделении. Например, IT-специалист один день поработает в качестве бизнес-ассистента. Так он учится общаться с клиентом, отвечать на его вопросы, чувствовать ту боль и благодарность, которую выражают предприниматели. Мы с партнерами тоже общаемся с клиентами в чатах, чтобы быть ближе к ним.

— Насколько я знаю, в офисе банковского сервиса нет строго оговоренных часов работы, главное — вовремя делать свою работу. Каким же образом вы контролируете сотрудников?

— У нас есть сотрудники с жестким графиком, потому что их работа привязана к обслуживанию клиентов. Например, у бизнес-ассистентов есть смены. Здесь важно: когда у бизнес-ассистентов заканчивается смена, они не сразу уходят, а просматривают все вопросы, которые поставили в течение дня клиенты. Есть правило — бизнес-ассистент не уходит с работы, пока не закроет все эти вопросы.

Такая же история с клиентскими менеджерами в офисе — они работают с девяти утра до девяти вечера. Для сотрудников других отделов, например продуктовиков, маркетинга, установлен более свободный режим работы. Ведь в первую очередь важен результат, который каждый приносит в копилку. Нет смысла нанимать толковых людей и постоянно их контролировать. Это — абсолютно бессмысленная трата времени. При этом у нас есть система «трэкшенов» — каждую неделю мы собираемся всей командой и обсуждаем, кто каких результатов добился, кто с какими сложностями столкнулся при выполнении своих дел. Мы обязательно обсуждаем текущие финансовые результаты и бизнес-цели.

Довольный сотрудник

— Я знаю также, что вы считаете, что счастливый, живущий наполненной жизнью человек, является также эффективным на работе. И каким образом вы влияете на этот уровень счастья?

— В рабочие дни мы стараемся наполнять жизнь сотрудников интересными событиями. У нас есть диванчики, проектор, и по четвергам мы собираемся для того, чтобы посмотреть фильмы. Многие из них связаны с тем, чем мы занимаемся. Например, один из последних фильмов, которые мы смотрели,— с Брэдом Питтом, «Человек, который изменил все». В нем рассказывается о том, как грамотно построить успешную команду, когда у тебя есть не самые сильные игроки.

Еще один проект, который нам очень понравился,— «Гонка героев», приуроченный к Дню Победы. Это серьезное мероприятие – 10-километровая полоса с препятствиями. Например, нужно проползти ползком под танком, затем преодолеть 50-метровый ров с водой. Важно, что результат измеряется по последнему участнику команды. Это очень сильно мотивирует людей поддерживать друг друга. Важно понимать, что наши клиенты — часть нашей команды. В «Гонке героев» вместе с нами участвовали пять наших клиентов.

Мы используем простой подход: если сотрудник недоволен работой и жизнью, то хорошо работать с клиентом у него не получится. Любой человек хочет быть успешным. И, если у него не получается хорошо выполнять работу, то никакими корпоративными мероприятиями это не исправишь. Важный момент — работодатель должен создать необходимые условия для сотрудников, которые позволят им эффективно справляться с поставленными задачами. А мероприятия, о которых я рассказывал, позитивно сказываются на командном взаимодействии: после них сотрудники активнее общаются между собой, помогают друг другу.

Право на ошибку

— В вашей компании нельзя использовать слово «ошибка», оно заменено на понятие «вызов». Каким же образом вы наказываете сотрудников?

— Философия общества не дает человеку права на ошибку. Этим мы отличаемся от США. В России человек, который сделал неуспешный бизнес, считается неудачником. В Штатах он — предприниматель, который извлек опыт из своих ошибок. Есть хорошая книга «Жалоба как подарок». Жалоба возникает тогда, когда компания совершила ошибку и клиент недоволен. Здесь важный момент — надо воспринять эту жалобу как подарок и сигнал о том, где тебе нужно стать лучше. Если же в компании начинается «охота на ведьм» — поиск того, кто промахнулся, то люди, конечно, постараются работать без ошибок, но, как известно, ошибок не допускает тот, кто ничего не делает. Мы заинтересованы в быстром и динамичном развитии бизнеса — нам важнее понять, в чем причина некачественной работы.

Как-то будучи на стажировке в немецком банке, я спросил: что вы делаете, если ваш кредитный специалист допустил ошибку? Они ответили, что выясняют причину ошибки и в первый раз, и в последующие разы. Нашему менталитету ближе другой подход: найти виновного, наказать его, и тогда он якобы не будет совершать промахов. Но если человек не будет делать ошибки, он никогда не создаст ничего нового, а будет всю жизнь идти проторенной дорожкой. Когда ты хочешь предоставлять сервис, превосходящий ожидания клиентов, тебе постоянно приходится экспериментировать. Недавно я прочитал отличную цитату одного из европейских руководителей о том, что во все компании следует привлекать как можно больше активной молодежи. Он сказал, что лучше пять лет ошибок, чем 50 лет саботажа.

Перенос подходов компании в регионы

— Вы активно развиваетесь в регионах: буквально недавно открыли представительство в Нижнем Новгороде. Каким образом вы подбираете и обучаете людей в регионах?

— Нам важно, чтобы человек не просто обладал профессиональными навыками в своей области — нужно, чтоб он разделял наши подходы. Фактически, переносил ДНК компании в регионы. Поэтому наши представительства поехали открывать бывшие клиентские менеджеры московского офиса — он был открыт первым. Эти сотрудники до мозга костей пропитаны нашей культурой и отношением к клиенту. Наш расчет — они заразят, в хорошем смысле, этой «болезнью» новых сотрудников.

Над программой подготовки региональных сотрудников мы сейчас активно работаем. Планируем ввести обязательную оценку сотрудников, которую они будут проходить по результатам испытательного срока. Мы работаем с разными форматами обучения. Сейчас особой популярностью пользуются видеоролики, которые опытные сотрудники сами записывают для обучения новичков. Мы снимаем их на обычную камеру GoPro или просто на Iphone. Они получаются понятными, человечными. Очень важно, что в этом участвуют все сотрудники и все отделы.

Анализ клиентского опыта

— Яков, расскажите про целевую аудиторию вашего сервиса. Чегоо ждут ваши клиенты, каким образом вы наладили с ними обратную связь?

— Клиенты были недовольны не только сервисом, но и продуктами, которые им предлагают банки. В большинстве случаев интернет-банк для малого бизнеса заточен под бухгалтеров средних и крупных компаний. Предпринимателям просто неудобно пользоваться его услугами. Когда мы запускали наш проект, было несколько вариантов. Первый — это реализовать то, что мы уже знаем и считаем правильным. Второй вариант — посмотреть, что делают конкуренты, сделать чуть лучше и на этом успокоиться. Но мы поняли, что копирование всегда хуже оригинала.

Многие банки сейчас ввязались в «гонку вооружений»: глядя на конкурентов, они стараются вместить как можно больше функций в свой продукт. Но они не задумываются, пользуются ли этими функциями их клиенты и, если да, то каким образом они это делают. Мы не только проводим глубинные интервью с клиентами, но детально анализируем то, как клиент пользуется нашим продуктом.

Приведу пример. Когда мы находились на начальном этапе, возникло обсуждение: добавлять ли форматирование текста в чате, где клиенты переписываются с бизнес-ассистентами? После анализа чата выяснилось, что только 2% клиентов пользовались этой функцией, а остальным она не нужна. Важно четко, системно отслеживать, как клиент пользуется продуктом. И стараться оперативно настраивать продукт на удобный формат.

Социальные сети — это прекрасное средство обратной связи. Клиенты охотно пишут о том, как они видят продукт и что нужно в нем поменять. Мы решили каждый месяц писать небольшую статью в группах про то, как мы изменились, также будем называть имена клиентов, которые подсказали ту ли иную идею. Например, на главной странице портала при отображении суммы на счету копейки округлялись. Нам показалось, что клиентам будет удобнее видеть целую сумму. Оказалось, это не так, потому что иногда не хватает копеек, чтобы произвести платеж. Клиент дал нам такую обратную связь, и мы за короткий срок все исправили. Теперь на главной странице отображается точная сумма денежных средств, включая копейки.

Казалось бы, что такого особенного: показать копейки? Но изменения накапливают клиентский опыт использования продукта. Их число растет не потому, что мы так решили, а потому, что многие клиенты так захотели.

На начальном этапе запуска продукта мы задали первым клиентам вопросы: какими функциями и как они пользуются? У нас было порядка десяти гипотез, мы были уверены, что и как надо делать. Но после опроса половина из них ушла в корзину. Одна из гипотез была такая: клиентам интересно, сколько они платят за банк. Выяснилось, что девять из десяти клиентов не знают, какие у них расходы на банк. Для клиента важно одно — он не готов платить за воздух. Если он не пользуется сервисом, то он не хочет платить пустую абонентскую плату. Поэтому мы приняли решение не брать плату за обслуживание абонентского счета.

Проблем нет — есть вызовы

— Какие проблемы, а точнее «вызовы», сейчас стоят перед банковским сервисом?

— Проект по мере своего движения сталкивается не с проблемами, а, я бы сказал, с определенными задачами. Год назад нас было только трое. Самой важной задачей было собрать команду и не ошибиться в ключевых людях. Создать команду практически с нуля сложно, но у нас это получилось. Вторая задача — выпустить на рынок стабильно работающий продукт. В наш сервис интегрировано порядка семи IT-систем.

Когда мы справились с этой задачей, возникла новая — привлечение клиентов. Первая сотня клиентов пришла за полтора месяца. Сейчас за месяц к сервису подключается около 900 новых предпринимателей. Темпы привлечения клиентов выросли примерно в семь раз по сравнению с январем этого года. Далее возникла новая задача — чтобы с ростом клиентов нам удалось поддержать тот уровень сервиса, который мы обещаем. Мы работаем над этим, и у меня нет сомнений, что мы справимся с задачей.

— Яков, какие планы вы поставили перед собой на вторую половину этого года?

— Если говорить про количественные показатели, то для нас определенной вехой стало первое апреля. Первого апреля 2014 года мы договорились с инвестором о запуске этого проекта. Поэтому исторически сложилось, что мы меряем «апрелями». К первому апреля будущего года у нас должно быть 15 тысяч клиентов, и при этом мы должны выйти на операционную окупаемость. Это значит, что наши расходы, за исключением капитальных, будут покрываться за счет доходов от проекта. Для этого нужно подключать в месяц около 1200–1300 клиентов, сейчас наш показатель — 900 предпринимателей ежемесячно. Кроме того, мы запускаем несколько продуктов, выгодных для банка и удобных для клиентов. Например, уже работает экспресс-гарантия для компаний, выполняющих государственные заказы. Решение о выдаче гарантии принимается за два часа — клиент может быстро получить этот продукт. Также начала работать функция валютного контроля. Он является большой головной болью для клиентов, которые либо получают деньги от нерезидентов, либо платят за границу. Если бухгалтер клиента — гражданин Украины или Белоруссии — тоже распространенная ситуация. Валютный контроль — это всегда много справок, риски попасть под высокий штраф и много других неприятностей. Мы поменяли этот сервис для клиента: бизнес-ассистент сам заполнит необходимые документы, а клиенту нужно их просто подписать в своем личном кабинете.

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 18 августа 2015 > № 1460498 Яков Новиков


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter