Всего новостей: 2528376, выбрано 2 за 0.015 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Поляков Михаил в отраслях: Финансы, банкивсе
Поляков Михаил в отраслях: Финансы, банкивсе
Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 5 декабря 2016 > № 1993781 Михаил Поляков

Михаил Поляков: «Если мы на 97% корпоративный банк, распыляться на розницу смысла нет»

Михаил Поляков, председатель правления Нордеа банка

Беседовала: Елена Гостева, редактор Банкир.Ру

О том, почему Нордеа банк в России в свое время решил уйти с розничного рынка, где он может конкурировать с лидерами банковской индустрии, где дочерняя структура скандинавской группы в России зарабатывает больше и чем банк привлекателен для крупного корпоративного клиента, порталу Bankir.Ru рассказал председатель правления банка Михаил Поляков.

— До назначения председателем правления банка вы занимались в нем корпоративным бизнесом. А сейчас, по сути, весь бизнес и состоит из обслуживания корпоративных клиентов, так как какое-то время назад банк принял решение отказаться от работы на розничном рынке. Что сегодня представляет собой возглавляемая вами финансовая организация и как вам работается?

— Нордеа банк как был, так и остается в первую очередь корпоративным банком. Наша стратегия — классический корпоративный и инвестиционный банкинг. И вся наша активность, связанная с сокращением розничных операций, направлена на то, чтобы более четко следовать этой стратегии. Я сразу оговорюсь, что розница — хороший бизнес, она никогда не была для нас убыточной, она прибыльна и на сегодняшний момент. Оставшиеся у нас на балансе розничные кредиты не создают никаких сложностей. Единственный вопрос заключается в том, что розница не соответствует заявленной банком стратегии. Если мы на 97% корпоративный банк и приняли решение фокусироваться на этом типе бизнеса, значит распыляться на розницу никакого смысла нет.

«После 2008 года розница стала очень рискованным занятием»

— С чем было связано решение об уходе с розничного рынка, раз этот бизнес не убыточен? С тем, что вы поняли в какой-то момент, что на нее банк отвлекает большие ресурсы, и розничный бизнес не дает такого эффекта, из-за которого стоило бы его поддерживать?

— Изначально мы построили сеть филиалов и систему продаж кредитов — и потребительских, и автомобильных, и ипотеки. Мы активно привлекали вклады и развивали полноценную линейку услуг для частных лиц. А в 2008 году случился кризис, и все банкиры задумались о том, какие еще риски нас ждут в разных сегментах и разных направлениях бизнеса. И мы начали корректировать свое видение того, что мы хотим делать на этом рынке. Наша штаб-квартира в Скандинавии всегда была ориентирована на взвешенную оценку кредитного риска. Так вот, после 2008 года розница стала очень рискованным занятием. И очень многие продукты для частных лиц стали для нас неприемлемы. Время показало, что наш выбор был правильным. Сейчас мы видим, как тяжело на рынке монопродуктовым банкам и тем игрокам, кто сфокусирован на рискованных сегментах рынка.

— Ваш уход из розницы был стремительным?

— Не совсем так. Сначала мы сфокусировались на одном продукте — ипотеке, поскольку в этом сегменте у банка было конкурентное преимущество: достаточно дешевое фондирование и возможность кредитовать только качественных заемщиков. И в то время мы продвигали ипотеку довольно активно.

Но рост корпоративного бизнеса у нас всегда существенно опережал рост розницы. И наша модель всегда была ориентирована в большей степени на работу с юридическими лицами. И в какой-то момент времени мы задали себе вопрос: о’кей, а во что мы хотим играть на этом рынке? Я не говорю о соперничестве с национальными чемпионами: чтобы с ними тягаться, нужно потратить космическое количество денег, и не факт, что удастся добиться результата. Но если у тебя нет цели добраться до пьедестала, вопрос: а нужно ли вообще это делать? И мы решили сфокусироваться там, где у нас сосредоточена максимальная эффективность, самые сильные компетенции, где мы можем конкурировать с лидерами рынка и где мы зарабатываем больше. Розница — хороший бизнес, но ее эффективность у нас была несколько ниже, чем нам хотелось бы, и она не соответствовала нашей стратегии, поэтому мы приняли решение из нее уйти.

«Для того чтобы быть нашим клиентом, надо быть хорошим заемщиком»

— А бизнес банка изначально строился на обслуживании тех корпоративных клиентов группы Nordea, которые пришли работать в Россию?

— Нет, конечно. Банк вырос на работе с крупнейшими российскими компаниями. С того момента, как группа Nordea приобрела Оргрэсбанк, за полтора-два года мы показали десятикратный рост бизнеса.

— Тогда логичный вопрос: вот вы говорите, что розница затратна и рискованна, но ведь в корпоративном бизнесе есть обратная сторона — можно быстро остаться без любого клиента?..

— Конечно.

— Тогда чем вы как финансовая организация так привлекательны для крупного корпоративного клиента?

— Риск потерять любого клиента существует всегда. Как клиента удержать? Это вопрос регулярной и кропотливой работы по выстраиванию отношений. Мы адекватно оцениваем свои конкурентные преимущества, у нас есть хорошие продуктовые предложения, работает очень профессиональная команда, стабильно положение материнской структуры на европейском рынке, есть возможность проведения нестандартных кроссграничных операций. То есть в общем и целом мы очень хороший европейский банк. И чтобы работать с нашими клиентами, нам нужно становиться все лучше и лучше. Но вы правы: риск в один прекрасный момент получить падающий рынок корпоративного кредитования есть. И сейчас корпоративные портфели кредитов сокращаются абсолютно у всех.

— Многие банки говорят, что в состоянии нестабильности даже не цена ресурсов решает проблему. А то, что спроса на заемные деньги нет. Корпорации не очень понимают, во что они будут инвестировать те деньги, которые они получают в виде кредитов, и стараются этих кредитов не брать. А кредитный бизнес — это все же основной бизнес любого банка. Как вы себя чувствуете в этой ситуации?

— Кредитный бизнес — это один из основных бизнесов банка, он приносит большой объем доходов. Но мы занимаемся не только кредитованием, наша продуктовая линейка значительно шире. А пропорции между доходами по кредитам и комиссионными доходами от других операций, к счастью, становятся все лучше и лучше.

— То есть вам удалось сделать упор на комиссионный бизнес?

— Мы, безусловно, стараемся делать на это упор. Нам точно есть над чем еще работать.

— Запросы компаний в области кредитов сильно изменились?

— Сейчас крупнейшие компании активно снижают объемы долга. После кризиса многие заемщики пересмотрели свои аппетиты в отношении кредитных ресурсов, стали осторожно подходить к инвестиционным программам, более внимательно и адекватно оценивать приобретаемые и продаваемые активы, лучше управлять своими портфелями.

И да — компании стремятся избавляться от непрофильных активов. Во многих корпорациях идет работа над повышением эффективности бизнеса. Для нас это и хорошо, и плохо. Хорошо — потому что качество кредитного риска становится лучше, клиенты менее подвержены внешним воздействиям, они эффективнее управляют своим бизнесом, лучше строят риск-менеджмент, у них более устойчивые, адекватные модели развития. С другой стороны, мы понимаем, что потребности в заемных ресурсах становится объективно меньше.

— Можете назвать отрасли, в которых у вас крупнейшие клиенты?

— Химия и нефтехимия, металлургия, телеком. И, конечно, добывающая нефтяная и газовая промышленность.

— То есть для того чтобы стать вашим клиентом с желанием получить деньги, нужно быть первоклассным заемщиком?

— Нужно быть качественным заемщиком. Компания не обязательно должна быть крупнейшей, мы оцениваем заемщиков не по размеру. В первую очередь мы смотрим на качество риска, и по этому критерию, как правило, проходят именно крупнейшие компании. Мы можем работать с заемщиками не только верхнего эшелона, если модель их бизнеса, баланс и структура позволяют нам их финансировать. Если наш внутренний рейтинг по клиенту хороший, то почему бы нам с ним не работать?

— То есть это хорошо, если эта компания в своем секторе уникальна, или, по крайней мере, в этом секторе рынка не много компаний?

— Рыночная позиция — это один из факторов нашей оценки заемщика. Если у тебя уникальная рыночная позиция, при этом рынок, на котором ты работаешь, стабилен — это огромный плюс.

— Что еще учитывается?

— Разумный уровень долга. Капитализация, объем собственных средств в бизнесе. Ликвидность компании и как компания ей управляет. Срочность пассивов и активов, структура активов. Риски, связанные с валютами. Например, если выручка у компании в рублях, а кредитный портфель в долларах, то очевидно, что существует курсовой риск. Он может покрываться какими-то хеджирующими инструментами, а может не покрываться, и от этого зависит, как мы на такое положение дел будем смотреть: как на чистый риск или на риск под управлением.

«Санкции случились тогда, когда мы уже были огромным банком»

— Можно ли вас спросить, как сказались на банке санкции?

— Санкции одинаково влияют на все российские банки, вне зависимости от того, кто является материнской компанией. Потому что при финансировании в иностранной валюте и у госбанков, и у частных банков, и у иностранных дочек есть одна и та же проблема: банки-корреспонденты не проводят платежи. А если они с той стороны платежей не акцептуют — вот и всё, конец истории.

— Я правильно поняла, что у вас нет сейчас в клиентах компаний, которые находятся под санкциями и привлекают средства в валюте?

— В портфеле? Есть.

— И как вы с ними работаете?

— Санкции случились тогда, когда мы уже были огромным банком, и у нас уже существовали договорные отношения, и были выданы кредиты ряду компаний, которые потом под санкции попали. Все их кредиты обслуживаются в срок, и эта работа ведется в правовом поле, но при этом, конечно, новых займов мы не выдаем. Развитие бизнеса с такими компаниями сегодня — это прерогатива госбанков.

— Ваш прогноз: что ждет экономику России и мира в дальнейшем?

— Скорее всего, мы уже не увидим дорогой нефти, например по $100 за баррель. Потому что современные технологии позволили разрабатывать сланец, и цена будет находиться в определенной вилке. Как только она повышается до определенного уровня, тут же размораживается добыча сланца, он «доливает» рынок, стоимость барреля опускается. Как только мы уходим ниже определенного уровня, замораживается сланец, остаются традиционные производители, соответственно, цена начинает корректироваться. Думаю, мы будем находиться в коридоре плюс-минус $50 за баррель и не увидим никаких резких скачков цены в очень продолжительной перспективе.

«У людей есть карты, но они могут расплатиться ими далеко не в каждом магазине»

— В ближайшей перспективе для российского финансового бизнеса в чем вы видите выход: в информационных технологиях, в уходе в интернет от классического банкинга?

— От классического банкинга мы все равно никуда не уйдем. У нас будет комбинация между разными решениями для разных клиентов, для разных сегментов. То, что хорошо для розничных клиентов, не всегда работает для корпоративных, и наоборот. Через какой-то промежуток времени менее востребованными станут сети. Потому что даже при качественном уровне сервиса ничто не может сравниться с адекватным IT-решением, когда тебе никуда не надо идти и у тебя 24 часа в сутки доступ к счету. Для этого, правда, необходимо, чтобы, кроме банковской, и остальная инфраструктура была к этому готова. Сейчас это несоответствие очень заметно в регионах, у людей есть карты, но они могут расплатиться ими далеко не в каждом магазине.

— Вот у вас осталось всего лишь два офиса: в Москве и Санкт-Петербурге. Но кому-то же ведь, наверное, и поговорить с банком надо?

— Обязательно надо поговорить, и мы разговариваем. Большинство штаб-квартир крупных корпораций находятся либо в Москве, либо в Санкт-Петербурге. Поэтому две точки — более чем достаточно. Для работы с платежами есть «банк-клиент». Если нам нужно делать бизнес для компаний за Уралом, например в Новосибирске, нам ничего не мешает физически туда долететь.

— И там поговорить?

— Абсолютно так. Для крупных корпоративных клиентов банк с сетью отделений, с офисом поблизости давным-давно перестал быть необходимым. Эти крупные клиенты в банк не приезжают никогда. Мы же всегда готовы приезжать к ним.

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 5 декабря 2016 > № 1993781 Михаил Поляков


Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 29 января 2014 > № 998950 Михаил Поляков

Как выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, минимизировать риски невозврата, и чем плоха ценовая конкуренция, в интервью Bankir.Ru рассказал заместитель председателя правления Нордеа банка Михаил Поляков.

– Михаил, Нордеа банк является частью европейской банковской группы Nordea, штаб-квартира которой находится в Стокгольме. В чем специфика работы Нордеа банка на российском рынке? Она есть?– Рынки отличаются. У нас есть определенные требования регулятора, свое законодательство. В этом смысле Россия отличается от Европы и, в частности, от Скандинавии.

Когда Группа приобретала российский Оргрэсбанк, впоследствии сменивший название на Нордеа Банк, у нас было общее понимание, как мы планируем вести бизнес, но разные кредитные политики, разные практики и подходы в работе. Тогда же был запущен процесс интеграции, который шел достаточно продолжительное время. Мы занимались этим по всем направлениям. Начали с кредитных рисков как с наиболее важной темы. Сейчас мы интегрированы полностью: у нас единая кредитная политика, единый подход к оценке рисков, единые процедуры одобрения кредитного решения.

– Группа Nordea представлена на нескольких домашних рынках: Швеции, Финляндии, Норвегии, Дании, Эстонии, Латвии, Литвы и России. Чем вызван именно этот выбор?

– Группа Nordea образовалась в результате слияния ряда банков Скандинавии и Дании, поэтому можно сказать, что «выбор» рынков обусловлен исторически. Далее группа вышла на рынки Балтии и России. Сегодня Nordea имеет представительства по всему миру от Нью-Йорка до Сингапура, хотя активные операции осуществляются в Скандинавии, балтийском регионе и России. В Скандинавии Nordea является крупнейшим банком для частных и юридических лиц.

В настоящее время Нордеа Банк является основным обслуживающим банком для клиентов скандинавского региона в России, при этом, безусловно, мы активно наращиваем бизнес с российскими корпорациями.

– Как «ведут себя» объемы фондирования со стороны материнской компании: они стабильны, увеличиваются или уменьшаются?

– У нас нет ограничений в предоставлении ресурсов со стороны материнской компании. Группа будет поддерживать дочерний банк фондированием ровно настолько, насколько это будет необходимо. Нам не говорят: «Мы вам дадим еще миллиард и всё», – так вопрос не стоит. Но нам говорят: «Давайте посмотрим, как мы хотим вырасти в течение, например, следующего года, с какой маржой, с каким уровнем риска, сколько нам для этого необходимо капитала, фондирования».

– Ресурсы материнской компании возвратные?

– Конечно, если это не капитал.

– Скандинавский банк – банк универсальный – там обслуживаются и частные лица, и корпораты. В Нордеа банке какое направление бизнеса превалирует?

– На сегодняшний день российский банк – банк в основном корпоративный. Это было стратегически осмысленное решение. После того как Nordea приобрела Оргрэсбанк, мы посчитали необходимым и возможным качественно изменить кредитный портфель.

За счет того, что появилось фондирование со стороны материнской компании, банк стал гораздо более конкурентоспособным. Мы переориентировались в части кредитования со среднего бизнеса на сегмент крупных и крупнейших российских корпораций. Достаточно большие лимиты, которые нужно было там устанавливать, привели к тому, что быстро вырос портфель и произошел рост в корпоративном бизнесе.

Розница – бизнес более системный, монотонный, который не растет очень быстро, если банк не идет в какие-то очень высокорискованные сегменты. А мы изначально не были готовы принимать высокие риски. Нам это неинтересно. Тем не менее банк активно развивает и розничное направление и предлагает полную линейку продуктов для частных лиц.

Кроме того, мы как в розничном, так и корпоративном бизнесе стараемся реализовывать стратегию домашнего банка. Мы нацелены на выстраивание долгосрочных устойчивых отношений с клиентами, что является основной ценностью группы, основным принципом ее работы. POS-кредитование не дает возможности такого долгосрочного сотрудничества.

За последние несколько лет мы очень сильно выросли в корпоративном бизнесе. В рознице мы тоже выросли, но ее доля остается невысокой – порядка 10%.

– Планируете ее увеличивать?

– Мы наращиваем объемы розничного бизнеса достаточно интенсивно. Делаем это в тех продуктах, которые считаем интересными, которые дают нам возможность выстраивать с клиентами долгосрочные отношения. Мы развиваем розницу, но с оглядкой на окупаемость и эффективность. При этом корпоративный бизнес продолжает активно развиваться, поэтому соотношение долей портфеля остается примерно на одном уровне.

К тому же для того, чтобы корпоративному блоку вырасти, предположим, на миллиард, нужно приложить существенно меньше усилий, чем рознице.

– «Обеспечение качества кредитования является одной из основных финансовых целей Нордеа банка» – так заявлено в стратегии банка. Как достигается эта цель? Я имею в виду, как соотносимо качественное кредитование и наращивание его объемов?

– Это возможно. Всё зависит от того, на чем вы фокусируетесь, какие продукты и каким клиентам предлагаете. Если говорить о кредитах, то в 2009 году, в самый разгар кризиса, у нас был один из самых низких уровней проблемных кредитов по корпоративному кредитному портфелю. Этому есть несколько объяснений.

Во-первых, мы очень внимательно отбираем тех клиентов, которых кредитуем. В основном это крупные и крупнейшие российские корпорации из ряда отраслей, с которыми мы давно работаем. У нас есть отраслевая специализация. Глубокое знание отрасли дает нам дополнительные преимущества и определенные выгоды. Мы досконально знаем не только то, что происходит с нашим конкретным клиентом, но и то, что происходит в отрасли в целом. В результате можем очень быстро и эффективно реагировать на любого рода изменения и правильно оценивать все риски.

Во-вторых, клиент изначально очень четко понимает набор ковенант, набор условий, на которых мы кредитуем. Это позволяет избегать каких-то неприятных сюрпризов в течение жизни кредита.

В-третьих, если возникает некая проблема, которая потенциально может повлиять на обслуживание долга, то мы садимся за стол переговоров. Будучи домашним банком для клиентов, мы предполагаем, что будем находиться с ними и в «хорошую», и в «дождливую» погоду.

Никому не нужны дефолты, никто не хочет проблем, мы не нацелены отнимать бизнес, банкротить заемщика. Очень часто клиенту проще помочь, договориться о реструктуризации кредита, если есть понимание того, как можно выйти из ситуации, нормализовать бизнес компании. Это лучше, чем пытаться «играть мускулами».

– И какая сейчас погода превалирует на рынке?

– Пасмурная.

– Если говорить о пуле клиентов, кого там больше – постоянных или новых компаний?

– У нас не очень большой «оборот» клиентов. Мы делаем всё для того, чтобы выстраивать с ними долгосрочные отношения, и делаем это успешно. Из банка уходят немногие клиенты.

Нордеа Банк в России, так же как и вся группа Nordea, раз в год измеряет уровень удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. По корпоративному бизнесу этот показатель достаточно высок – выше, чем в некоторых скандинавских странах. Это вовсе не означает, что у нас есть возможность «расслабиться». Мы уделяем большое внимание и прилагаем множество усилий, чтобы сохранить нашу клиентскую базу. При этом равноценным приоритетом для нас является также и привлечение новых клиентов из различных сегментов и отраслей экономики. Привлекая новых клиентов, мы стремимся диверсифицировать клиентскую базу и кредитный портфель.

– Как удерживаете клиентов? Наверное, много кто из банков хотел бы с ними тоже поработать.

– Здесь важны надежность, предсказуемость и хорошее качество сервиса. Банк должен быть прозрачен, должно быть понятно, как принимаются кредитные решения, насколько быстро. Когда ты работаешь с лимитом порядка миллиарда евро, то это становится чрезвычайно важным. С большинством наших крупных корпоративных клиентов мы регулярно встречаемся, чтобы проговорить любые изменения, которые происходят на рынке. Нужно понимать, что происходит у клиента, и со своей стороны регулярно давать обратную связь относительно того, есть ли какие-то изменения у нас. Клиенты ценят то, что у нас эти изменения практически не происходят.

Кроме этого, банк должен держать на высоте общий уровень сервиса. Он должен быть комфортным. Мы стараемся.

Условия кредитования также интересны для всех. Если клиенту необходимы деньги, предположим, на три года, а банк предлагает ему короткий трехмесячный ресурс, то какой бы ни был надежный и хороший банк, все равно у него с этим клиентом ничего не получится.

Ценовой параметр тоже чрезвычайно важен. Даже когда у банка хорошие продукты – кредитование, депозиты, РКО – если он их предлагает по ценам, существенно превышающим рыночные, то, скорее всего, клиент воспользуется альтернативным предложением.

Однако для большинства клиентов цена – это не единственный критерий выбора. Повторюсь: важна комплексная оценка сервиса банка – скорость, надежность, цены.

– Бизнес стал реже обращаться за кредитами?

– В том сегменте, где мы работаем сейчас, спрос достаточно стабилен, хотя ушел большой пласт тем, связанных с проектным финансированием. Объем капитальных затрат компаний заметно сократился, однако все еще существуют интересные проекты. При этом условия финансирования стали значительно более жесткими. Спрос на финансирование оборотного капитала остается стабильным. Периодически возникает потребность в финансировании сделок слияния и поглощения. В общем, нельзя сказать, что спрос на кредиты существенно уменьшился.

При этом, начиная с 2011 года, мы ощущаем сильную конкуренцию за финансирование крупных клиентов не только среди банков, но и конкурируем с потенциальной возможностью привлечения денег на рынках капитала, как российского, так и западного, которой пользуются крупнейшие российские компании.

– Как находите новых клиентов сейчас?

– Работа с корпоративными клиентами – тяжелая и рутинная. Она базируется на качестве сервиса и качестве презентации этого сервиса. У банка должны быть профессиональные сотрудники, известные на рынке, которые имеют возможность приходить в правильные компании, встречаться с людьми, вести переговоры. У них в свою очередь должен быть очень хороший backup: за ними должны стоять профессиональные кредитчики, продуктовые специалисты, риск-аналитики, бэк-офис и т.д.

В части корпоративного бизнеса мы являемся одним из немногих банков, имеющих возможность работать не только с клиентами среднего и крупного бизнеса, но и с так называемыми «голубыми фишками», крупнейшими корпорациями страны. Наработанная годами серьезная отраслевая специализация и экспертиза помогают установить контакт с новыми клиентами. А после этого уже необходимо найти реальные точки соприкосновения, понять, как мы можем встроиться в модель бизнеса клиента, как выглядит цепочка его ценностей, где и чем мы будем полезны в рамках этой цепочки.

Кредитование позволяет открывать двери. Во многих случаях отношения с клиентами начинались именно с кредитования, которое является драйвером с точки зрения привлечения новых клиентов. При этом для нас исключительно важно не ограничиться только предоставлением финансирования, а предложить максимально возможный интересный клиенту набор услуг и попытаться выстроить с ним долгосрочные партнерские отношения.

– Зарплатными проектами банк активно занимается?

– Ценность зарплатных проектов в том, что для розницы они являются великолепной возможностью получить доступ к базе гарантированно хороших клиентов, имеющих стабильные, понятные доходы. Продавать продукты этим людям намного проще. Поэтому мы рассматриваем зарплатанные проекты как старт развития отношений с клиентами для последующих продаж и других продуктов. Кроме этого у банка и у компании – зарплатного клиента появляется возможность предлагать специальные программы для сотрудников компании, что, как правило, интересно обеим сторонам.

– Новые зарплатные проекты часто появляются?

– Они появляются активно, поскольку мы уделяем этому серьезное внимание. Но здесь высокий уровень конкуренции и довольно тяжело работать.

– Где сосредоточены сейчас, на ваш взгляд, основные банковские риски?

– Мы зависимы от того, что происходит в мире. И наши корпоративные клиенты тоже существенно интегрированы в мировую экономику. Даже на те компании, у которых основные объекты продаж находятся в России, ситуация в мире оказывает существенное влияние.

Также банки сильно зависят от действий регулятора и изменения законодательства, появление новых требований отражается на нашем бизнесе.

Сейчас Центральный банк уделяет большое внимание процессу управления рисками, внимательно следит за тем, какую политику в этой области проводят банки. Нам как «дочке» иностранного банка проще, потому что мы еще с 2007 года, сразу после вхождения в Группу Nordea, начали внедрять все политики группы, связанные с управлением рисками, и были в этом вопросе буквально «впереди планеты всей».

Сейчас в банках ТОП-50 риск-менеджмент находится на достаточно высоком уровне, что очень хорошо. Для нас это важно, потому что мы хоть и конкуренты, но все сидим в одной лодке. И если кто-то начнет «чихать», то последствия для всех могут быть не очень хорошие. Я надеюсь, что иммунная система у всех сильная, но лучше, чтобы никто не болел, все были здоровы и счастливы.

– Что может стать эффективным «лекарством» от этой простуды?

– Если вспомнить 2009 год, то тогда Центральный банк совместно с Минфином делал всё, чтобы не допустить проблемных ситуаций. Банки находятся под очень внимательным присмотром, потому что они – основные кредиторы, и от того, что происходит с банками, зависит то, как будут жить и работать корпорации. Банкам надо помогать, с чем ЦБ успешно справился во время последнего кризиса.

Сейчас нет необходимости кого-то спасать и поддерживать. Если вдруг она появится, то, я думаю, будут предприняты определенные действия.

– Как будет развиваться Нордеа банк в ближайшей перспективе?

– У нас амбициозные планы. Это не бездумное наращивание объемов, а грамотное управление отношениями с клиентами, управление ресурсами, рисками, капиталом.

У нас нет большого желания и амбиций по завоеванию всего рынка. Для банка во главе угла стоит эффективность. Нам, безусловно, нужен рост, но рост «правильный»: мы хотим расти в целевых клиентских сегментах, с максимально возможными ценами, устанавливая и поддерживая долгосрочные отношения с клиентами, и, по возможности, минимально используя капитал. Сохранение разумного баланса между аппетитом к риску, доходностью, стабильным развитием бизнеса и высоким качеством сервиса является для нас основным приоритетом.

Софья Ручко, Bankir.Ru

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 29 января 2014 > № 998950 Михаил Поляков


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter