Всего новостей: 2359853, выбрано 1 за 0.001 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Шеин Валерий в отраслях: Финансы, банкивсе
Шеин Валерий в отраслях: Финансы, банкивсе
Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 6 декабря 2013 > № 974235 Валерий Шеин

Транскапиталбанк был корпоративным игроком, но несколько лет назад взял курс на обслуживание физических лиц, что потребовало ускоренного развития технологической платформы.

Какого именно, «Б.О» рассказал Валерий Шеин, вице-президент — управляющий директор дирекции информационных и платежных технологий Транскапиталбанка.

— Валерий, Транскапиталбанк в последнее время активно развивает розничное направление. Вы считаете, что это наиболее правильный путь? Как должны меняться IT, чтобы ему соответствовать?

— Я думаю, что банковский рынок будет расти за счет розницы. Корпоративный рынок уже сформировался, и если у нас не будет каких-то законодательных изменений, стимулирующих рост мелких предприятий, то остается создание новых нишевых продуктов, рассчитанных на еще плохо освоенные сегменты. Будут появляться также сложные продукты.

Для Транскапиталбанка развитие розничного направления является стратегическим решением. Конечно, мы не можем конкурировать с государственными банками по стоимости ресурсов, поэтому должны брать чем-то другим. Стараемся привлекать клиентов индивидуальным подходом, создаем новые продукты, ориентируемся на банки, которые достигают интересных результатов, стараемся идти в ногу с ними. Конечно, мы не сравниваем себя с розничными гигантами, но с универсальными банками, находящимися на близких позициях в рейтинге, вполне можем конкурировать. Сейчас мы очень хорошо работаем на рынке ипотеки, причем это достаточно низкорисковый сегмент. Потребительское кредитование мы раньше рассматривали исключительно как работу с сотрудниками наших корпоративных клиентов, но сейчас предлагаем его и массовому клиенту. У нас также достаточно неплохо развивается экспресс-кредитование, которое мы запустили буквально в июле этого года. Но мы не стремимся идти в высокорисковый сегмент, то есть не раздаем кредиты налево и направо. Для нас важно было сначала создать соответствующую методологическую и технологическую базу. В перспективе мы планируем также ввести онлайн-кредитование, то есть через интернет- и мобильный банкинг, для наших уже существующих клиентов. Но первоначально клиент должен приходить в банк для идентификации, как обязывает законодательство.

Вообще, в рознице нужно создавать платформу, на которой можно быстро формировать новые продукты. Сейчас, вроде бы, все известно, но мы видим, что за счет симбиоза можно получать довольно неплохую прибыль даже с одного продукта. Слабая технологическая платформа может стать существенным недостатком для универсального банка.

Основная задача для нас сейчас — поддержка розничного бизнеса для обеспечения удобства работы, автоматизации рутинных операций с целью сокращать издержки, чтобы наши фронтальные подразделения могли максимально уделять время клиенту, а не работе в системе. Важна эргономика системы, нужно поддерживать ее производительность на должном уровне, обеспечить возможность гибкой настройки продуктов для повышения их доходности и привлекательности.

— Гибкость — это часто употребляемое слово в отношении банковских систем, но под ней подразумевают очень разное. Кто-то говорит, что гибкая система — это та, которая позволяет проводить изменения за неделю, кто-то — за три месяца. Что вы подразумеваете под гибкостью?

— Это могут быть плавающие ставки, которые срабатывают при каких-то определенных обстоятельствах. Например, можно привязать продукт к ценам на нефть или золото. Гибкой я бы назвал систему, в которой такие изменения можно производить за несколько дней, без необходимости доработки. Потому что, если банк использует промышленную систему от стороннего поставщика, доработка означает необходимость оформить бизнес-требования, превратить их в техническое задание, согласовать это задание с поставщиком решения, который должен изменить код, потом нужно принять у него эту доработку, протестировать и запустить в продуктивную эксплуатацию. С первого раза может не получиться то, что мы задумывали. То есть это может быть большой и многоитерационный цикл.

Сейчас мы что-то можем изменить настройками, а что-то — нет. Всегда наступает момент, когда останавливаешься перед «стеной». К примеру, в вопросе создания продукта с плавающей ставкой мы столкнулись с тем, что система не может отслеживать цену на нефть — ее нужно вводить вручную. А «ручное» сопровождение продукта — это очень плохо, неудобно, оператор может ошибиться, а клиент потом предъявит претензии. К сожалению, системы имеют конечную функциональность, и глубоко параметризованной системы мы пока не получили.

— Для IT-директора традиционно важно не только развитие, но и сокращение затрат. Вы упомянули, что одна из первостепенных задач — избавление бизнеса от рутинных операций. Какая работа ведется в банке в этом направлении?

— Очень важна централизация, снижение нагрузки на филиалы. Например, избавление их от функций построения отчетности — ведь это непростой процесс, который нужно выполнять ежемесячно. Централизовав эту работу, мы можем высвободить персонал для другой деятельности. Уже сейчас у нас единая АБС, сквозные процессы, так что эта задача видится вполне решаемой. Например, можно создать единый бэк-офис где-нибудь в регионе, и он будет вести учет операций и готовить отчетность по всему банку. Некоторые банки уже сейчас используют такой подход.

Вообще мы стараемся максимально автоматизировать отчетность, чтобы она собиралась не вручную, а с помощью автоматизированных систем. При этом очень важно обеспечить контроль качества данных, получаемых из основных систем. Эта работа необходима, чтобы вовремя отправлять отчетность в ЦБ или использовать ее для принятия решений.

Но другая грань стоящей перед нами задачи — обучить сотрудников использовать то, что уже есть. Многое на самом деле уже внедрено, люди просто не используют часть функций, заложенных в системе. Для их обучения у нас создан корпоративный университет. На основе запросов пользователей мы составляем задания для него и формируем курсы по обучению.

— В розничном банкинге все большая нагрузка ложится на удаленные каналы обслуживания. Вы сказали, что собираетесь, например, вводить онлайн-кредитование. На базе какой платформы и какие еще планируете развивать ДБО?

— Наш интернет-банкинг наполовину, если не больше, — внутренняя разработка. Поэтому у нас руки развязаны, и мы сможем достаточно быстро его дорабатывать. Проблема стандартных продуктов в том, что под них написано слишком много вирусов. Мы с ними успешно боремся, но они все-таки тревожат. Именно поэтому мы приняли решение разрабатывать свою систему для физлиц — чтобы снизить интерес к ней со стороны киберпреступников.

В онлайн-интерфейсе у нас уже многое реализовано. Мы планируем предложить нашим клиентам он-лайн кредиты, онлайн-депозиты, задумываемся о внедрении функций PFM.

Для нашего интернет-банкинга разработан и уже доступен мобильный интерфейс для устройств на платформах iOS и Android, в дальнейшем планируем добавить платформу Windows Phone. Кстати, наше мобильное приложение успешно работает на недавно появившейся iOS 7.

— Насколько Транскапиталбанк считает целесообразным инвестировать в создание сети устройств самообслуживания?

— Сейчас у нас около 330 банкоматов. Сеть платежных терминалов мы развиваем гораздо более активно. Пока в ней около 250 устройств, но эту сеть мы развернули за два года. В следующем году количество терминалов Транскапиталбанка превысит количество банкоматов, которые и дороже, и менее прибыльны.

— Обычно для усиления розничного направления необходима существенная доработка скоринга.

— Наша скоринговая система позволяет принимать решения почти автоматически. Еще около двух лет назад мы подготовили платформу для массовой выдачи розничных кредитов на базе решения Capstone Decision Accelerator компании FIСO, с помощью интегратора «Неофлекс». Этим проектом мы по праву гордимся. В дальнейшем мы планируем на этой же платформе построить скоринг и для малого и среднего бизнеса, у нас уже разработана первичная скоринговая модель для этого.

— Какая АБС используется банком?

— У нас несколько банковских систем. Корпоративный бизнес, главная книга и, частично, отчетность реализованы в «Новой Афине». Но некоторые задачи розничного бизнеса мы не могли решить в этой системе, — например, отсутствовал блок по банковским картам.Поэтому для розничного бэк-офиса банк внедрил АБС Diasoft FA# Retail. Отчетность для ЦБ РФ мы тоже строим на платформе FLEXTERA компании Diasoft.

— Инвестирует ли банк в развитие фронт-офисного решения?

— Розничный фронт-офис в банке построен на базе системы Oracle Siebel CRM. У нас много планов по доработке фронт- и мидл-офисного решения. Сейчас на основе Oracle Siebel CRM мы автоматизируем блок операций по сбору задолженности.

— Каким вы видите развитие банковского бизнеса и банковских технологий в ближайшие годы?

— На мой взгляд, банковский бизнес будет идти в сторону развития удаленных каналов обслуживания, особенно мобильного банкинга. В настоящее время рост продаж смартфонов зашкаливает. Прибыль от продаж смартфонов сейчас больше, чем от продаж остальных телефонов. Скоро почти у каждого будет смартфон в кармане.

С другой стороны, добавление функций в удаленные каналы во многом зависит от законодательства. Если в нем будут соответствующие изменения, то и развитие ускорится. Например, очень важен вопрос идентификации клиента.

Еще одна тема, о которой сейчас много говорят — общение клиента с сотрудником банка посредством видеосервиса через какое-то устройство, не обязательно банкомат — это может быть платежный терминал или специальный киоск. Насколько такой способ взаимодействия будет востребован потребителем — еще предстоит понять, но со временем такие технологии будут появляться.

Конечно, сокращение количества офисов неизбежно, это хорошо заметно сейчас по Европе. Возможно развитие применения агентских схем продвижения услуг, без офисов. Это очень серьезная экономия для банков. Даже внутри офиса возможна существенная оптимизация, частичная замена традиционных функций электронными устройствами. Один кассовый модуль чего стоит. Его можно заменить устройством — депозитором, электронным кассиром, которое будет содержать небольшой сейф.

Игорь Костылев, «Банковское обозрение», №10 (177), октябрь 2013 года

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 6 декабря 2013 > № 974235 Валерий Шеин


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter