Всего новостей: 2528861, выбрано 3 за 0.010 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Комаров Игорь в отраслях: СМИ, ИТАвиапром, автопромвсе
Комаров Игорь в отраслях: СМИ, ИТАвиапром, автопромвсе
Россия > Авиапром, автопром > forbes.ru, 3 сентября 2012 > № 633808 Игорь Комаров

Президент АвтоВАЗа: мы вышли из кризиса быстрее, чем Skoda и Dacia

Илья Жегулев

Игорь Комаров в интервью Forbes о вере иностранцев в бренд LADA, позитиве и дальнейшей оптимизации бизнеса

— Два с половиной года назад корреспонденты Forbes вместе с экономистом Сергеем Алексашенко и основателем «Рольфа» Сергеем Петровым летали в Тольятти, чтобы разобраться, спасется ли АвтоВАЗ. Что с тех пор изменилось?

— Очень многое. Мы тогда только разрабатывали программу выхода из кризиса и находились в самой низкой точке. Состояние было совсем тяжелое: реструктуризация долгов, сокращение социальных расходов. И с коллективом сложно: до того как начали оптимизировать численность — снижали заработную плату. С тех пор удалось многое сделать. Самое главное — реализовали антикризисный план: оптимизировали численность коллектива, реструктурировали долги, избавились от непрофильных активов, запустили производство автомобилей на новой платформе. И все это за очень короткий срок.

— Избавиться от долгов вам помогли. Но главная цель бизнеса — это все же приносить прибыль.

— Как говорят мои партнеры по альянсу (Renault-Nissan. — Forbes), было несколько примеров такой реструктуризации и антикризисного управления. У Skoda выход на прибыль занял около 10 лет. Быстрее смогла это сделать Dacia: вышла на прибыль за 6 лет. А нам удалось за год. В 2009 году убытки АвтоВАЗа составили 50 млрд рублей. А в следующим году мы получили более 3 млрд прибыли. (В 2008 году «АвтоВАЗ» также был убыточен. — Forbes.)

— Но это удалось сделать благодаря помощи правительства.

— Да. В первую очередь, конечно, это программа утилизации. Плюс реализация нашего плана по реструктуризации долга: в 2009 году АвтоВАЗ только процентов заплатил больше 8 млрд рублей. И оптимизация численности нашего коллектива, ведь по вынужденным простоям в 2009 году мы выплатили еще более 8 млрд рублей. А теперь мы переходим от антикризисного этапа к поступательному развитию: завод дожил до того времени, когда выходят новые модели LADA. Запускаем новые линии, новые продукты и в конце года, я надеюсь, сделаем еще один серьезный шаг — АвтоВАЗ произведет первый автомобиль Nissan в Тольятти. А в первом квартале следующего года планируем выпустить и первую машину Renault. Во многом АвтоВАЗ стал уникальным проектом: на одной линии конвейера будут производиться автомобили под тремя разными брендами.

— Не останется ли в итоге два бренда? Иностранцы верят в LADA?

— У наших партнеров понимание бренда LADA отличается даже от понимания многих наших соотечественников. LADA — на 100% узнаваемый бренд в России и всех странах бывшего СССР, и в мире его хорошо знают: бизнесмены такими вещами не разбрасываются. Это мнение прагматичных людей, которые сталкивались с подобными проблемами и имели хорошие результаты при возрождении бренда Dacia. И когда я беседую с коллегами из Renault — они говорят: «Мы это делали в Румынии, а вы должны сделать в России». Завод Dacia находился в тяжелейшем состоянии, также требовалась программа социальной поддержки коллектива. Но потребители, увидев, что бренд сохранен и компания производит новые интересные автомобили, вновь стали покупать. Сейчас под брендом Dacia производят в 2-3 раза больше автомобилей, чем до кризиса. Вот и мы меняем отношение к бренду LADA. Есть новые автомобили, и за ними люди в очередях стоят: они хотят купить наши Granta и Largus.

— Как вы это видите?

— И по объему продаж (за семь месяцев 2012 года объем реализации автомобилей снизился на 2,2% по сравнению с 2011 годом. — Forbes), и по опросам, и по интересу общества к тому, что происходит у нас на АвтоВАЗе. Позитив виден. Мы уверены, что все наши действия укрепляют бренд LADA. Считаю, что именно в той нише, где мы сейчас работаем, у бренда есть хорошие перспективы.

По оценке альянса Renault-Nissan, реализация автомобилей трех брендов (LADA, Nissan и Renault) должна составить 40% всех продаж легковых автомобилей в России к 2016-1017 годам. При этом не меньше 2/3 из этого объема — автомобили LADA. На площадках АвтоВАЗа будет производиться более 80% всех автомобилей альянса, продаваемых в России и у наших ближайших соседей. А на самом АвтоВАЗе собираемся выпускать 70% автомобилей под брендом LADA, а 30% — под брендами Renault и Nissan. Мы сохраняем собственный инжиниринг: уже ставшая бестселлером LADA Granta производится на нашей платформе Kalina/Granta.

— Зачем сохранять или даже развиваться платформу, когда есть Logan?

— Любые затраты должны окупаться. Было бы проще, если мы могли взять и развивать платформы наших партнеров.

— Вы сохраняете возможность производства собственных платформ для получения прибыли или это скорее социальная функция?

— Я руководитель предприятия, цель которого — зарабатывать прибыль. Если вы обратили внимание, то в наших антикризисных программах были прагматичные и жесткие меры, в том числе они затрагивали социальные расходы и некоторые «политические» моменты. В частности, снижение численности коллектива и уменьшение социальных программ.

— Вы считаете, что на заводе оптимальное количество сотрудников? Сокращений больше не будет?

— Я считаю, что мы оптимизировали численность коллектива исходя из той технологии и той ситуации, которая существует сегодня. Мы добились хорошего результата, но перед нами в течение ближайших двух-трех лет стоит задача дальнейшей оптимизации бизнеса и увеличения производительности труда наших рабочих. Здесь нас консультируют партнеры, в том числе коллеги из Японии. У нас уже есть отличный опыт взаимодействия по пластиковому производству. Мы подписали контракт с Nissan по повышению эффективности этого производства и за последний год добились 30%-ного роста эффективности без серьезных инвестиций. Сейчас проводим аналогичные мероприятия в прессовом производстве, штамповке и механосборке, где производятся двигатели и коробки передач.

Люди зачастую думают, что, только купив хорошее «железо» и автоматизированное оборудование, можно добиться хорошего результата и роста производительности труда. Но поверьте, один из первых уроков, который мы получили от партнеров, такой: 80% качества — это не покупка нового оборудования, а правильная организация технических процессов и контроля качества. Будем производить больше автомобилей, расширять компетенции, и нам нужен большой, но эффективный коллектив.

— Как он может быть эффективным, если в нем работает 66 000 человек? Сравните с численностью иностранных заводов.

— Когда в Европе говорят: мы открываем завод полного цикла, то гордо показывают лишь сварку, окраску и сборку — основной периметр. А мы на АвтоВАЗе производим 700 000 машин и машинокомплектов коллективом 66 000 человек. Что входит в АвтоВАЗ? Штамповка, металлургия, между прочим, литье деталей и блоков двигателя, а также производство двигателей, коробок передач, шасси, тормозов и многого другого производств, в том числе и энергетика. А до недавнего времени — еще и выпуск роботов, технологического оборудования и оснастки для организации производства автомобилей. То есть мы говорим о несопоставимых вещах. Когда сравниваем основной периметр производственных площадок, то разница есть, но она отображает уровень автоматизации процессов. И эта разница отличается не на порядок.

— Если во всем мире завод полного цикла — только сварка, окраска и сборка, то, наверное, в этом есть какой-то смысл? Что говорят ваши партнеры?

— Когда мы обсуждали стратегию развития АвтоВАЗа, то сразу очертили необходимый периметр завода: решили, что собираемся развивать, а что — нет. Три года назад АвтоВАЗ находился в периметре любого автопроизводителя, того же FIAT конца 1960-х годов, но с тех пор у иностранных производителей многое изменилось. А теперь меняется и АвтоВАЗ. 

Россия > Авиапром, автопром > forbes.ru, 3 сентября 2012 > № 633808 Игорь Комаров


Россия. ПФО > Авиапром, автопром > ria.ru, 24 июля 2012 > № 606921 Игорь Комаров

Крупнейший российский производитель легковых автомобилей ОАО "АвтоВАЗ" недавно представил российским автолюбителям первый в истории отечественного автопрома серийно выпускаемый автомобиль с автоматической коробкой передач - Lada Granta. Как готовился автомобиль, о планах производства, целевой аудитории и планах по запуску новых моделей, агентству "Прайм" рассказал президент "АвтоВАЗа" Игорь Комаров.

- Игорь Анатольевич, автоматическая коробка фирмы Jatco, которая установлена на Lada Granta, как уже отмечалось, не новая. Каковы Ваши впечатления от настройки "автомата"?

- Я ездил на многих автомобилях и могу сравнивать машины как с ручной коробкой передач, так и с автоматом. На Lada Granta разница между ручной коробкой передач и "автоматом" гораздо меньше, и я считаю, что нам удалось сохранить динамику этого двигателя и при этом оставить мягкость хода и комфортность с использованием коробки-автомата. В этом плане поработали хорошо и нам есть, что показать.

- Когда начнется производство Lada Granta с кузовом хэтчбэк?

- Мы планируем начать производство меньше чем через два года в Ижевске, в первой половине 2014 года. Это будет первый автомобиль из целой серии, запуск которых запланирован на 2014-2015 годы. Подготовка к запуску идет по плану и я думаю, что проект будет реализован успешно.

- Какова целевая аудитория Lada Granta с автоматом?

- Автомобиль нацелен как на женщин, так и на мужчин. Это те люди, которые предпочитают автомобиль с данной коробкой и если брать наш сегмент - народного автомобиля, то на "АвтоВАЗе" никогда не было автомобилей с автоматической коробкой. Если смотреть на потребителей в разрезе - женщины или мужчины, то я думаю, что справедливо сказать, что автоматическая коробка больше востребована среди женщин, которые по складу характера более спокойные и предпочитают комфорт, особенно в пробках. Но я думаю, что и для мужской половины она будет востребована, потому что многие предпочитают не динамику, а комфорт в городской езде.

- Насколько рассчитано ваше сотрудничество с Jatco?

- Пока мы поставили АКПП только на Гранту. Ведь сотрудничество с производителями, особенно японскими - это процесс поэтапный и сложный. Мы договорились о том, что на первом этапе мы реализовываем установку АКПП в автомобили Lada Granta и Lada Kalina. Я считаю, что этот этап мы прошли и прошли успешно.

- Как Вы считаете, насколько успешной будет Granta с "автоматом"?

- Мы будем смотреть на востребованность данной опции, как она будет воспринята рынком, и изучать дальнейшие перспективы сотрудничества с Jatco. Через некоторое время, если будет достаточные объемы и рынок воспримет Granta с "автоматом" мы перейдем к следующему этапу и начнем обсуждать планы по установке АКПП на другие модели "АвтоВАЗа".

- Игорь Анатольевич, "АвтоВАЗ" начал выпускать в 2012 году сразу две новых модели - Lada Granta и Lada Largus. Как идет выполнение производственного плана?

- Ситуация на рынке складывается благоприятная и мы идем полностью по нашему плану. За полгода мы предполагали продать порядка 250 тысяч автомобилей и мы это сделали. Во втором полугодии мы планируем увеличить объемы производства. Есть определенные опасения по поводу динамики рынка и мы видим, что если раньше был бурный рост, то сейчас он выходит на плоскость и есть опасения, что он может начать падать. Но мы рассчитываем, что с запуском и Granta и тем более появления новой опции - АКПП, а также запуском Largus, мы увеличим объемы производства и продаж.

- Как идет подготовка к запуску производства моделей Nissan и Renault?

- Нам предстоит тяжелая работа по увеличению объема производства и запуску новых моделей альянса (Renault-Nissan - ред.). Мы набрали большой темп, неудивительно, что нам тяжело.

Но в первом полугодии следующего года легче не будет, поскольку мы должны будем запустить и Lada Kalina в кузове "универсал" и "хетчбэк", а во второй половине 2013 года мы запустим два автомобиля Renault.

- Каковы финансовые результаты по итогам полугодия?

- В ближайшее время подведем итоги - посмотрим.

- Планируете ли вы заимствования для финансирования инвестпрограммы?

- Планируем.

- Какой объем?

- По мере тех проектов, которые мы утвердим в бизнес-плане. Всего инвестиций планируем в этом году суммарно порядка 25 миллиардов рублей, около 30% - из собственных средств, 50% будем брать у банков, а 20% - это заем от Renault. Окончательно это определим в сентябре на совете директоров - все изменения будут внесены в бизнес-план.

Россия. ПФО > Авиапром, автопром > ria.ru, 24 июля 2012 > № 606921 Игорь Комаров


Россия. ПФО > Авиапром, автопром > itogi.ru, 28 мая 2012 > № 560267 Игорь Комаров

Автоград XXI

«В перспективе мы хотим создать технологический центр для всей автопромышленности России», — говорит президент «АВТОВАЗа» Игорь Комаров

«Автоград XXI» — был в Москве, в еще только начинавшемся новом «Ленкоме», такой спектакль. Сказать, что собирал аншлаги, значит, не сказать ничего. Главный герой — молодой человек, как тогда говорили, «новой формации». Говорит иначе, думает по-другому, строит гигантский автоград, и люди вокруг тоже другими становятся. Все это тогда казалось мечтой... А сейчас — вот он, этот человек. Сидит в башне заводоуправления, в кабинете с видом на Волгу, за окном орлы парят, на столе компьютеры и модели машинок. Игорь Комаров, президент «АВТОВАЗа», своего сценического героя даже превзошел. Он и автомобили делает (только что завод выдал на-гора новую Lada Largus), и проблемы целого города решает...

— Игорь Анатольевич, «АВТОВАЗ» — системообразующее предприятие города. Скажите честно, вне политики в последние месяцы остаться удалось?

— Мы, конечно, анализировали результаты декабрьских выборов и низкий показатель «Единой России». У нас, как вы знаете, больше голосов взяла КПРФ. При этом поддерживали коммунистов не за их программу или идеологию. Голосовали не за, а лишь бы против партии власти. Такие настроения напрямую связаны, на мой взгляд, с кризисом, который ударил по Тольятти особенно сильно, и нас очень беспокоило повторение протестного голосования в марте на выборах президента и мэра Тольятти. Но нельзя же, например, жениться назло: проснешься, посмотришь на вторую половину и ужаснешься. А ведь нам еще несколько лет с этим «выбором» жить придется.

После парламентских выборов я решил, что надо более четко обозначить позицию — и собственную, и предприятия. В вазовской команде есть Игорь Буренков, директор по внешним связям. У него большой опыт в организации и ведении выборных кампаний. И мы разработали концепцию «За!». Суть ее — формирование ответственности человека за свой выбор. При этом во главу угла мы поставили позитив: людям нужно больше думать, не против чего они, а за что. Программа какого кандидата наиболее продуманна и полезна, кто из кандидатов больше сделал и еще сделает для завода, города и страны.

Меня часто спрашивали как руководителя градообразующего предприятия: за кого голосовать? Ни для кого не секрет, какая помощь была оказана заводу и городу Владимиром Путиным. Для меня здесь нет вопроса — кого поддерживаю лично я. Другое дело — нам хотелось, чтобы тольяттинцы наконец сделали выбор самостоятельно. Тем более что сегодняшнее состояние «АВТОВАЗа» — во многом следствие решений правительства и, безусловно, своеобразная «история успеха». Разумеется, мы это использовали в нашей выборной стратегии. А одной из причин отрицательного отношения граждан к власти в период работы, например, предыдущего мэра было ощущение непричастности к принятию решений по городским проблемам.

Считаю, все изменения, которые сейчас происходят на заводе, стали возможными благодаря тому, что новый менеджмент не критиковал предшественников, а сосредоточился на позитивной программе. На том, как можно качественно изменить ситуацию. Об ошибках и проблемах, а их, поверьте, было немало, можно говорить часами. Но что это дает?

— Как пробуждали в горожанах сознательность?

— В самых людных местах города мы разместили мобильные кабинки, где каждый мог ответить на простые вопросы: кто следующий президент России? Почему? Кто следующий мэр Тольятти? Почему? Эти высказывания показывали на ВАЗ ТВ, транслировали на радио LADA FM и публиковали в газете «Волжский автостроитель». Когда человека «под камеру» просят объяснить политическую позицию, то это заставляет его думать и взвешенно относиться к каждому слову. Ведь что угодно не скажешь на весь город. Каждый день выходила также и авторская программа «ЗАдело» — на ТВ, радио и в газете, по самым актуальным темам. После того как люди действительно увидели и услышали себя, поняли, что здесь цензуры нет, они стали все более активно проявлять свою позицию.

Мы использовали все средства коммуникации — и городские газеты, и наружную рекламу, другие радиостанции и телеканалы, — раздавали листовки, ленточки «ЗА!». И получили результат. Для меня лично это был первый опыт, честно говоря, непростой. Но, считаю, успешный. Если на декабрьских выборах за «Единую Россию» проголосовали 26,5 процента тольяттинцев, то за Владимира Путина отдали свой голос в марте 54,5 процента, то есть показатель в два с лишним раза выше. Думаю, вряд ли есть другой город с такой динамикой. Сомнений в справедливости результата не было ни у одной из сторон. На выборах мэра города был второй тур, но и задачи были другими. Мы использовали также и все возможности городского сообщества.

— Какие?

— При мэрии Тольятти есть совет директоров промышленных предприятий, который я возглавляю. Мы с главами крупнейших компаний города решили опросить сотрудников (а это большая часть населения Тольятти), собрать их пожелания и передать кандидатам в мэры для учета в разработке программ. Я, кстати, на встречах с сотрудниками завода предлагал смотреть, кто из кандидатов в большей степени учитывает эти вопросы и кто способен решать городские проблемы.

— Насколько в принципе связаны протестные настроения в Тольятти с финансовыми показателями «АВТОВАЗа»?

— Связи мало: финансовые показатели «АВТОВАЗа» за три года постоянно улучшались, а настроения в городе — нет. Людей больше волнуют рост цен на ЖКХ, плохие дороги и ветхий транспорт, необходимость стоять в очередях в поликлинику и другие повседневные проблемы. Далеко не все могут найти достойную работу, мало кого устраивает зарплата.

— Сколько получают рабочие на заводе?

— Средняя зарплата рабочего — 22 тысячи рублей (на 29 процентов больше, чем в 2010 году), только надо иметь в виду: конкретная зарплата зависит от квалификации, условий труда и выполняемой работы.

— Маловато будет.

— К сожалению, это пока все, что мы можем себе позволить. Большая часть расходов компании приходится как раз на фонд зарплаты. Просто надо вспомнить, что в разгар кризиса средняя зарплата на заводе падала и до 13 тысяч рублей. Спрос на наши автомобили, как, впрочем, и на машины наших конкурентов, сильно упал, поэтому мы резко сократили объем производства.

— Многих пришлось уволить?

— При серьезном снижении численности удалось избежать массовых увольнений. Вместе с правительством и акционерами разработали программу, которая позволила избежать социальных конфликтов. 15,5 тысячи человек пенсионного и предпенсионного возраста ушли, получив крупные корпоративные выплаты. Были созданы две «дочки», куда перешли те, кто не был занят на производстве. Люди здесь занимались подготовкой к модернизации завода, часть из них прошла переобучение, чтобы сейчас работать на модернизированной первой линии главного конвейера. Все это было сделано при поддержке государства. Между прочим, как только мы вышли на прибыль, первое, что сделали, — увеличили зарплату, наши акционеры пошли на это.

Первые два года мы 24 часа в сутки занимались только антикризисной программой. И только в конце 2011-го начали уделять больше внимания социальной сфере — возвращаем некоторые пункты в трудовой коллективный договор, стараемся расширить соцпакет. Так устроена жизнь, что сейчас не 1980-е годы, когда на балансе «АВТОВАЗа» было полгорода, включая все дороги, энергосети, тепло, детские сады, поликлиники, спортивные сооружения, театры и дома культуры, санатории...

— Это было неправильно?

— В современной жизни такая схема не работает, иначе вы не сможете создать конкурентоспособные предприятия. Мэрия должна заниматься своим делом: инфраструктурой и социальной сферой, а бизнес — своим: производством и платить налоги. Надо понимать: градостроительные решения принимаются не на «АВТОВАЗе», а в области, там же принимаются и ключевые решения по бюджету города, по расходам. Центр принятия решений изменился. Жизнь стала другой.

— Вы контролируете то, насколько эффективно расходуются налоги «АВТОВАЗа» в Тольятти?

— Это ответственность региональных властей. У нас есть обязанность заплатить налоги. В частности, город получает НДФЛ. Серьезная доля платится с зарплат почти 70 тысяч работников. Бюджет Тольятти контролируют депутаты городской думы, среди которых есть и вазовцы. Другое дело — мы стараемся городу дополнительно помогать. Контролируем затраты на коммунальные сети, передаем помещения под детские сады и социальные объекты. Во всех 42 школах Автозаводского района, которые закреплены за подразделениями «АВТОВАЗа», мы оборудовали компьютерные классы и начинаем строить больше 20 спортплощадок. Сейчас в системе межбюджетных отношений город не всегда может выделить средства для развития спорта и на более насущные нужды. Считаю, что большая часть денег должна оставаться там, где она зарабатывается. Иначе у нас так и плодятся явления, которые берут свое начало еще из советских времен. Огромные предприятия рядом с бедными городами и с большим количеством работников, которые имеют низкий уровень жизни. Основные средства сосредотачиваются в метрополии. То есть в центре, где совершенно другие уровень и стоимость жизни, концентрация интеллектуальных, культурных и научных ресурсов. Знаю, об этом много говорят, и надеюсь, что по итогам обсуждений правильное решение на высшем уровне все же будет принято.

Наш завод был построен в 1970-м и включал в себя максимальный набор видов производств, который несколько отличается от того, что принято у современных автокомпаний. Помимо заводов «полного цикла» (сварка — окраска — сборка), построенных недавно в России, в периметр «АВТОВАЗа» входят еще и производство двигателей, узлов шасси, коробок передач, производство пластмассовых изделий, прессовое производство, металлургическое производство... На сварке, окраске, сборке автомобилей у нас занято 16 тысяч человек, что сопоставимо с нашими партнерами и конкурентами. Но на «АВТОВАЗе» почти в два раза большее число работников занято логистикой, обслуживанием сетей, ремонтом. Обычно такие службы предприятия отдают на аутсорсинг. Наш пример, как видите, другой.

— Нет желания сбросить весь этот балласт?

— Есть такое правило: если не улучшили работу собственного подразделения при отсутствии конкуренции, то его вывод и продажа приводят к тому, что стоимость продукта и услуг, приобретаемых от них же впоследствии, становится намного больше. Несмотря на то, что «АВТОВАЗ» в 2009 году был похож на Fiat 1960-х, мы решили часть производств оставить. Например, коллеги из Nissan отговорили нас продавать производство пластмассовых изделий. А заниматься светотехникой и электроникой, как уже понятно, мы не будем никогда. Непрофильные производства и такие, где у нас нет устойчивых конкурентных компетенций, мы будем выделять. А для аутсорсинга нужна хорошая конкурентная среда.

— Значит, увольнять персонал больше не планируете?

— Есть миф про «АВТОВАЗ»: здесь работают низкоквалифицированные рабочие, у которых нет навыков контроля за качеством. Наши коллеги из Nissan говорят, что рабочие — это наш главный актив. «Если бы в Азии и Африке, где мы открыли заводы, был такой же уровень образования и подготовки персонала, как у вас, мы бы добились других результатов» — это их мнение. При подготовке для работы новой линии B0 альянс Renault-Nissan проводил тестирование сотрудников, и его результаты показали довольно высокий процент бригад, которые сдали все тесты с первого раза. Неожиданная вещь, наверное, для многих в России, но это так. А для меня это не новость. Без понимания и поддержки людей у нас ничего не получилось бы. И все, что можно сделать для улучшения жизни сотрудников, мы делаем. И вот результат: без серьезных инвестиций за прошлый год мы увеличили выработку более чем на 10 процентов. Безусловно, мы будем и дальше добиваться роста эффективности и производительности труда на одного человека, мы будем производить больше автомобилей. Но наша задача не высвобождать «лишних», а увеличивать объемы. А объем производства к 2017 году «АВТОВАЗ» планирует увеличить почти в два раза. Наша цель — производить машины хорошего качества при меньшей стоимости затрат, чем на других заводах. Для решения этих задач можно использовать разные механизмы. И не всегда аутсорсинг или повышение автоматизации является правильным.

— С чем тогда связано падение чистой прибыли «АВТОВАЗа» в I квартале 2012 года в девять раз по сравнению с аналогичным периодом 2011 года — 105 и 916 миллионов рублей соответственно? И откуда такое падение продаж «Лады» — на 14,9 процента: за первые три месяца этого года «АВТОВАЗ» продал 109 388 машин.

— Снижение чистой прибыли в I квартале обусловлено уменьшением общей выручки за этот период из-за сокращения объемов продаж автомобилей Lada. Завод еще не вышел на полную мощность выпуска наиболее востребованной модели Lada Granta, при этом значительно сократив, а затем и прекратив выпуск Lada 2107. Также влияние оказало окончание программы утилизации. При этом надо иметь в виду — у «АВТОВАЗа» серьезно растут коммерческие продажи. И новые модели — только за последние полгода мы запустили Lada Granta и Lada Largus, — безусловно, увеличат их количество.

— Собираетесь продолжить работать в нише low-cost?

— В наших планах, разумеется, есть выход и в другие сегменты рынка, но конкурентоспособны мы пока в экономклассе. И понимаем: стартуем со старым модельным рядом и длительным циклом разработки авто, а не с модернизированным производством и новыми технологиями: мы меняемся, не останавливая производство. Важно закрепиться в этом сегменте, а затем уже двигаться дальше, что мы и делаем.

— Почему было решено свернуть производство «семерки» в Ижевске?

— В 2012 году продажи Lada 2107 значительно сократились — по итогам I квартала, накануне прекращения сборки — более чем на 76 процентов по сравнению с тем же периодом прошлого года. Спрос переориентирован на современные и оснащенные модели Lada. Лидерами продаж с начала 2012 года остаются Lada Kalina, Lada Priora и Lada Granta — новая «классика» «АВТОВАЗа». У «Гранты» отличные перспективы, но производство пока не вышло на проектную мощность, кроме того, ориентировочно с середины лета «АВТОВАЗ» начнет производить эти автомобили не только в Тольятти, но и в Ижевске. В настоящее время идет модернизация мощностей «ИжАвто» для производства автомобилей Lada Granta.

— Платформа B0, на которой Renault-Nissan собирает свою продукцию на «АВТОВАЗе» под названием «Лада Ларгус», потом совсем заменит вазовские машины?

— Конечно нет. Более того, наша платформа, на которой собираются сейчас «Калина» и «Гранта», высоко оценена партнерами. Например, Nissan планирует выпускать на этой платформе два автомобиля. Мы также работаем над обновленной Lada Kalina и Lada Granta с автоматической коробкой передач. Наш научно-технический центр продолжает работать над вазовской разработкой — платформой «Лада Б», которую мы в будущем предполагаем использовать для автомобилей С-класса. А наша знаменитая Lada 4x4 — «Нива» получит новый облик благодаря главному дизайнеру Стиву Маттину, который работал на Volvo и Mercedes. Думаю, что идеи в этом направлении мы представим в августе на Московском автосалоне.

— Сложно будет рабочих переобучить под производство западных автомобилей?

— Вопрос не в том, отечественные или зарубежные автомобили производить. Меняется система организации производственного процесса, мы переходим к стандартам альянса. Дизайн другой, комплектации немного отличаются, контроль за качеством усиливается. Увеличим объемы, обновим модельный ряд, и, надеюсь, речи не будет о том, что люди пойдут на улицу. Параллельно будет меняться структура персонала в сторону повышения доли высококвалифицированного труда. А проблему занятости горожан, вполне возможно, удастся решить через организацию в Тольятти предприятий по производству автокомпонентов мировых «чемпионов». В перспективе мы хотим создать технологический центр для всей автопромышленности России.

— Вроде Детройта?

— Да, в хорошем смысле этого слова — без пустующих районов и выбитых окон. Мы подписали с Тольяттинским госуниверситетом десятилетнее соглашение по подготовке специалистов. Каждый год там будут обучаться не менее 100 студентов на нашу стипендию, которых потом мы будем брать на «АВТОВАЗ». Сейчас среди молодых тольяттинцев есть такая тенденция: сначала они ищут работу за рубежом, а потом в Москве и Санкт-Петербурге. Про Тольятти задумываются в последнюю очередь. Наша задача сделать так, чтобы наши молодые люди не уезжали за рубеж, а западные компании пришли к нам. Мы активно ведем переговоры с Valeo, Bosch, а Renault, Nissan и GM уже здесь. Автомобилестроение — одна из наиболее конкурентных отраслей. Было бы здорово создать в Тольятти инженерный парк, чтобы люди получали современное образование и были связаны с работой мировых производителей автокомпонентов.

Тольятти — Москва

Артем Никитин

Россия. ПФО > Авиапром, автопром > itogi.ru, 28 мая 2012 > № 560267 Игорь Комаров


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter