Всего новостей: 2529969, выбрано 2 за 0.015 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Сейтбеков Азамат в отраслях: Агропромвсе
Сейтбеков Азамат в отраслях: Агропромвсе
Казахстан > Агропром. Образование, наука > kapital.kz, 18 декабря 2017 > № 2531181 Азамат Сейтбеков

Почему детские рестораны чувствуют себя лучше в кризис

Азамат Сейтбеков рассказал о том, как оптимизировать работу в «тяжелые времена»

Кажется, за последние несколько лет не только в Алматы, но и по всему Казахстану наблюдается бум кофеен и ресторанов, где главный гость — ребенок. Оно и понятно, ведь детские праздники, дни рождения и выходные — все более-менее значимые мероприятия для своих детей родители стараются отмечать вне дома, несмотря на то, что происходит в мире взрослых — будь-то кризис или девальвация. Такого мнения придерживается Азамат Сейтбеков, генеральный директор и соучредитель сети семейных кафе «АндерСон», который еще несколько лет назад открыл в Алматы детский ресторан, а через пару лет — вторую и третью точку.

«У нас менталитет такой, что мы про семью и про много детей. Взрослые могут сэкономить на себе, но редко экономят на детях», — говорит он при встрече. Возможно, это и есть секрет того, почему детские концепты лучше себя чувствуют, несмотря на какие-либо внешние экономические факторы. В интервью «Капитал.kz» Азамат Сейтбеков рассказал о том, как оптимизировать работу в кризис и почему все думают, что открытие ресторанов — это выгодно.

— Когда вы открывались, детские кофейни только набирали обороты на местном рынке. Как сейчас? Учитывая, что на рынке сегодня не самая благоприятная ситуация, стали ли люди меньше тратить?

— Да, сейчас такое время, когда не знаешь, что будет завтра, поэтому посетители начали осторожничать. Во времена экономических спадов в первую очередь страдают три массовых сегмента рынка: выездной туризм, fashion и рестораны. Клиент рассуждает так: без путешествий можно обойтись, тем более когда ты приезжаешь в страну с одним курсом и с определенными ценами. Совсем другое, когда ты едешь в ту же страну уже с новым курсом. Так что в случае экономической ситуации, как сейчас у нас, люди урезают этот показатель в своем бюджете и стараются сэкономить. Та же ситуация с fashion, а рестораны замыкают эту тройку. Раньше было так: клиенты приходили и рассматривали только левую колонку меню, где написаны названия блюд, а правую, с ценами, игнорировали. Сейчас все наоборот: люди сначала изучают правый столбик с ценами и уже ориентируются на него.

Зачастую гости приходят с шорт-листом ресторанов, где бы они хотели провести праздник и начинают торговаться о цене мероприятия. Например, говорят, что в таком-то заведении им разрешили принести свой торт или вот в этом заведении согласны на то, чтобы мы привезли своего аниматора. На самом деле это хорошо, потому что слабые игроки в этой ситуации вымываются с рынка либо становятся более эффективными.

— Ваша сеть представляется клиентам как заведение, где цены выше, чем у остальных. Опять же из-за курса повышали ли вы цены или оставили все как прежде?

— Когда произошла девальвация, мы посчитали, что зависимы от импорта как минимум на 70%, то есть большая часть кондитерского цеха зависима от поставок продуктов из других стран. Например, сливки мы доставляем из Франции. Пожалуй, единственное, на что мы существенно тратимся и что удалось поставить из местной продукции, так это мясо. В общей структуре выручки казахстанская составляющая занимает всего 30%. Соответственно, если мы закупаем сливки во Франции, мы ведь не можем поставщикам сказать, мол, извините, у нас евро стал стоить дороже, вы не могли бы сделать для нас 50%-ную скидку. Поэтому, разумеется, расходная часть у нас выросла.

Вместе с тем, как многие заметили, с момента открытия у нас цены были немного выше, что создало нам некую подушку, позволившую не поднимать цены еще год после девальвации. Возможно, изначально установленный, более дорогой, прейскурант был нашей ошибкой, ведь мы фактически отрезали часть нашей целевой аудитории, не готовой к такой ценовой политике. Сейчас нам до сих пор приходится развенчивать миф о своей дороговизне, хотя наши цены уже более года как находятся в рынке и соответствуют ожиданиям гостей.

— Были ли какие-либо ошибки или уроки, которые вы извлекли, учитывая трехлетний опыт на рынке?

— Прежде всего, как стало сейчас понятно, мы дорого строили. Имеется в виду, что для строительства мы завозили материалы, без которых можно было обойтись. Это все увеличило стоимость строительства, но потом мы поняли, что можно было построить все то же самое на 20% дешевле. Это же повлияло на срок окупаемости инвестиций, который увеличился. Мы списываем это на то, что раньше были новичками на рынке и хотели отличиться. В итоге клиентам понравилось, но оценили они это все не настолько, чтобы понять, сколько было вложено денег. Сейчас уже мы стараемся максимально удешевлять стоимость запуска проекта. Например, когда мы открывали наш ресторан на улице Кажымукана, то снизили затраты на строительство на 25%. Если пересчитывать сумму вложенных инвестиций на квадратный метр, то точка на Ауэзова стоила $1100 за квадрат, а на Кажымукана — обошлась в $825.

— По какому принципу вы выбираете помещение для открытия новых точек?

— У нас нет особенной стратегии по выбору локаций, сильно отличающейся от других ресторанов. Это те же самые визуальные «круги», с помощью которых рассчитывается населенность района, его качество и определяется карта торговой территории. Мы накладываем эти «круги» на географию местоположения и пытаемся понять, сколько клиентов могут к нам прийти пешком специально, зайти, просто проходя или проезжая мимо, а также доехать на транспорте из смежных районов. Важными факторами также являются видимость с проезжей части, возможность парковки и летняя терраса.

— Во сколько вам обходится открытие каждой точки и участвуют ли в развитии заведений сторонние инвесторы?

— Точка на Ауэзова нам обошлась в более чем $1 млн, площадь помещения здесь около 1100 квадратных метров. У нас есть так называемые «спящие» инвесторы, которые вкладывают средства в заведение, но не занимаются операционной деятельностью. Для них мы готовим отчеты, но мажоритарным инвестором и генеральным директором остаюсь я. Мне кажется, с учетом социальных и экономических тенденций рынок kids friendly-заведений продолжит свой рост в обозримом будущем, хотя должен отметить, что на данный момент он уже занят. В нашей стратегии — занять доминирующее положение на рынке. Так что мы планируем «закрыть» город и все интересные локации. Мы намерены удвоить свое присутствие, открыв еще 4−5 точек в ближайшие несколько лет. Реализация таких агрессивных планов не обойдется без существенных вложений, поэтому мы будем искать инвесторов на стороне.

— Сейчас на рынке часто можно встретить концепт детских заведений. Получается, это выгодный бизнес?

- Он выгодный, но люди заблуждаются, когда считают, что если открыть детское заведение, то оно будет суперприбыльным. Мало кто понимает, что это не мегапопулярный ночной клуб или бар, который находится в центре города и может окупиться за первые полгода, хотя, отмечу, и просуществует всего пару лет. Если говорить про «АндерСон», то для возврата инвестиций потребуется около двух лет. Кроме того, этот сегмент ресторанного бизнеса более устойчив к внешним потрясениям. У нас просто менталитет такой, что мы про семью и про много детей. Взрослые могут сэкономить на себе, но редко экономят на детях.

— А сколько сейчас подобных заведений в Алматы?

— Недавно мы посчитали, сколько на рынке заведений, которые приходятся нам полноценными конкурентами. Оказалось, что только в Алматы их 18. Я уже не говорю о других заведениях, где для детей выделяется маленький уголок или площадка. Говоря о конкурентах, я имею в виду полноценные child friendly-рестораны, подразумевающие безопасность для самых маленьких, наличие аниматоров, кондитерской, соответствующего интерьера.

Как я сказал, на данный момент рынок насыщен такими ресторанами, и в этом контексте мы и те, кто открылся еще до нас, сыграли немаловажную роль. Люди приходят к нам в выходные и видят, что заняты все столики. Тогда они думают, что так всегда бывает в детских заведениях. Да, в выходные у нас аншлаг, но люди не видят, что происходит с понедельника по пятницу. Для сведения: наше кафе на Ауэзова делает 60−70% недельной выручки именно в выходные, когда за нами наблюдают те, кто хочет открыть подобный бизнес. Есть миф, что рестораны супермаржинальны. Это ведь так легко просчитать, когда ты в ресторане покупаешь стакан сока по цене целой упаковки. Люди видят наценку, но не отдают себе отчет в том, какие расходы сопряжены с тем, чтобы этот стакан сока дошел до столика гостя.

Я думаю, останутся те заведения, владельцы которых считают деятельность в сфере общественного питания основной и прилагают все усилия для оптимизации издержек. Остальные, скорее всего, переформатируются либо закроются.

Казахстан > Агропром. Образование, наука > kapital.kz, 18 декабря 2017 > № 2531181 Азамат Сейтбеков


Казахстан > Агропром > kapital.kz, 2 июня 2016 > № 1775212 Азамат Сейтбеков

Как концепт детских кофеен выживает в кризис

Семейное кафе «АндерСон» открывает две новые точки

Семейное кафе «АндерСон» – это не только банкетные залы, на улице возле кофейни раскинулась залитая солнцем терраса с батутом и детскими комнатами, а в самом помещении со второго этажа на первый даже взрослым можно скатиться по зеленой пластмассовой трубе. «У нас еще есть дискотека», – раздался за спиной голос управляющего партнера «АндерСон» Азамата Сейтбекова, который провел нас в комнату, на двери которой висела табличка с надписью «Грязная комната». Как позже выяснилось, в ней устраивают пенные вечерники для деток постарше. В беседе с корреспондентом «Капитал.kz» Азамат Сейтбеков рассказал, тяжело ли управлять семейной кофейней и как решить извечную проблему родителей – заставить ребенка съесть все, что лежит у него на тарелке.

Семейный концепт

Я никогда не думал, что буду ресторатором. До ресторанного дела я был занят в других сферах, был дипломатом, позже стал работать в одной из топовых американских юридических компаний. Можно сказать, был белым воротничком. Через какое-то время занялся проектами в сфере электронной коммерции. Как-то раз, будучи в Москве, мы с семьей пошли в семейное кафе «АндерСон». Мне понравилось, как они работают. Я загорелся идеей открытия такого же в Казахстане. Концепт семейного кафе показался мне очень жизнеспособным. Так оно и вышло. Сами подумайте, ведь мы для детей делаем практически все. Даже в кризис мы можем сэкономить на себе, но проведем день рождения для своего ребенка.

Первая точка при строительстве прогнозировалась как флагманская. Мы не сразу нашли такое место, где было бы пространство для размещения наших цехов: кондитерской и кухни для кафе. Основной проблемой для такого рода мест являются детские площадки. Мы отдали около 12-15% от общего пространства заведения под детские комнаты. На самом деле они никак не монетизируются, но в то же время являются центром гравитации, притяжения. Гости привозят сюда своих деток, чтобы те могли поиграть здесь. Изначально детские площадки у нас гораздо больше тех, что есть в других кофейнях. Когда мы проектировали точку, некоторые наши проектировщики с неохотой отдавали место под детские площадки и предлагали вместо этого сделать просто уголок со столом, стулом и карандашами для рисования. Тогда я спросил себя, чем мы тогда будем отличаться от остальных кофеен? Сейчас на рынке подавляющее большинство ресторанов и кофеен делают такие уголки, чтобы родители могли отдохнуть в то время, пока их детки играют. Мы не хотели ограничиваться «уголком», а хотели сделать целую комнату с некими «фишками», такими как сухой бассейн или горка, по которой можно съехать со второго этажа на первый. Конечно, это съедает полезную площадь, но это наша «фишка», которая обеспечивает нам поток клиентов.

Марафонские дистанции

Когда произошла девальвация, рестораны очень сильно почувствовали на себе все негативное влияние. Обычно в кризис на рынке страдают три отрасли – туризм, фэшн – ретейл и ресторанный бизнес. Знаете, в беге есть спринтеры и марафонцы. Спринтеры – это те, кто быстро стартует, но и быстро выдыхается. Марафонцы, напротив, бегут медленно, но долго. Вот и мы применили на себе марафонский вариант ведения бизнеса. Любой кризис недолговечен. Через три-четыре месяца у гостей проходят первые потрясения, и они снова начинают ходить в рестораны, кино. Изначально я строил команду, которая бы даже в кризис оставалась с нами и не бросились врассыпную при первых трудностях, поэтому сразу предупредили всех, что, несмотря ни на какие потрясения, сокращать никого не будем, тем самым попытавшись завоевать лояльность сотрудников.

В целом по нашей отрасли падение по выручке и посещению составило 40-45%, то есть почти в два раза. Для сравнения: у нас этот показатель – около 9%. Думаю, это произошло как раз из-за того, что люди не перестали справлять дни рождения своих детей. У ресторана выросла банкетная составляющая. Кроме того, у такого явления, как дни рождения, нет сезонных спадов. Так как наши вложения в кафе были в долларах, а из-за девальвации доллар вырос практически в два раза, в то время как наценка осталась в тенге, наша прибыль сократилась в те же два раза. Раньше мы думали, что вернем все наши вложения в течение 20 месяцев, а сейчас речь идет о 40 месяцах, если не больше.

Выход на орбиту

Наша флагманская точка очень сильно нагружена различным оборудованием, ведь она является производственным цехом. До конца года мы планируем открыть еще две точки, которые я называю сателлиты. Знаете, это как вокруг одной планеты вращаются еще несколько спутников, так и здесь флагманская точка будет центром притяжения двух других и будет обеспечивать остальные две точки кондитерскими изделиями и полуфабрикатами для кухни. Мы планируем окупить их в течение 12-18 месяцев и это несмотря на девальвацию. По площади они не такие большие, как эта. Там всего 200-250 кв. м. Мы даже думаем, что точка в ТРЦ MEGA выйдет на безубыточность уже в первый месяц. В целом флагман обошелся нам в чуть менее $1 млн, а точка в ТРЦ MEGA – в $250 тысяч. Это не были полностью мои средства. Сейчас у меня три партнера, которые также вложились в кафе, когда узнали о моей задумке. Скажем так, партнеры у меня «спящие», они вообще не участвуют в операционной сфере, просто вкладываются и получают отдачу. На этом их миссия заканчивается.

По договору франшизы, 20% меню мы можем адаптировать под местный рынок. Например, в банкетное меню мы включили плов и бешбармак. Мы немного адаптировали и технологические карты (рецепты), чтобы было посоленее, поострее или пожирнее. Бывает так, что из-з разницы в продуктах, которые мы используем, какие-то десерты у нас не получаются. Или крем течет или тесто не такое, как у москвичей. В таком случае мы включаем скайп-конференцию и вместе с московскими поварами готовим десерты, а они нам помогают.

Люкс просит взаймы

Если провести аналогию с фэшн-ретейлом, то можно увидеть, что люксовые бренды чаще всего находятся в убытке. Их ниша очень узкая, а прослойка покупателей еще уже, ведь только небольшой процент населения может позволить себе дорогие вещи. Такие бренды постоянно просят взаймы у банков. На фоне дорогих марок есть компании, ориентированные на масс-маркет. Согласитесь, у бренда Zara будет больше покупателей даже в кризис, чем, например, у Gucci или Dior. Так и у ресторанов. До кризиса в Алматы были очень пафосные места с заоблачными ценами на блюда. Теперь, в кризис, люди ищут места, где они могут сэкономить. Сегодня на рынке более устойчивыми будут заведения по типу «узбечек», так как там относительно недорого, чисто и уютно. Если хозяева таких заведений будут поддерживать докризисный уровень качество еды и ценовую политику, то они окажутся устойчивее дорогих заведений. Мы тоже относим себя к масс-рынку. Средний чек у нас в районе 5-6 тысяч тенге на взрослого человека. К детям особое отношение. Дети едят глазами. Даже если ребенок не хочет есть, но ему принесут интересное блюдо, ребенок съест его с удовольствием и до конца. Сейчас мы запускаем тарелки с двойным дном. Это такие две тарелки, верхняя сделана из прозрачного материала, а под ней ребенка ждет сюрприз. Получается, когда ребенок съедает обед, он может увидеть, что за подарок его ждет. Вот такая система поощрения.

Казахстан > Агропром > kapital.kz, 2 июня 2016 > № 1775212 Азамат Сейтбеков


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter