Всего новостей: 2553970, выбрано 3 за 0.052 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Петров Сергей в отраслях: Приватизация, инвестицииВнешэкономсвязи, политикаТранспортГосбюджет, налоги, ценыЭкологияСМИ, ИТАвиапром, автопромНедвижимость, строительствовсе
Россия > Авиапром, автопром > forbes.ru, 12 июня 2017 > № 2206985 Сергей Петров

Основатель «Рольфа»: «Весь Советский Союз стоял на лжи. Мне не хотелось, чтобы мою компанию постигла его участь»

Сергей Петров

Основатель группы компаний «Рольф», депутат Государственной думы (партия «Справедливая Россия»)

Участник списка Forbes предприниматель Сергей Петров — о том, как он заработал первоначальный капитал на автопрокате, как выбрал название для компании и о людях, которые помогли ему построить бизнес

Forbes представляет отрывок из готовящейся к печати книги предпринимателя Сергея Петрова, F 106основателя крупнейшего в стране автодилера - компании «Рольф».

В восьмидесятые я ездил на рыжем «Запорожце» по прозвищу Боб. Потом сменил его на «Волгу», доставшуюся от отца. Немножко мечтал о «Вольво». Однако сами по себе машины меня особенно не волновали. Я понимал: чтобы добиться успеха в торговле, нужно получить товар, который все хотят купить. А в начале девяностых все хотели купить иномарку. Но далеко не все могли.

Первым моим бизнесом был автомобильный прокат под названием «Розек». Сложно заниматься автопрокатом, не имея машин. Примерно так же, как парикмахеру — стричь, не имея расчески и ножниц. А у нас поначалу ничего не было. Для многих это, наверное, стало бы непреодолимым препятствием. Но мы уже приобрели кое-какой опыт и знали, где можно взять машины.

Мы стали брать их у наших же конкурентов. К счастью, тогда их появилось немало. Конкуренты сдавали нам автомобили по шестьдесят долларов в день, а мы возили клиентов за шесть долларов в час. Но ведь машину не загрузишь на все двадцать четыре часа, и ее еще нужно мыть, ремонтировать, доставлять к месту посадки. Да и заказы поступают неравномерно. Однако схема позволяла создать денежный поток — при наличии большого желания трудиться день и ночь. А у нас этого желания было хоть отбавляй.

Десяток полученных таким образом автомобилей позволил «Розеку» заработать первые деньги. На них мы купили немного не слишком шикарных машин, среди которых оказалось даже несколько «Жигулей». Мы выяснили, что не все иностранцы такие уж требовательные: некоторые соглашались ездить и на продукции советского автопрома — возможно, в качестве своеобразного этнографического эксперимента.

Один японец взял «Жигули» в долгосрочную аренду, но управлять этой консервной банкой так и не смог. Всю зиму машина простояла у него во дворе, превратившись в большой сугроб. Японец исправно платил за прокат. К тому моменту, когда снег растаял, мы окупили все свои вложения в этот автомобиль.

***

Когда мы еще работали в «Розеке», я стал готовить свой уход и регистрировать фирму. Как ее назвать? Это мне казалось не самым важным вопросом на свете. Подобрать варианты я поручил Светлане Михальченко, одной из наших сотрудниц. Она взяла словарь иностранных имен, отправилась в садик у нас во дворе, села на скамеечку и вернулась с десятком вариантов. Я остановился на «Рольфе» и «Кельвине». Показалось, хорошо звучит. Фирмы под такими названиями мы и зарегистрировали. Через «Кельвин» мы контролировали «Рольф», который вел операционную деятельность. Эта схема позволяла мне привлекать в бизнес других акционеров, сохраняя полный контроль над предприятием: я следил за тем, чтобы доля «Кельвина» в «Рольфе» всегда оставалась контрольной, так же как и моя доля в «Кельвине».

После «Розека» я понял, что дрязги среди учредителей могут поставить крест на самом преуспевающем деле. Но вытянуть бизнес в одиночку я не мог. Чтобы сэкономить на зарплатах, я мотивировал людей, раздавая доли в бизнесе тем, кто мог нам чем-то помочь — деньгами, ресурсами или мозгами. И схема с «Кельвином» позволяла мне при этом держать все в своих руках.

Еще одним соучредителем «Рольфа» выступила азиатская фирма, зарегистрированная для нас знакомым студентом. Она никакой деятельности не вела, но позволила компании получить статус совместного предприятия, который в те времена давал множество преимуществ. Главное заключалось в том, что на машины, приписанные к совместному предприятию, мы могли ставить блатные — желтые — номера. С ними мы в глазах иностранцев могли выглядеть вполне солидной прокатной фирмой.

***

После объявления о намерении создать новую фирму менеджер Андрей Артюшин взял листок бумаги и стал ходить по офису, составляя список будущих сотрудников нашей компании. Сверху на листке он написал: «Кого мы берем в светлое будущее».

У меня не было ничего. За два года работы начальником проката я скопил $15 000. Их едва хватило бы на приобретение двух-трех скромных автомобилей. А у «Розека» в то же время было все. Двести дорогих машин, контракты с западными фирмами, солидные учредители, сложившаяся репутация. Несмотря на это, не так-то много людей верили в будущее «Розека», и желающих уйти с нами оказалось намного больше, чем мы могли взять.

Пятнадцать лет спустя маркетинговый гуру Джек Траут за обедом в ресторане «Обломов» неподалеку от Центра международной торговли спросил меня, почему я назвал компанию «Рольф». Уплетая русскую селедку под шубой с энергией американца, изголодавшегося по гамбургерам, он выслушал мой ответ. А потом сказал: «Сергей, я должен быть последним человеком, который это слышит. Сейчас я сочиню тебе хорошую легенду. И ты будешь рассказывать ее». Я так и не смог заставить себя это делать. Далеко не всегда из правды можно слепить красивую легенду.

***

Нам повезло: услугами нашего проката пользовались сотрудники «Мицубиши». Так мы узнали о том, что они ищут компанию, которая могла бы стать в Москве дилером их легковых автомобилей. Прежде «Мицубиши» поставляла в СССР только строительную технику вроде бульдозеров и экскаваторов, но после перестройки интерес к нашему рынку у компании, как и у других японцев, стал расти.

В 1990 году в Москве прошла первая крупная выставка японской автомобильной промышленности, в которой приняли участие почти сто автокомпаний — весь японский автопром. Советские граждане впервые могли посмотреть на японские машины, а японские промышленники — на советских граждан. После выставки «Мицубиши» решила идти на наш рынок.

Помимо нас в тендере японцев участвовали еще две компании — IWAK и «Автотехсервис». Первая торговала подержанными «Жигулями» в Южном порту, причем имела уже довольно крупный бизнес, а вторая еще с советских времен занималась сервисным обслуживанием отечественных легковушек. При этом в альянсе с «Автотехсервисом» выступала госпожа Хульман из Австрии, а она обещала решить все проблемы при импорте машин (поставлять их планировали как раз из Европы). На их фоне «Рольф» явно проигрывал.

Переговоры начались, еще когда наша команда сидела в «Розеке», и тянулись месяцами. Наконец, чтобы принять решение, летом 1991 года в Москву прилетел Хироси Ниномия — человек, мягко говоря, неординарный. Он умудрился пройти путь от футболиста, тренера и менеджера футбольного клуба до главы «Мицубиши моторс». Ниномию сопровождал Хироси Харунари, вице-президент европейского торгового дома «Мицубиши», через который планировалось осуществлять поставки.

Российский офис «Мицубиши» пользовался услугами нашего проката и знал, что мы можем хорошо работать. Поэтому местные менеджеры продвигали нас. Однако на делегацию это произвело обратный эффект. Ниномия предостерег коллег от поспешных выводов.

Когда пришел мой черед рассказать о «Рольфе», я не стал пускать высокопоставленным японцам пыль в глаза. Смысл моего короткого спича был незамысловат: «Презентовать мне нечего. Мы ничего не понимаем в торговле автомобилями. У нас ничего, по сути, нет. Но мы готовы работать — и хотим учиться у вас делать бизнес. Научите нас, пожалуйста».

Когда стремишься получить выгодный контракт, хочется себя похвалить, показать с лучшей стороны. Это как будто естественно. Но я считал, что самое важное в жизни — говорить себе и окружающим правду. Ведь без этого ничего не получится. Считая себя лучше, чем ты есть, ты делаешь все свои действия бессмысленными. Потому что исходишь из неверных предпосылок. Ведь если ты считаешь, что у тебя все прекрасно, как ты сможешь исправить ошибки и стать лучше? Эффективная экономика всегда начинается с правды, которую надо сказать прежде всего себе — а потом и окружающим.

Весь Советский Союз стоял на лжи. Поэтому и рухнул. Мне не хотелось, чтобы мою компанию постигла та же участь. Поэтому я и сказал правду. Никто из наших соотечественников, зубривших марксизм-ленинизм, не понимал, как надо делать бизнес. И я в том числе. В нашем положении бессмысленно и смешно надувать щеки. Эта моя честность, кажется, и решила исход дела.

Госпожа Хульман произвела на японцев сильное впечатление. Им вообще трудно даются переговоры с женщинами, особенно если эта женщина — эффектная блондинка, чем-то напоминающая Мэрил Стрип. Но, как они сами потом рассказывали, все испортил ее партнер по альянсу. Он в течение получаса учил представителей концерна, торгующего автомобилями «Мицубиши» по всему миру, как им в России машины продавать.

***

Найдя помещение для сервиса, мы стали искать оборудование — подъемники, инструменты, электронику. И тогда я обратился за помощью к Карлу Шофелю, австрийскому поставщику, у которого прежде мы закупали оборудование для «Розека».

С Шофелем мы познакомились, когда нас с Артюшиным отправили на «приемку оборудования». В этой «приемке» я не видел никакого смысла, но советским номенклатурщикам она давала возможность за счет конторы кататься за границу. Узнав об этой идиотской практике, я тут же ее отменил, попросив австрийцев в следующий раз просто снизить для «Розека» отпускные цены — на ту сумму, которую они обычно тратили на прием гостей. Но один раз нам с Артюшиным съездить все-таки пришлось: австрийцы уже оплатили билеты, и вернуть их мы не могли.

Поездка получилась по-настоящему судьбоносной. Во многом потому, что я решил извлечь из нее максимум пользы. Попросил организовать нам вместо привычной экскурсии по магазинам и кабакам хорошую деловую программу, чтобы мы посмотрели, как устроена западная фирма: как работает маркетинг, продажи, сервис, бухгалтерия, бэк-офис. Австрийцы удивились, но возражать не стали.

Совсем без магазинов, правда, не обошлось. Карл Шофель встретил нас в аэропорту и первым делом повез в торговый центр, где купил нам костюмы и дезодоранты. Должно быть, в своих советских пиджаках выглядели мы тогда не лучшим образом. И пахло от нас после самолета не слишком по-европейски. Сам провожатый был одет с иголочки и выглядел весьма респектабельно. Когда он позже приехал в Москву, наших сотрудников поразил его маникюр. Для советских людей мужчина с маникюром выглядел как инопланетянин.

Шофелю, думаю, понравился мой подход. К тому же тогда в Европе люди с восторгом смотрели на русских, только что сбросивших коммунистическое иго. Карл, мужчина уже не молодой, прошедший войну (разумеется, на стороне противника), отнесся к нам по-отечески, взял нас под свою опеку и действительно показал нам все, что мог. Мы мешали всем работать и своими расспросами всех достали. «Забери этих надоедливых русских!» — просили коллеги Шофеля. Но все же старались нам помочь.

Так состоялось мое первое знакомство с настоящим западным бизнесом. Я совершил небольшие, но важные открытия: впервые увидел, что в офисе стоит кулер с водой, а вместо одного телефона — многоканальная станция, которая позволяет переводить звонки на разные аппараты. Разумеется, вернувшись в Москву, я тут же распорядился заказать нам такую же.

Шофель учил нас не только организации бизнеса, но и банальной деловой культуре. Пригласил нас как-то в два часа на домашний обед в кругу своей семьи. Мы задержались и пришли к трем, предполагая, что гостей по русской традиции подождут. Подоспели ровно в тот момент, когда семья Шофеля убирала грязную посуду со стола.

Потом мы встречались иногда в Москве — он приезжал, чтобы принять участие в выставках. И когда я рассказал Карлу, что открываю свое дело и мне нужно оборудование, он ответил, что даст мне его в кредит, если только я внесу хоть какую-то сумму. И я отдал ему все свои сбережения — пятнадцать тысяч долларов, которые думал потратить на новую квартиру. Тогда у нас как раз родился второй сын и еще одна комната семье не помешала бы.

Я пожертвовал комнатой. Как и положено новичку-предпринимателю, рискнул всеми своими накоплениями. Но Шофель рисковал, возможно, еще больше. Будучи директором по экспортным операциям в австрийской фирме, он одобрил нам поставку почти на триста тысяч долларов. Если бы мы его подвели и деньги не вернули, его могли и уволить, причем с большим скандалом. Но мы не подвели.

Некоторым людям все мешают. Правительство постоянно ставит палки в колеса. Конкуренты строят козни. Собственные сотрудники саботируют работу и растаскивают собственность. И даже соседи начинают шуметь ровно в тот момент, когда после тяжелого трудового дня хочется прилечь на кушетку и вздремнуть.

Напротив, у меня в первые месяцы создания «Рольфа» возникло чувство, что все мне очень хотят помочь — сотрудники, партнеры, поставщики. Никому не хочется связываться с неудачниками. Мой успех как будто сам притягивал к себе новый успех. Все хотели стать соучастниками нашего дела. Помогать нам стремились даже люди вроде Карла Шофеля, которые, казалось, не имели никаких на то оснований.

***

«Чем помочь?» — спросил Харунари после того, как мы ударили по рукам. И я честно описал ему нашу ситуацию, ничего не утаивая. Кто-то считает, что нельзя рассказывать партнерам о своих трудностях, а то они просто-напросто разбегутся. Но в цивилизованном мире часто происходит наоборот. Раскрывая карты, ты приобретаешь доверие. А доверие — это актив, который стоит дорого, хотя его и не включишь в баланс.

Чтобы построить дилерский центр, нам требовался капитал. Дать нам денег Харунари не мог — японская бюрократия крайне неповоротлива. Но к тому моменту он уже настолько нам доверял, что выделил «Рольфу» сорок автомобилей «Лансер», чтобы мы сами себе заработали на жизнь.

Советский Союз только что рухнул. «Рольф» зарегистрировали 5 августа 1991 года, а спустя две недели в стране произошел путч. Несмотря на это, мы получили дилерство «Мицубиши» уже в начале 1992-го, хотя никто точно не знал, что будет. Экономика перерождалась. Старые законы уже не действовали, новых еще не придумали. Наше маленькое и смелое предприятие могло в любой момент исчезнуть в водовороте событий. Но мы получили от Харунари машины в кредит, без предоплаты и залога. Как прежде практически без залога получили от Шофеля оборудование для сервиса. Почему-то люди нам доверяли.

Вклад Харунари в развитие «Рольфа» не ограничился этими сорока автомобилями. На многие годы он стал для меня наставником и учителем. По сути, он дал мне образование, которое я никогда бы не смог получить даже на лучших курсах MBA в самых престижных университетах мира. Ведь его советы всегда были к месту. Он давал мне ровно те знания, которые могли подтолкнуть «Рольф» к решению именно тех проблем, с которыми мы сталкивались на практике. Как только я выполнял свою «домашнюю работу», он давал новые «задачки».

Приезжая в Москву, Харунари-сан всегда находил время, чтобы встретиться и прочитать мне импровизированную лекцию о том, как решать какую-то проблему. Как и положено японцу, он обладал поразительной невозмутимостью. Мы могли не видеться с ним полгода, и при встрече он начинал разговор ровно с того места, на котором мы остановились, как будто мы расстались не несколько месяцев назад, а накануне.

Харунари работал с дилерами по всей Европе. Он связывал меня с теми, чей опыт мог оказаться полезным. Мы не вылезали из командировок, изучая лучшие практики. С человеком со стороны никто в Европе не стал бы возиться так, как нянчились со мной. Но рекомендация Харунари открывала перед нами все двери.

Как все японцы, Харунари-сан редко проявлял эмоции. Но я всегда чувствовал его расположение ко мне. Думаю, оно основывалось не только на личной симпатии или перспективах партнерства, которые ему рисовались в будущем, но и на том, что я по-настоящему хотел у него учиться.

Многие люди упускают в жизни множество возможностей, не желая учиться и стараясь показать себя умнее всех. Русские коммерсанты особенно подвержены этой болезни. Предприниматели вообще люди гордые. Чтобы начать свое дело, нужно обладать определенной уверенностью в себе, способностью двигаться наперекор потоку, но гордость часто переходит в провинциальную заносчивость. Особенно когда деньги шальные, не заработанные. Перепродав за углом селедку на два рубля дороже, вы заработаете какую-то прибыль. Но это не значит, что у вас будет бизнес. Можно заработать и не создать дела — и наоборот. Как ни странно, получение дохода и построение устойчивой процветающей компании зачастую задачи прямо противоположные.

В начале девяностых в России многие люди этого не понимали. Я, может, тоже многого тогда не понимал. Но меня подстегивало другое. Советский Cоюз только рухнул вместе с его бесчеловечной экономикой. Как мне тогда казалось, у страны появился шанс, очистившись, построить новое, лучшее, общество. И я хотел внести свой вклад в этот новый мир, создав компанию, благополучие которой строилось бы на передовом менеджменте. Я хотел построить компанию, которая могла бы процветать десятилетиями.

***

Многие люди до сих пор считают, что во всем виноваты Чубайс и Гайдар. В этом уверен каждый второй российский работяга. Ведь эти «вредители» и «враги народа» затеяли проклятую ваучерную приватизацию, в результате которой народное добро оказалось в руках кучки мошенников.

В действительности после краха СССР никто не смог бы остановить неизбежную приватизацию. Она и так шла на всех парах и без всяких там ваучеров. В этом я имел возможность убедиться на собственном опыте.

В начале девяностых ремонт автомобиля становился настоящим приключением, особенно если речь шла об иномарке: нормальный автосервис надо было еще поискать. Чтобы полноценно работать, нам предстояло самим ремонтировать машины, а для этого хотя бы найти помещение для собственного сервиса.

Все здания тогда принадлежали государству и его многочисленным учреждениям. Проблемы с недвижимостью в то время решались только одним способом — поиском лояльного чиновника. И я предложил войти в наш бизнес Владимиру Блохину, директору автобазы Госкино, у которой «Розек» прежде арендовал площади. Его контора владела множеством стоянок и гаражей, которые часто пустовали. Блохин видел, как мы работаем, и недолго думая согласился.

Автобаза передала часть своих гаражей в собственность «Рольфу», а за это получила миноритарную долю в нашей фирме. В обмен на неликвидный актив госпредприятие получило акции в прибыльном бизнесе. Но при этом небольшая доля в «Рольфе» не давала ему почти никаких прав по контролю за этим активом. Фактически я получил ее в полное распоряжение.

Чтобы провернуть эту операцию, нам пришлось получать одобрение начальства Блохина в Госкино. Сделать это оказалось не слишком сложно — мы подарили чиновнику Госкино белую «Тойоту», которую он, впрочем, записал на свою жену. Подписав бумаги, я тогда подумал: а ведь точно таким же образом сейчас можно передавать в частную собственность не заброшенные и никому не нужные гаражи, а все что угодно — хоть особняки на Остоженке, хоть нефтяные вышки в Уренгое.

И пока я это думал, другие люди этим как раз и занимались. Гайдар с Чубайсом лишь попытались хоть как-то упорядочить этот процесс.

Россия > Авиапром, автопром > forbes.ru, 12 июня 2017 > № 2206985 Сергей Петров


Россия > Госбюджет, налоги, цены > inosmi.ru, 27 сентября 2014 > № 1184353 Сергей Петров

ДЕПУТАТ-МИЛЛИАРДЕР ПРОЧИТ РОССИИ ЗАТЯЖНОЙ КРИЗИС (" REUTERS ", ВЕЛИКОБРИТАНИЯ )

Дарья Корсунская, Глеб Столяров

МОСКВА - Война санкций и неадекватное госуправление обещают тормозящей экономике России затяжной кризис и шоковый сценарий смены вектора развития, сказал на Саммите Рейтер член бюджетного комитета Госдумы и основатель автодилера Рольф Сергей Петров.

Власть подчинилась мобилизационной логике в экономической политике, поэтому бизнес опасается повышения налогов и не надеется на смену курса без экономического шока, поскольку накопленные резервы далеко не исчерпаны, а население готово терпеть лишения ради спущенной сверху национальной идеи.

"Наши фонды - хотя бы на бумаге - еще сильны. В бюджетном комитете я вижу, как это происходит. Формально мы еще богаты, но мы уже все пообещали, все пораспределяли, и поэтому вопрос только в сроках, когда мы упадем очень серьезно и когда вот этот сильный кризис заставит нас сменить вектор", - сказал Петров.

"Все впрямую зависит от войны санкций и экономической ситуации. Проблемы будут нарастать. Скорее всего, до серьезного кризиса, серьезного экономического удара пыльным мешком по голове".

"Для того, чтобы люди пришли в себя и готовы были попросить о помощи какого-нибудь нового Гайдара или Ли Куан Ю, или какую-нибудь либеральную и прорыночную структуру или даже квазилиберальную. Ведь все равно придется снова создавать бизнес-климат и улучшать условия для инвестиций, нет другого пути для восстановления экономики".

ГОСПЛАН И НОКАУТ

Петров, состояние которого журнал Forbes оценивает в $1 миллиард, говорит, что власть не учится на ошибках прошлого и не способна адекватно реагировать на вызовы.

"Чтобы исправить, видя, что экономика падает, деньги уходят, эти люди советуют: "Мы сейчас там запретим, мы сейчас встанем на границе с сеткой, и будем ловить всех, кто уходит с деньгами". То есть пока преобладает логика мобилизационной экономики, из которой мы недавно вышли, но видимо, урок не усвоен, и нужно его повторить".

"Некоторые рассуждают так: "пусть бизнес убегает, останемся одни с рабочим классом"".

В руководстве страной все меньше людей, которые могут признать ошибки и определить четкое направление действий, сетует Петров.

"Если вы неправильно определяете свой ground zero, все ваши действия по исправлению будут неверными. Поэтому первое условие, как бы ни было тяжело, признать правду, где мы есть. После этого только можно начинать думать, что делать. И для этого таких людей пригласить, которые скажут: Да, это неприятно, но...".

"Пока правящая команда имеет все права довести игру до конца. Они могут сильно обрушить экономику. Не специально, конечно. Они делают все возможное, чтобы в их понимании улучшить ситуацию, но для них улучшение - это огосударствление остатков экономики. Госплан разве что только осталось ввести".

"Кризис ожидается не такой, как обычно - удар и вверх. Я ожидаю удар и долго лежать несколько лет, пока не придет в себя какая-то более-менее большая часть нашего общества".

ДЕЛЕНИЕ ЭЛИТ

Элиты, по словам Петрова, разделены на тех, кто готов бороться по мере своих сил и смелости и доносить свою точку зрения до руководства, но их меньшинство, и большую часть, которая извлекает прибыль из сложившейся ситуации.

"Часть элиты понимает, что этот путь - в никуда, и готовы жертвовать своим рейтингом, своей репутацией, пытаясь это сдерживать, кто как может - кто хотя бы косым взглядом, кто тяжелым дыханием рядом с шефом, а кто просто говорит, как (глава Сбербанка Герман) Греф, например, - вы что делаете, кончайте, надо разворачиваться".

"А основная масса - люди слабые, хоть они и в элите, но они слабые сами по себе, они сами ничего не заработали. Они не знают, что делать, если они окажутся в реально рыночном положении, когда надо конкурировать - и как страна, и как личность. И они, даже понимая ситуацию как безвыходную, эксплуатируют простодушие населения и неумение его критически мыслить, неумение сложно воспринимать мир, а (используют) самые простые вещи - "антиамериканизм", "встаем с колен"...".

"Они это эксплуатируют ради личной практической цели - остаться у власти, получить еще какие-то контракты. Эта часть наиболее большая и циничная. Она думает: а что, население все равно ничего другого не понимает. Лучше я тут что-нибудь для себя заработаю".

Часть понимающей элиты не верит в оппозицию, опасаясь националистической угрозы и руководствуясь принципом - кто еще может управлять страной, если не Владимир Путин?

"Эти люди рассуждают: "Хорошо, допустим, все ведет к распаду, по либеральному мнению, по сценарию СССР-2, СССР-лайт. А либералы с их честными выборами, с их подходом порядочным завтра власть потеряют и отдадут каким-нибудь националистам. И уж если так, то Россия обречена. А с Путиным мы это продлим и, может быть, найдем выход".

Рейтинг президента Путина взлетел, по последнему опросу Левады, почти до 90% на фоне конфронтации с Украиной и Западом.

"Мы в очень большой опасности, как страна, как общество, потому что мы не сохранили институты контроля за бюрократией, у нас нет навыков. Мои избиратели в Оренбурге говорят: ну зачем мы за вас будем голосовать? Вы же оппозиция. Вы же нам ничем не поможете. Вот будете у власти - мы будем за вас голосовать!"

В России все меньше людей с убеждениями, говорит Петров: население и элиты уверены, что власть их защитит, но в случае смены вектора готовы развернуться на 180 градусов.

ПОЛЕТ НОРМАЛЬНЫЙ

Российское правительство, которое последние несколько месяцев спорило, что лучше - вернуть налог с продаж или повысить НДС в 2015 году, но в итоге решило тратить Резервный фонд - все равно будет вынуждено повышать налоги в скором будущем, уверен Петров.

"Налоги, скорее всего, будут поднимать. Потому что просто денег нет. А секвестр делать - это будет общее полное недовольство", - сказал Петров.

Новый трехлетний бюджет, принятый на прошлой неделе правительством, член бюджетного комитета Думы описал так:

"Когда вы будете падать с 20-го этажа, а на 10-м подруга спросит "как дела?", вы скажете "все нормально, пока лечу"... Пока параметры соблюдаются, но риски с каждым годом растут, мы плавно сползаем в бюджетный кризис вместе со всей экономикой".

Петров затруднился спрогнозировать, когда экономика дойдет до дна.

"В какой форме и когда - не знаю. Может это завтра произойдет, может через три года, может даже дольше будет держаться. Отступая, мы же будем еще занимать, у нас еще нет долгов больших государственных, есть возможность где-то урезать".

"Когда меня спрашивают: "что нам делать?", я обычно грустно шучу - учить отходную. Россия в своей истории никогда не упускала возможности сделать себе хуже".

Россия > Госбюджет, налоги, цены > inosmi.ru, 27 сентября 2014 > № 1184353 Сергей Петров


Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 13 мая 2014 > № 1082952 Сергей Петров

Польза риска: во что нам обходится любовь к стабильности

Сергей Петров, основатель группы компаний «Рольф», депутат Государственной думы (партия «Справедливая Россия»)

Богатство, сосредоточенное в госкомпаниях, — наркотик для чиновников, которые не понимают, насколько Россия отстала на мировой арене, и противопоставляют бизнес государству 

В нашем обществе довольно предвзятое отношение к богатству. Крупный бизнес, сформировавшийся в 1990-е годы, считают криминальным. Забывают о том, что из пришедших тогда в бизнес остались лишь те, кто умел что-то делать. 

Я не идеализирую наших предпринимателей. Они уступают по эффективности западному конкурентному бизнесу.

Мы это видим на примере российских компаний, купивших активы в Европе (скажем, металлургические заводы), а потом вынужденных с ними расставаться. Истории успеха редки. Наши бизнесмены используют не те компетенции, которые нужны для победы на современных рынках. Им комфортнее работать в России, где есть связи, наезды, хорошие отношения с министром или губернатором.

И все же они лучше следующей волны «олигархов», для которых чем больше налогов с нас, тем лучше — больше будет госзаказ, с которого они зарабатывают. Не всегда они отвечают за большие заводы и компании, за десятки тысяч рабочих мест, главное для них — получить господряд, который затем можно отдать субподрядчикам. Такой бизнес не приведет страну к успеху. Будут сильные госкорпорации, но слабая экономика.

Это процесс, который неизбежно закончится крахом, иначе бы у нас до сих пор работал Госплан. Неэффективность накапливается, распространяется на другие сектора: мы видим, как госбанки все больше берут на себя риски госкомпаний.

Бизнес — это всегда немного хаос. Это процесс, азарт, поиск. У нас готовность граждан рисковать и начинать свой бизнес довольно низкая, и за последние 10 лет она еще уменьшилась. Зато создается много чиновничьих и просто бюджетных рабочих мест. Поэтому люди сейчас все чаще ищут работу, не связанную с рынком и упорным трудом, приносящим видимый, реальный результат.

Попробуйте взять в аренду катер в Петербурге, чтобы возить туристов по Неве, — вы устанете получать разрешения. Поэтому нет лоукостеров, нет трехзвездочных гостиниц. Потому что есть нефть. Проще перетащить в Петербург офис «Газпрома», чем выстраивать среду для малого бизнеса.

К сожалению, у власти сейчас стоят люди, лишенные бизнес-логики. Они могут принимать решение, после которого закроются 500 000 малых предприятий, как было недавно после повышения страховых платежей.

На совещании в правительстве я недавно слышал, как высокий чиновник рассуждал так: вот частник производит шоколадки и платит хорошие зарплаты. А мы из-за этого не можем в свою корпорацию найти молодых специалистов на 35 000 рублей.

В какой еще стране бизнес противопоставляют государству? С такой логикой ничего никогда не создашь.

Мы постоянно платим за иррациональные решения начальников: 75 млрд рублей в кризис отдали АвтоВАЗу, хотя за эти деньги можно было бы построить три-четыре современных завода. Мы за счет госдотаций выпускаем плохой, но дешевый продукт, и со стороны кажется, что у нас есть экономика. А в конкурентной ситуации мы видим, что почти ничего у нас нет и надо все строить заново.

За ошибки надо платить — это логика в духе Forbes, как мне кажется. Но для начала их необходимо признать, тогда появляется шанс на перемены к лучшему.

Богатство, сосредоточенное в госкомпаниях, — это наркотик для чиновников, которые не понимают, насколько мы отстали на мировой арене. Они видят только внешнюю оболочку.

Только после шока, после удара пыльным мешком по голове большинство истеблишмента поймет, что надо что-то делать. Пока у системы есть запас прочности, который позволяет из последних сил поддерживать архаичную, полусоветскую экономику. Но запасы стремительно сокращаются. Я раньше думал, что у нас есть еще года два-три, сейчас думаю, что уже нет. И я был бы рад оказаться плохим пророком.

Я уверен, что агрессивная к бизнесу, а значит, ко всему здравому и прогрессивному среда, существующая сейчас в России, изменится, только когда средний класс придет в парламент.

Скорее всего, возможностью для такой победы станет очередной кризис. Тогда этот класс, способный создавать что-то конкурентное, начнет принимать законы для развития страны, а не для власти. Он будет исходить в своих действиях из культивирования закона и понимания основ рыночной экономики. Не пренебрегая вопросами морали, представлениями о личной ответственности за свои действия и здравым смыслом.

Так было везде во все времена. Быть уникальными и проскочить, не меняя модель управления страной, не получится. Вспомните историю. 

Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 13 мая 2014 > № 1082952 Сергей Петров


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter