Всего новостей: 2555036, выбрано 9 за 0.006 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Чачава Александр в отраслях: Приватизация, инвестицииСМИ, ИТОбразование, наукавсе
Чачава Александр в отраслях: Приватизация, инвестицииСМИ, ИТОбразование, наукавсе
Россия > Приватизация, инвестиции. Образование, наука > forbes.ru, 16 февраля 2018 > № 2501230 Александр Чачава

Умножай на десять. Как выбрать российский стартап для инвестиций

Александр Чачава

Управляющий партнер LETA Capital

Как найти проект, который принесет инвестору прибыль, и уговорить собственника, если он не планировал привлекать вложения

Выбор объекта для инвестиции — один самых сложных и важных этапов в работе любого венчурного фонда. В результате на выходе получается не так много сделок, как хотелось бы. Мы часто думаем, за счет чего можно еще расширить воронку наших российских стартапов, чтобы инвестировать больше и как найти по-настоящему венчурные проекты.

Самое главное — это сформировать хороший пайплайн проектов, чтобы было из чего выбирать. Мы несколько лет работали на то, чтобы сформировать постоянный пайплайн входящих проектов, чтобы быть во всех базах и списках венчурных фондов. Получился поток из 2000 проектов, которые проходят через национальные конкурсы, акселераторы, инкубаторы и просто рассылают свои презентации в фонды. Например, нас интересуют проекты в области b2b software, работающие на международном рынке и вышедшие на уровень месячных продаж в $50 000 долларов. Среди входящего потока таких буквально единицы, еще десятки — компании за шаг или два до этого состояния. С этими десятками компаний мы общаемся и «ведем» их до того момента взрывного роста и серьезного масштабирования продаж.

Поиск подходящих компаний

Но обычной работы по созданию пайплайна недостаточно. К сожалению, проектов, интересных для инвестиций, в России появляется крайне мало. Страновые риски разделили инвесторов на 3 категории: примерно треть фондов совсем распрощалась с Россией, еще треть говорит «зато мы развиваем инфраструктуру», и обычно это фонды с госучастием. Оставшиеся пытаются выжать из пайплайна все, что там есть.

Некоторое время назад мы начали активно искать компании, которые не ищут инвестиции, но отвечают нашим критериям. Пайплайн нарабатываем с двух сторон. Наиболее полный список разработчиков ПО сегодня, это список компаний, аккредитованных при Минсвязи. Это дает разработчикам весьма существенную для них льготу по ЕСН. По моим оценкам, более 90% разработчиков, у которых есть хоть какие-то продажи и развивается бизнес, этим пользуются. В списке Минсвязи 6000 компаний, где-то 500 нам интересны. Вычислить их довольно сложно, но мы делаем определенные успехи.

Одновременно со «списком Минсвязи» мы вычисляем нужные нам компании с помощью подхода с другой стороны — поиска через экосистему. Основа экосистемы в нашей парадигме — уже состоявшиеся ИТ-компании. Именно выходцы из ИТ-компаний чаще всего создают успешные стартапы. В Москве или Санкт-Петербурге такие компании на виду и выходцы из них сами обращаются в заметные фонды с хорошей репутацией. А, например, в Томске или Екатеринбурге, да и многих других городах не так много заметных ИТ-компаний. Часто они работают только на экспорт и в российской прессе даже не появляются. Нам достаточно поддерживать контакты с топ-менеджерами крупных региональных разработчиков в каждом городе с существующей ИТ экосистемой, чтобы отследить появление стартапа с интересным нам продуктом. Это, примерно 20 городов, некоторые совсем не считаются колыбелью ИТ, но все равно там появляются сильные проекты.

Проверка общих целей в бизнесе

Найти подходящие фокусу нашего фонда стартапы — это только первая часть процесса. Как любой фонд, фокусные компании мы изучаем с точки зрения размеров рынка, опыта команды, способности быстро развивать компанию. В России компания, вышедшая на уровень продаж в $50 000—100 000 в месяц, уже находится на самоокупаемости, при этом довольно часто команда добилась этого без привлечения инвестиций. В такой ситуации основатели обычно говорят: «Ну сейчас-то нам зачем инвестиции? Мы уже вышли в плюс, растем, самое тяжелое уже позади». Приходится довольно долго вести переговоры с такими компаниями, показывая возможности быстрого роста бизнеса в случае привлечения инвестиций. Наиболее амбициозные команды, хорошо подумав, в итоге соглашаются рассмотреть эту возможность.

В России мы ежегодно ведем до 50 перспективных компаний, находящихся на подходящем для нас уровне развития или на подходе к этому уровню. Из этого списка мы и выбираем объекты для инвестиций и пытаемся достичь договоренности. Довольно часто препятствием к сделке, кстати, является не оценка или другие условия, а стратегия развития. Мы подробно проговариваем стратегию дальнейшего развития — иногда основатели не хотят строить большую компанию, недостаточно амбициозны, не готовы рисковать, либо выбирают путь, не предполагающий венчурный успех. Мне запомнилась фраза одного основатели перспективного продукта: «Я вообще планирую в будущем передать все права на продукт сообществу и сделать мой продукт свободно распространяемым. Может я на этом не заработаю, но зато люди меня запомнят, будет такой цифровой памятник обо мне». Похвальный настрой, но не совсем подходящий для венчурных инвестиций.

Финансовая цель каждой сделки для фонда — 10X, т.е. увеличить капитал инвестиции в 10 раз. Через эту призму, когда нам из $1 млн надо получить на выходе $10 млн, мы смотрим на рынок, оценку стартапа, финансовую модель и прогнозы.

Если расчеты сходятся и сделка возможна, мы стараемся очень подробно изучить команду, в том числе технические навыки. Для этого мы часто привлекаем эксперта в узкой предметной области стартапа. Из России и так очень тяжело делать любой международный бизнес, а с плохим продуктом почти невозможно. Организуем референс-коллы с клиентами стартапа и пытаемся сами продать этот продукт другим, слушая возражения. Часто полезно послушать большого и старого конкурента, который расскажет, почему новый подход бессмысленный. Эти аргументы не всегда верны, но нам надо услышать контр возражения стартапа, насколько они адекватны ситуации.

Обязательно посещение офиса, общение с ключевыми членами команды, мы пытаемся хорошо познакомиться с ними перед принятием решения. Часто встречи нужны, чтобы команда познакомилась с нами и решила, что им не страшно пускать «инвест-банкиров» в свой стартап, потому что на самом деле мы никакие не инвест-банкиры, а такие же предприниматели. И кроме денег, можем еще много чем помочь.

После обсуждения условий сделки и подписания термшита начинается очень непростой для большинства российских стартапов процесс. Особенно это касается тех стартапов, которые до сих пор не привлекали инвестиций, а таких большинство в нашей российской воронке. В бухгалтерии царит бардак, множество юрлиц, часто не связанных между собой, конечно же нет финансового директора и нормального учета. В лучшем случае, процесс причесывания и параллельного Due Diligence занимает пару месяцев, а в худшем сделка может сорваться по этой причине. Эта напасть преследует каждый российский стартап, это еще одна причина низкой стоимости российских стартапов, кстати. А, например, фонд, привыкший рассматривать только израильские стартапы, где все четко структурировано, аудировано и подготовлено для самого взыскательного инвестора, вообще не сможет работать даже с самым аккуратным российским стартапом.

В результате этой скрупулезной работы на выходе, с учетом сужения воронки, у нас получается 3-4 сделки в год. А хотелось бы больше.

С запасом на будущее

Мы часто думаем, за счет чего можно еще расширить воронку наших российских стартапов, где еще могут прятаться подходящие нам по формату инвестиций стартапы. Недавно мы чуть не проинвестировали в один израильский стартап, который с помощью искусственного интеллекта готовит подробный отчет по любой частной компании, даже небольшой. Из многообразия государственных списков и реестров, баз вроде СПАРК, рейтингов и публикаций, конечно же соцсетей и прочих источников, можно вытащить вообще все интересующие нас ИТ-стартапы. Наши аналитики используют наиболее очевидные источники, а искусственный интеллект может использовать все. Возможно, именно за этим будущее венчурных инвестиций.

Россия > Приватизация, инвестиции. Образование, наука > forbes.ru, 16 февраля 2018 > № 2501230 Александр Чачава


Россия > Образование, наука. Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 13 октября 2017 > № 2349443 Александр Чачава

Слишком большие надежды: как корпорации хоронят стартапы

Александр Чачава

Управляющий партнер LETA Capital

Поглощение большой корпорацией за хорошую цену — достойный путь для стартапа. Однако, важно выбрать стратегию, которая не позволит молодой компании отдать все силы в погоне за благосклонностью гиганта

Около года назад мы плотно работали с одним израильским стартапом, который разработал очень интересное расширение для почтовых клиентов, существенно повышающее эффективность работы с почтой. На момент нашего диалога продуктом серьезно заинтересовалась корпорация Microsoft. Основатели были настолько впечатлены предметным интересом топ-менеджеров корпорации и открывающимися перспективами в виде 180 млн корпоративных пользователей Outlook, что решились для ускорения процесса на бесплатный пилот. Бюджета пришлось бы ждать несколько месяцев с непонятной вероятностью, а бесплатный пилот можно было стартовать сразу.

Когда я был в офисе этого стартапа в Тель-Авиве, парни с гордостью рассказывали, что они почти на 100% стали сотрудниками Microsoft, так глубоко и серьезно их поглотил пилот. При этом у стартапа были и другие клиенты, еще один крупный разработчик ПО, консультант из «большой четверки», но пока их продуктом пользовались сотни человек, а нужно было затянуть десятки тысяч для большего эффекта и хорошего чека, но это могло занять годы. И все их надежды были на Microsoft. Мы в них не инвестировали, потому что не готовы были так сильно рисковать, попадая в зависимость от одной корпорации.

Буквально недавно (через год после прошлых переговоров) я встретил основателя этого стартапа и попросил поделиться результатами. Он с гордостью сказал, что они в суперглубокой степени проработки с Microsoft, Amazon, Apple и Samsung, но до денег пока не дошли. Виртуально они имеют доступ к 500 млн пользователей и уже интегрированы в соответствующие продукты. Этот проект может в одночасье стать единорогом или обанкротится, потому что не поднимет очередной раунд. Ждать осталось совсем чуть-чуть, пару лет всего.

Похожую картину можно наблюдать у многих стартапов: основатели радостно рапортуют о том, что они встречались с представителем корпорации и компания выразила серьезную заинтересованность в покупке. В большинстве случаев до серьезных денег может пройти и два года при вероятности в считаные проценты. С одним из наших стартапов о пилоте договорилась компания Salesforce, был подписан контракт, включающий в себя четко описанный процесс монетизации за счет разделения прибыли. Спустя полгода после подписания контракта проект так и не начал внедряться, зато этот стартап был поглощен другим американским гигантом WeWork.

Для венчурного инвестора такие переговоры или даже начальный этап сотрудничества стартапа с корпорацией — фактор высокой степени риска. Результат работы с корпорацией не только слабо прогнозируем, растягивается на непозволительные для стартапа сроки, но еще и концентрирует на себя все ресурсы. Менеджеры из Сбербанка во время переговоров любят напоминать о том, что они из крупнейшего банка страны, а значит, могут себе позволить диктовать условия. Время идет, деньги на счету таят, а корпорация все продолжает требовать новые доработки и пилоты. Один коллега, плотно работавший над проектами в Сбербанке, полностью закрыл стену у своего рабочего места визитками менеджеров этого банка. За два года их набралось более 300 — панно площадью 4,5 кв. м. Мы своим портфельным стартапам рекомендуем строить устойчивый бизнес с предприятиями малого и среднего бизнеса, с которыми гораздо легче говорить про бизнес, а не про процессы.

Как работать с корпорациями?

В жизни должно быть место чуду, поэтому с корпорациями все-таки надо работать. Но относиться к ним строже, лимитировать ресурсы, делать только платные пилоты и выставлять существенно более высокую цену.

За вредность корпорации должны платить основателям, ведь им придется проводить больше встреч, часть которых абсолютно бессмысленна. Впрочем, есть еще вариант работы с корпорациями – выход на C-level. Ребята из McKenzie продают свои проекты напрямую CEO крупнейших компаний невероятно виртуозно и задорого. С генеральными директорами можно говорить о бизнесе, показывать конкретный экономический результат проекта. В случае высочайшей заинтересованности и четкой ориентации проекта на интересы первого лица корпорация превращается в очень динамичное и гибкое существо. Наш портфельный стартап Double Data сделал ряд проектов совместно с McKenzie, это помогает сразу делать масштабные проекты с хорошими бюджетами.

Другая крайность некоторых стартапов — это чрезмерная стандартизация прайс-листов в надежде, что любой бизнес, включая корпорации, будет работать по прайсу и не сильно отвлекать ресурсы. Я знаю несколько примеров того, как такой подход давал сотни клиентов, когда бизнес-модель была заточена под десятки тысяч. Но зато среди этих сотен были крупные корпорации. У одного знакомого стартапа в клиентах Google, Oracle и PepsiCo, причем платят эти клиенты за сервис точно по прайсу — около $1000 в месяц каждый. Довольно сложно точно оценить ценность, которую эти корпорации получают, но она априори в сотни раз превышает цену сервиса. А просто в лоб повысить цену стартап боится: вдруг корпорация уйдет на другой продукт, просто потому что в нужный момент у соответствующего менеджера не будет требуемого бюджета. Это распространенная ошибка стартапов, которые не умеют правильно упаковывать и продавать свой сервис корпорациям. Очень часто функционал сервиса для среднего бизнеса и крупной корпорации примерно один и тот же. Наш портфельный стартап вынужден был отказаться от такого клиента, как «Газпром нефть», потому что клиент просил обычную лицензию за 41 000 рублей для своего сайта, но при этом правки типового договора заняли 43 страницы.

В таких случаях я рекомендую радикально повышать цену для корпораций. Обычно это работает. Наш проданный недавно в WeWork портфельный проект Unomy попал точно в такую же ловушку, но не побоялся увеличить цены в 10 раз. Небольшие клиенты отвалились, но гораздо меньше, чем ожидалось, все же продукт приносил конкретную и измеримую ценность. C такими ценами модель автоматизированных продаж не могла больше работать, зато прекрасно проявила себя модель дорогих продаж: оказалось, что этот продукт очень нужен корпорациям, вот только они не спешили покупать лицензии, когда они стоили подозрительно дешево. Месячная выручка в результате этих нехитрых преобразований выросла за 2 месяца в 7 раз.

Корпорация, используя даже типовой продукт, предъявляет совершенно другие требования к рискам, качеству, поддержке, потому как цена ошибки выше, процессы сложнее. При этом корпорация не готова платить дороже, чем средний бизнес, без должного обоснования и упаковки продукта или услуги. Более того, менеджеры среднего звена в корпорации настолько заточены на экономию средств, что часто начинают изучение продукта с прайса для предприятий малого и среднего бизнеса, пытаясь понять, подойдет ли им недорогой вариант лицензии, не оценивая соответствующих рисков.

В целом менеджмент среднего и низшего звена корпораций — серьезный сдерживающий фактор для стартапа. Эти люди зажаты в должностных инструкциях и не замотивированы на бизнес-результат корпорации в целом, обычно их KPI крутятся вокруг производных от бизнеса вроде количества инцидентов, времени обслуживания, доступности систем. Как в том анекдоте: «Не успеваете по графику — езжайте порожняком!» Принцип «как бы чего не вышло», на Западе известный как «nobody was fired for buying IBM» для них часто определяющий. Это значит, что каждый проект предваряет собой многомесячный пилот, бюджетировать можно только на следующий год, принятие решения постоянно переносится и требует бесконечных встреч, никто не хочет брать ответственность на себя. Agile? Не, не слышали.

В процессе продажи корпорации нельзя показывать типовой прайс-лист, стоит умножать цену на 10 и добавлять в предложение опции по доработке, ВИП-поддержке и сопровождению. Это все понадобится в любом случае, очень часто основатель понимает это уже после продажи и рвет на себе волосы.

Изо всех сил надо стараться продавать корпорации ценность для бизнеса, в таком случае легко пробиваются любые внеочередные бюджеты и чудесным образом сокращаются сроки.

Только платные и дорогие пилоты! Я знаю много примеров, когда бесплатный пилот буксовал, потому что менеджер корпорации больше времени уделял платному, ведь за бюджет ему надо было отчитываться.

И самое главное, не стоит класть все яйца в одну корзину, даже если вы полностью уверены, что эта корзина вот-вот станет золотой. Один мой знакомый 5 лет продавал проект своей жизни в «Почту России», который должен был полностью изменить отрасль. Все время тратил на один аккаунт, прошел все круги ада и согласований, но так и не продал.

Россия > Образование, наука. Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 13 октября 2017 > № 2349443 Александр Чачава


Россия > Приватизация, инвестиции. Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 29 июня 2017 > № 2226168 Александр Чачава

Таинство ассамбляжа: чем похожи виноделие и венчурный бизнес в России?

Александр Чачава

Управляющий партнер LETA Capital

И у владельцев винокурень, и у венчурных инвесторов — отличные перспективы стартовать с низкой базы и в условиях относительно низкой конкуренции, но в стране с огромными возможностями в виноделии и ИТ.

Некоторое время тому назад Борис Юрьевич Титов, бизнес-омбудсмен и Председатель Совета «Российского Союза виноградарей и виноделов», в подвалах Абрау-Дюрсо рассказывал мне про таинство ассамбляжа виноделов. Кто-то может сказать, что ассамбляж, эгализация, кюве — это простые процессы смешивания разных вин, ничего сложного. На самом деле, от хорошего вина до уксуса – один неверный шаг.

После посещения замечательного винного дома Абрау-Дюрсо я задумался о том, что в виноделии и венчурных инвестициях очень много общего. Оба занятия стали слишком модными в последнее время, иметь свой венчурный фонд и винокурню – обязательный минимум любого мультимиллионера. И это, безусловно, два самых интересных, быстрых и надежных способа спустить десяток миллионов долларов, если «таинство» так и не покорилось.

Абсолютное большинство малых винокурен убыточно, равно как и корпоративных венчурных фондов при family offices, финансово-промышленных группах или просто якорных хайнетах (High net worth individual). Я как-то делал опрос российских серийных венчурных фондов: подавляющее большинство LP ранее имели негативный опыт прямых инвестиций через собственные структуры.

Венчурные фонды делятся на три категории зрелости: first-time VC (начинающий, обычно относится к первому-второму инвестиционному циклу), emerging VC (растущий, это следующие два цикла), а потом уже established VC (признанный). Избежать ошибок first-time VC не удается почти никому, кто-то их делает меньше, кто-то больше. Нас (автор представляет венчурный фонд LETA Capital — Forbes) тоже не миновала эта участь, я подробно разбирал свои ошибки в одной из прошлых статей. А вот интересный феномен: emerging VC обычно показывают лучше результаты, чем established. Думаю, ответ тут довольно прост, достаточно посмотреть на жизненный цикл предприятия ученого Ицхака Адизеса. Золотой век любой компании наступает тогда, когда энергии еще много, а опыта уже достаточно. Лучшим из лучших удается удерживаться в этом «золотом веке» довольно долго, находя новые источники энергии и вдохновения, но большинство предприятий стареют, тем самым теряя в эффективности. Я думаю, применительно к established VC справедлив еще такой фактор, что чем старше VC, тем больший фонд ему удается собрать. А показывать высокую эффективность в фонде на $500 млн гораздо сложнее, чем в фонде на $50 млн.

В чем залог успешности серийного фонда? Если этот фонд сконцентрирован на достаточно узком сегменте в плане географии и специализации, как наш, то бренд, видимость фонда в СМИ и упорная работа аналитиков может дать почти идеальный результат в плане построения пайплайна. Редкий стартап пролетит мимо.

Дальше начинается долгий процесс отбора тех стартапов, по которым потенциальное соотношение риск/доходность оптимальна. У меня на карандаше находятся десятки стартапов, которые мы ведем 3-6 месяцев, дожидаясь пока они нащупают бизнес-модель и доведут продукт до ума, чтобы проинвестировать в нужный момент, когда стартап готов к масштабированию и венчурному росту. Да, мы иногда делаем оппортунистические сделки, рассчитанные на технологический прорыв. Но рынок должен быть готов к этому, иначе получается вторая производная, это удваивает риски и, скорее всего, выносит сроки потенциального успеха далеко за горизонт. Большую часть сделок мы предпочитаем делать в считаемых областях, таких как SaaS, например. Главный фактор принятия решения об инвестиции – команда, опыт, мотивация, психологическая совместимость. Но без набора обязательных требований — вроде наличия рынка, зарубежных продаж, продукта, технической экспертизы основателей – не обойтись, это такие «красные флаги», которые блокируют сделку, даже если мы в восторге от команды.

После закрытия сделки работа не заканчивается, а только начинается. Мы делаем 3-4 сделки в год, обычно выступаем лид-инвестором, чтобы иметь место в совете директоров и возможность влиять на стратегию компании. Работа в совете директоров каждого стартапа отнимает по несколько часов в месяц в обычном режиме. Чаще всего это мозговые штурмы, знакомства и встречи с ключевыми партнерами, которые хотят удостовериться, что компания надежно и хорошо venture backed (фондирована — Forbes). Отдельный факультатив – работа психологом у основателей. В молодой дико растущей компании им все время приходится сталкиваться с вызовами и работать в сумасшедшем графике: нередки нервные срывы, потеря мотивации или депрессии.

Загрузка значительно вырастает, когда стартапу нужен следующий раунд или дело идет к поиску стратегического инвестора/покупателя. Тут роль основного инвестора едва ли не главная, и это в его интересах. Я стараюсь выстраивать отношения с фондами более поздних стадий, рекомендовать им только здоровые и перспективные стартапы, создавая тем самым хорошую репутацию. В подавляющем большинстве случаев именно предыдущий инвестор приводит нового, подтверждая качество проекта своим follow-on (доинвестированием на следующем раунде). Чаще всего, инвесторы более поздних стадий прямо требуют от предыдущих инвесторов подтверждения качества проекта деньгами. Тут проявляется разница между профессиональным серийным фондом и одноразовым: у первого зарезервирована определенная сумма на follow-on. Доинвестировать в хорошо знакомые и растущие стартапы на более поздних стадиях выгодно, когда уже сняты многие риски, компания знакома изнутри, за право инвестировать – конкурентная борьба между внешними фондами. Многие одноразовые фонды не могут себе этого позволить, потому что якорный LP разочаровался, либо просто деньги закончились.

В переговорах со стратегом главное — не спешить. В Израиле сейчас волна покупок компаний на ранней стадии американскими гигантами, этакий acquihiring (покупка талантливых команд). Они скупают все, мотивируя команды опционами своей компании, при этом отжимая ненужных инвесторов по цене, давая им 2-3х возврата инвестиций. С такой стратегией доходность фонда не будет высокой, поэтому мы стараемся брать инициативу в подобных переговорах на себя. Лучше продать компанию позже, но с венчурной доходностью. Кроме финансового интереса непосредственно фонда, не менее важна задача сделать миллионерами основателей здесь и сейчас, а не отдавать их в многолетнее вестинговое рабство в корпорацию. Да, позиция VP крупной корпорации манит основателя, который никогда не работал на такой позиции и думает, что эта работа приятна и интересна. Лучше приложить усилия к тому, чтобы сделать его свободным миллионером. Тогда он с большой вероятностью начнет новый стартап, еще более амбициозный и придет к знакомому уже VC в первую очередь. Кроме того, основатели — еще и отличные потенциальные LP, это наилучшая рекомендация фонда, когда это происходит.

Прелесть серийного emerging фонда еще и в том, что с третьего цикла есть возможность делить косты между фондами, находящимися в разных циклах, а значит больше тратить на экспертизу и помощь портфельным стартапам. Круг контактов расширяется, появляется больше возможностей увеличить доходность и найти те самые стартапы, которые делают результат фонду.

Российский рынок венчурных инвестиций, также как и рынок виноделия, очень молод и пока относительно небольшой. Оба этих рынка сталкиваются с нетипичными для развитых рынков проблемами, приходится решать совсем уже детские проблемы раннего развития, объяснять государству как с нами работать, чтобы не мешать. Но при всем при этом в России есть винодельческие компании с выручкой в миллиарды рублей, работающие с EBITDA 25%+ и быстро растущие. Так же, как и есть венчурные фонды, показывающие IRR 25%+. Самое главное: и у тех, и у других — отличные перспективы стартовать с низкой базы и в условиях относительно низкой конкуренции, но в стране с огромными возможностями в виноделии и ИТ.

Россия > Приватизация, инвестиции. Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 29 июня 2017 > № 2226168 Александр Чачава


Россия > СМИ, ИТ > forbes.ru, 22 марта 2017 > № 2113774 Александр Чачава

Экспорт «софта»: фикция или реальность?

Александр Чачава

Управляющий партнер LETA Capital

В плохие для России времена софтверная индустрия может стать одной из немногих точек быстрого роста, наряду с вооружением и сельским хозяйством. Что для этого нужно?

В декабре 2016 года президент Путин впервые упомянул экспорт ПО в послании как важную и перспективную статью экспорта из России, достигшую в 2016 году серьезной по российским меркам отметки в $7 млрд. При этом ни в каких базах ФТС экспорт ПО отдельной графой не значится и значится не может. 5-ка крупнейших компаний из тех, которые обычно называют российскими, возможно, выглядит так: Veeam, Luxoft, Kaspersky Lab, Transas, Acronis. Более чем уверен, что большинство читателей Forbes знает от силы 2 компании из 5, а между тем выручка этих компаний в 2016 году составила от $250 млн до $650 млн. А официальные штаб-квартиры у этих компаний в следующих городах: Цуг x 2, Москва, Корк, Сингапур. При этом формально холдинговую структуру в России не держит никто. И руководителей этих компаний можно понять.

Оценка экспорта софта в $7 млрд исторически берется из отчетов ассоциации Руссофт. Руссофт довольно примерно суммирует выручку разработчиков с российскими корнями, при этом большая часть этих денег границы России не пересекает. Этот отчет не учитывает значительную армию фрилансеров и небольшие центры разработки зарубежных компаний. К примеру, все русскоязычные стартапы в США, а таких уже несколько сотен, держат существенную часть разработчиков в Восточной Европе, преимущественно в России. Многие израильские стартапы убегают от высоких зарплат из Тель-Авива, открывая небольшие центры разработки в Новосибирске, Днепропетровске, Минске.

Считается, что как минимум 100 000 разработчиков в России работают на экспорт ПО в разных конфигурациях, это, скорее всего, оценка снизу. Всего в России, по оценке Microsoft, а эта компания гораздо лучше умеет считать разработчиков, чем Минкомсвязи, около 400-450 тыс профессиональных разработчиков и столько же непрофессиональных. Профессиональными Microsoft считает тех, кто пользуется лицензионными средствами разработки.

Экспортный программист зарабатывает в среднем $30 000 в год, это дает $3 млрд дохода, думаю, на 50% тоже не попадающего в Госкомстат. Мировая статистика гласит, что в среднем разработчик ПО производит ценности на $100 000 в год. Если учесть, что российские экспортные программисты работают в основном на Западную Европу и США и делают достаточно качественные продукты, то это тоже, видимо, оценка снизу. Которая дает минимум $10 млрд в год как бы «экспорта». А сейчас экспортеры имеют хорошую возможность переманивать разработчиков к себе из Яндекса и Mail.ru, 1C и СКБ Контур, поскольку курс $ дает им возможность платить больше. Так что за следующие 5 лет цифры как-бы «экспорта» могут удвоиться.

Основатели успешных разработчиков ПО из России в силу служебных обязанностей переехали за рубеж или проводят там большую часть года, развивая международный бизнес. Им приходится всячески уводить в тень российское происхождение компании, рано или поздно это приводит к осознанию необходимости перевозить разработчиков в Европу или США. Но тут они попадают в вилку, что в Бухарест или Прагу разработчики из Санкт-Петербурга ехать не очень хотят, а в Лондон или Сан-Франциско их перевозить слишком дорого.

Что делать властям со всем этим перспективным, но непонятным рынком? В первую очередь, отменить статью 193 УК РФ «Уклонение от исполнения обязанностей по репатриации денежных средств». Весь мир работает с отсрочкой платежа, а у нас задержка оплаты клиентом или партнером квалифицируется как преступное деяние экспортера, до 5 лет лишения свободы директора.

На мой взгляд, краткосрочная цель может быть только одна – создавать максимально комфортные условия разработчикам, чтобы у них не было желания переезжать. Как показывает практика, самим разработчикам нужно не так уж много: интересные задачи, нормальная зарплата и приемлемый уровень жизни. Продление налоговых льгот для ИТ-компаний до 2023 года – хороший шаг в этом направлении, необходимо точечно работать с крупнейшими центрами концентрации разработчиков и их работодателями, создавая им максимально комфортные и понятные условия труда. Успешные предприниматели обычно параноики, поэтому большая часть основателей думает над переездом разработчиков по причине «российских рисков», т.е. в ожидании скорой катастрофы вроде железного занавеса и прочего ренессанса коммунизма. Многие разработчики также переезжают в основном из-за искаженного общественного мнения, что там хорошо, а здесь плохо. На этом информационном поле тоже необходимо работать более активно.

Среднесрочной и наиболее важной задачей должна стать подготовка новых кадров для индустрии. Разработчики ПО уже стали одной из самых высокооплачиваемых групп в России, особенно это заметно в регионах. Престиж профессии растет, самое время дать возможность ведущим вузам обучать больше и больше студентов дефицитным специальностям. При этом надо понимать, что разработчики мирового уровня сегодня в России выходят из максимум двух десятков вузов: ИТМО, СПбГУ, МФТИ, МГУ, МГТУ им.Баумана, ТУСУР, НГТУ, УрГУ, Университет Лобачевского и нескольких еще. Кстати, к 2020 году президент и Минкомсвязи планируют подготовить дополнительно 1 млн разработчиков в России. Если планы удастся реализовать, это даст значительный импульс развитию рынка разработки ПО и экспорта.

Долгосрочной стратегической задачей должно стать создание условий, при которых компании-разработчики с российскими корнями могли бы называть своей штаб-квартирой какой-нибудь российский город и это не мешало бы бизнесу. Можно как Checkpoint иметь 2 равноправные штаб-квартиры – в солнечной Калифорнии и Тель-Авиве, а лучше как Avast или BitDefender, в месте рождения — в Праге или Бухаресте соответственно. Европейские, израильские и даже индийские ИТ-компании редко когда скрывают свои корни. Но у России есть фундаментальное преимущество, которое дано очень немногим, а именно система образования, которая может подготовить сотни тысяч разработчиков высокого уровня за несколько лет.

Россия экспортирует товаров примерно на $300 млрд в 2016 году, 50% сырья и еще 30% продуктов легкой переработки этого сырья. В течение 7-10 лет к экспорту можно добавить еще $10-15 млрд за счет разработки ПО. Сырьевой экспорт расти вряд ли будет, звездный час экспортной экономики прошел. В плохие для России времена софтверная индустрия может стать одной из немногих точек быстрого роста, наряду с вооружением и сельским хозяйством. Не факт, что государство достаточно эффективно сможет развивать именно индустрию разработки ПО. Фундаментальные преимущества никуда не денутся, software is eating up the world, все это делает российских разработчиков инвестиционно привлекательным активом для государства и для частных инвесторов.

Россия > СМИ, ИТ > forbes.ru, 22 марта 2017 > № 2113774 Александр Чачава


Россия > Приватизация, инвестиции. Образование, наука > forbes.ru, 21 февраля 2017 > № 2082268 Александр Чачава

Как выбрать инвестора от пре-seed до раунда А

Александр Чачава

Forbes Contributor

Стоит проанализировать не только общую инвестиционную стратегию и портфолио фонда, но и то, есть ли у него госинвесторы и насколько быстрые планируются «выходы»

Сотни статей написано на тему важных факторов, которые надо учесть при выборе венчурного инвестора. В основном их пишут основатели стартапов, описывая свой опыт, который ограничивается 2-3 сделками. Наш опыт куда больше, так что в этой статье я хотел бы помочь советами предпринимателям.

На самой ранней стадии лучше привлекать деньги у друзей и семьи, людей, которых вы хорошо знаете и которые вас хорошо знают. Либо вообще первые шаги делать на свои. Лучше не давать ранним инвесторам долю более 10%. Многие стартапы умерли из-за того, что инвестор ранней стадии взял слишком большую долю в бизнесе. Инвесторы более поздних стадий крайне негативно относятся к тем стартапам, в которых ранний инвестор получает слишком большую долю. Он обычно не профессионал, не вовлечен в бизнес, не приносит ценности, при этом его доля дает ему возможность участвовать в управлении или блокировании тех или иных решений. Кроме того, такая большая доля в руках непрофессионального инвестора свидетельствует о неопытности фаундеров, да и профессиональному VC обидно за свой миллион долларов получать меньшую долю, чем ранний непрофессиональный инвестор за $100 000.

На стадии seed, когда уже готов прототип и нужны деньги на доработку продукта, проверку модели роста и так далее, в идеале найти супер-ангела или соответствующий фонд ранней стадии, часто это одно и то же. Супер-ангел – это человек из отрасли, серийный инвестор ранней стадии, который разбирается в теме, обладает определенной репутацией и связями. Проекты таких супер-ангелов легче находят инвестиции на раунд А, который предполагает масштабирование бизнеса или рост аудитории. На стадии seed лучше всего поделить не более чем 15% акций, либо вообще взять конвертируемый займ к раунду А со скидкой 30%.

Наконец, инвестора на раунд А лучше искать среди профессиональных венчурных фондов, которые уже имеют опыт успешных инвестиций в компании вашей стадии и рынка. Неплохо изучить релевантные фонды до начала общения и выбрать те из них, которые кажутся более подходящими.

Важнейший фактор в подборе конкретного человека, у которого вы возьмете деньги – ваша с ним психологическая совместимость. Если вам неприятно общаться с человеком, с которым потом планируете быть вместе акционерами одной компании, лучше не идти на этот шаг. Многие сравнивают выбор инвестора с выбором второй половины для создания семьи. Психологическая совместимость, профильность и репутация фонда важнее оценки бизнеса. В конце-концов, когда мы не можем договориться об оценке со стартапом, всегда есть шанс структурировать сделку так, чтобы акции можно было перераспределить в зависимости от выполнения KPI. В быстро растущем стартапе мы готовы и на меньшую долю, главное чтобы цена акции росла кратно каждый год.

Когда основатели проекта определили шортлист фондов, потенциально готовых инвестировать, провели с ними предварительные переговоры и получили позитивную обратную связь, наступает очень важный момент — выбора фонда. Самые сильные и привлекательные стартапы получают несколько предложений об инвестиции, зачастую не совсем понимая, какой фонд выбрать, ведь все фонды обещают примерно одно и то же: smart money и все такое. Наша рекомендация – сделать по 4-5 референс—звонков по каждому фонду. Да, это займет время, но выбор инвестора – одно из ключевых событий в жизни стартапа, плохой инвестор может разрушить компанию, а хороший – внести значительный вклад в успех.

Референс-звонки лучше всего делать в портфельные стартапы фонда, причем стоит выбрать пару звездных и пару неудачных проектов, например. Так вы узнаете, играл ли какую-то роль инвестор в развитии успешных стартапов и какую именно, а также, что еще более важно, как вел себя, когда проект переживал сложные времена. Возможно, портфельные стартапы не расскажут всей правды о своем инвесторе, но выдумывать сказки тоже не будут, общая канва даст вам достаточно информации о фонде. Если же фонд откажется делать интро в портфельные компании с просьбой о референс-колле, это будет довольно странно выглядеть – стоит задуматься.

Отдельно стоит взять подробное интервью у партнера фонда, не стоит этого стесняться, фонд точно также должен продавать себя стартапу, как и стартап продает себя фонду. Команда и ее бэкграунд, кто инвесторы в фонд, какие успехи и неудачи, как могут помочь и так далее. Некоторые фонды не любят раскрывать своих инвесторов, необходимо настоять на своем, нужно знать, кто основные LP в фондах. Сегодня, в эпоху санкций, противоотмывочных компаний, борьбы с коррупцией и всеобщей прозрачности оффшоров деньги пахнут. Раунд даже от слегка токсичного фонда может закрыть западные рынки капитала и усложнить фандрайзинг в России. Понять степень токсичности фонда иногда бывает довольно непросто, найдите знакомого инвестбанкира для консультации, он вам все расскажет про каждый фонд.

Отдельный и большой вопрос – как относиться к фондам с госденьгами. Как минимум такие фонды проигрывают частным с точки зрения гибкости и скорости работы, но однозначно токсичными я бы их не назвал. Для стартапа, планирующего работу в России, такой фонд может оказаться даже предпочтительным. Для международного стартапа, в случае оформления сделки в английском праве в соответствующей юрисдикции государственность денег будет почти не заметна. В любом случае, есть большая разница между частным фондом с государственным LP и полностью госструктурой или госкорпорацией, которые решили заняться прямыми инвестициями в стартапы.

Подписанием термшита выбор инвестора не заканчивается, тем более, что до 50% сделок разваливаются даже после подписания этого предварительного документа. Инвестор будет просить запрета конкурентных переговоров на время действия термшита, это довольно распространенное пожелание, идти на него стоит на довольно короткий срок, до двух месяцев, и при условии, что финансовое положение стартапа довольно устойчиво на этот период. Есть фонды, которые уже подписав термшит, потом затягивают сделку, видя сложное финансовое положение стартапа, пытаются отторговать его «по итогам due diligence». Вообще я бы внимательно отнесся к фондам, которые отчаянно торгуются, внося сложности в условия контракта, вроде кратных преимуществ при ликвидациии и прочих потенциальных обременений. В общем, не садитесь играть в азартные игры с инвестором без хорошего юриста, имеющего опыт подобных сделок. Да, оценка вашего бизнеса может вам не понравиться, стоит поинтересоваться аргументами в пользу этой оценки, обычно фонды пользуются довольно понятными и простыми методиками. Но при этом сама структура и условия сделки должны быть довольно просты и понятны, если это сделка не поздней стадии на десятки млн долларов, конечно.

Еще один важный фактор, на который стоит обратить внимание, – это долгосрочность стратегии фонда. Сегодня нельзя построить серьезную компанию быстрее, чем за пять лет, мало кто не обходится без пивотов, долин смерти и прочих сложных периодов. Лучше выбирать серийные фонды с длинной стратегией, понимающие, что «экзит» за 2-3 года при инвестициях на ранней стадии из области фантастики. В России в начале 10-х годов появилось несколько десятков венчурных фондов, половине из которых не удалось найти LP на второй фонд. Очень важно отношение фондов к доразмещению и последующим раундам. Инвесторы поздних стадий обычно требуют со-инвестиций ранних инвесторов, а иногда проще и быстрее провести внутренний раунд с текущими инвесторами, не отвлекаясь на полноценный фандрайзинг. Поэтому, если модель и возможности фонда предполагают только однократную инвестицию и будущее фонда не очень понятно, то это тоже минус при выборе инвестора.

Понятно, что в критической ситуации, в которую частенько попадают российские стартапы, не приходится быть слишком привередливым. Умный основатель не будет загонять себя в угол, переговоры с инвестором лучше вести, имея солидный запас наличности на счету, либо выручку от клиентов, либо альтернативные варианты. Большая ошибка, которую допускают многие начинающие предприниматели, это переоценка потенциала выручки и недооценка потребности в инвестиционных средствах. Понятно, что размываться хочется как можно меньше, но лучше брать инвестиции с запасом, это увеличит устойчивость компании и позволит избежать критических ситуаций, которые в конечном итоге размывают еще больше, а чаще убивают компанию. Скупой платит дважды. Инвесторов гораздо больше привлекают стартапы и молодые компании, которым нужны деньги не для выживания, а для быстрого роста.

Россия > Приватизация, инвестиции. Образование, наука > forbes.ru, 21 февраля 2017 > № 2082268 Александр Чачава


Россия. ЦФО > СМИ, ИТ > forbes.ru, 7 апреля 2015 > № 1336930 Александр Чачава

Кому продать стартап в кризис: пять вариантов

Александр Чачава

Управляющий партнер LETA Capital Александр Чачава о том, кому и какие стартапы нужны в кризис

За последние пять лет в России появилось около полусотни венчурных фондов. С наступлением политической зимы, санкций и последовавшим за падением цен на нефть кризисом крупные зарубежные стратеги перестали смотреть на российский рынок, а российским пока не до покупок.

Что делать с портфелем стартапов, из которых стало так трудно выйти?

Management buy out

Это, пожалуй, самый простой вариант. Он хорош в случае, если стартап превратился в небольшую, но прибыльную компанию. Основателям такой бизнес может быть интересен, а вот инвестору нет. Пару лет назад мы продали менеджменту пакет акций Group-IB. Фонд фокусируется на проектах, которые могут выйти на международный рынок. Здесь же мы понимали, что глобальным игроком компания не станет. Конечно, в момент инвестирования фонд рассчитывал на более высокую доходность, но компания осталась в надежных руках, стала независимой и гибкой.

Продать команду и технологию

У технологических компаний есть также шанс заинтересовать российских стратегов с целью получить в свое распоряжение команду, реже — технологию. Цена в таком случае вряд ли превысит несколько миллионов долларов. Характерный пример — недавняя покупка «Яндексом» компании «Метабар», разработчика расширения для браузера «Советник». Фонд Runa Capital инвестировал в «Метабар» около трех лет назад и с тех пор, наверное, потерял надежду на хороший выход. За рубеж «Метабар» выйти не смог: финансовые показатели были скромные, вся выручка приходилась на трафик в «Яндекс.Маркет». Тот факт, что проект понадобился «Яндексу», на мой взгляд, чистое везение.

На Западе считается, что стратег сам придет и будет уговаривать владельцев продать проект. В России это редкость.

Инвесторы, вложившиеся в проект на ранней стадии, сами обращаются к потенциальным стратегам с предложениями.

Пробиться в госкорпорацию

Вариант продажи стартапов госкорпорациям остается достаточно сложным и непопулярным. Российские госхолдинги пытаются что-то сделать в своих древних НИИ, далеких от потребностей бизнеса. На рынок стартапов они не смотрят, хотя в мире три четверти инноваций создается именно ими, а затраты составляют лишь 13% общего бюджета, направляемого на инновации.

С точки зрения разработки и коммерциализации стартапы эффективнее исследовательских центров, университетов и НИИ. Так что если вы задумали предложить свой проект госструктуре, прежде всего нужно продемонстрировать выгоды.

Несмотря на непопулярность темы, сделки все же есть: Сбербанк купил «Яндекс-Деньги», «Газпром Медиа Холдинг» — Rutube, ВЭБ стал акционером «Ангстрем». Как-то одна госкомпания хотела купить портфельный проект LETA Group с оценочной стоимостью 400 млн рублей. Заключение курирующего менеджера гласило: «Не покупать. У нас все сделки по слиянию и поглощению по уставу проходят через правление, а оно не будет заниматься вопросом на 400 млн рублей…»

Найти покупателя с кешем

Время кризиса — хороший шанс приобрести подешевевшие российские активы‏, зарабатывающие валюту. Такой вариант может быть интересен покупателю с кешем, готовому рискнуть, а-ля private equity или семейному фонду.

Тут важнейший фактор — доверие покупателя к активу и к акционеру, который продает акции.

Ведь продавец может легко завысить показатели доходности бизнеса, особенно если он не «белый».

Продаться за рубеж

Можно попробовать предложить свой бизнес зарубежному стартапу, который уже привлек инвестиции (вариант называется acquihire). Покупателя можно найти, например, в Израиле. Там проще, чем в других странах, относятся к политическим рискам и военным конфликтам. Пока классических сделок по слиянию и поглощению не было, но зарубежные компании часто открывают центры разработки в Белоруссии и Украине, как это сделал, например, Viber. А после девальвации это, вероятно, будет происходить и в России.

Мой знакомый американец говорит: «В бизнесе самое лучшее — это выход». В этом вся суть венчурного бизнеса: не ждать десятилетиями окупаемости через дивиденды, а продать стратегу с многократной прибылью к вложенным средствам. Даже в кризис.

Россия. ЦФО > СМИ, ИТ > forbes.ru, 7 апреля 2015 > № 1336930 Александр Чачава


Россия > СМИ, ИТ > forbes.ru, 12 декабря 2014 > № 1248195 Александр Чачава

Санкции и стартапы: как извлечь выгоду из ситуации

Александр Чачава

управляющий партнер LETA Capital

Управляющий партнер LETA Capital Александр Чачава о пользе мимикрии и быстрой монетизации

Как будет жить в ближайшем будущем российская IT-индустрия? На мой взгляд, есть два пути. Одни компании выберут импортозамещение и работу с государством, остальные уйдут в юрисдикции других стран. Но это касается уже сформировавшегося бизнеса. Что делать начинающим предпринимателям в условиях санкций и кризиса?

Скрывать корни

Я вхожу в советы директоров израильской, украинской и нескольких российских компаний. Сложнее всего приходится израильскому стартапу. Эта страна испытывает давление американской прессы. Для Европы израильтяне — изгои хуже иранцев. При этом у компании наибольший рост аудитории наблюдается в Саудовской Аравии, а ключевые пользователи — европейцы. Ни те ни другие не догадываются, что пользуются израильским продуктом. Это правильная стратегия, потому что пользователь находится в зоне комфорта, которую создал сам. 

В середине 2000-х один из продуктов нашего холдинга, антивирус ESET NOD32, мы продвигали в России как американский, потому что технологическое лидерство в этом сегменте было за американскими компаниями. Со временем от географической принадлежности нам удалось уйти.

Мимикрировать

Когда происхождение скрыть не удается, нужно мимикрировать. В США хорошо относятся к американским стартапам, где трудятся разработчики из Восточной Европы, и неважно, что два продавца сидят в американском офисе, а остальные сотрудники — в Минске или Днепропетровске.

Наш украинский стартап Rollapp попал в щекотливое положение. Американские клиенты хотели убедиться, что у команды есть серьезные успехи с крупными клиентами, а таковые на тот момент были только в России.

Один из американских консультантов сказал нам: «В Америке никто не может терпеть Путина, а вот к русским в целом отношение не меняется».

В итоге от услуг стартапа отказался только один производитель, да и тот — азиатский.

Возможность принимать радикальные решения — базовое преимущество стартапа. Сейчас огромные возможности открылись в Китае. Наш проект Displair испытывал сложности с китайской производственной площадкой, при этом основной интерес к их продукции также был из Китая. Переехав и полностью сконцентрировавшись на этом регионе, компания выжила и продолжила деятельность.

Не медлить с монетизацией

Время санкций и кризиса не лучшее для венчурных игр. Про пользовательские истории, как Instagram, стоит пока забыть.

Лучше показать, что приводишь пользователя за рубль, продаешь его за два.

Например, как венчурный фонд мы рассчитываем на коэффициент 5-10X: если компания говорит нам, что стоит $5 млн, мы вкладываем $1 млн и рассчитываем, что она должна вырасти до $30 млн. Надо сразу делать бизнес, а горизонт окупаемости планировать по итогам первого же раунда инвестиций. В противном случае успешно развивающийся стартап может просто не найти следующего инвестора из-за скверной рыночной конъюнктуры и погибнуть в форс-мажорных обстоятельствах.

Делать ставку на B2B и локальный рынок

Бизнес, в отличие от простого пользователя, платит, он к этому привык. Обычные люди не готовы платить за контент или софт. А крупный бизнес будет платить за решения, которые увеличивают выручку.

В условиях санкций российский корпоративный рынок стал более дружелюбным.

Например, компания LETA Engineering на российском рынке конкурирует с одним из продуктов шведской Q-matic в области систем управления очередностью. Клиенты не знают, попадет их сектор или компания под санкции или нет. Риск-менеджмент рекомендует отказаться от закупок западных продуктов в пользу аналогичных российских. В результате, например, Сбербанк уже проводит частичную замену ранее установленного оборудования Q-matic на системы LETA Engineering.

Оставаться стартапом

Еще одно железное правило: необходимо как можно дольше оставаться стартапом. Стартапы быстро принимают решения, они гибки, не зависят от уровня организации и количества сотрудников. Теперь маленькие команды могут делать большие вещи с помощью автоматизации. К примеру, вы решили делать smart watch.

Для стартапа достаточно сконцентрироваться на том, в чем команда действительно хороша, и быстро пройти путь до потребителя.

Действуя по схеме: построим завод, потом спроектируем часы и через четыре года начнем их продавать, вы рискуете не выжить в условиях санкций.

Несмотря на упаднические настроения, начинающий проект может попробовать извлечь из происходящего пользу. Менее 1% пользователей могут с уверенностью ответить на вопрос о национальности стартапов Viber (Беларусь), WhatsApp (Украина-Израиль) или Skype (Эстония). Для потребителей важна не национальность, а полезность и удобство продукта. Этот выбор не зависит от геополитических штормов.

Россия > СМИ, ИТ > forbes.ru, 12 декабря 2014 > № 1248195 Александр Чачава


Россия > СМИ, ИТ > forbes.ru, 22 января 2014 > № 988676 Александр Чачава

Криминалисты из интернета: как устроено главное в России кибердетективное агентство

Павел Седаков, обозреватель Forbes

Илья Сачков и его партнеры создали крупнейшего частного игрока на рынке расследований киберпреступлений. Услугами Group-IB пользуются известные компании и спецслужбы

В апреле 2009 года основатель Group-IB Илья Сачков оказался в подмосковном пансионате «Лесные дали», где проходила ежегодная IT-конференция «РИФ+КИБ». Прогуливаясь по холлу, он высматривал новых клиентов. Неожиданно ему позвонили и попросили вернуться в Москву: со счета столичной строительной компании украли 9 млн рублей, и Сачкову предстояло выяснить, кто это сделал. Обычная работа.

Вскоре он уже отдавал распоряжения в офисе этой фирмы на Ленинском проспекте: вызвать полицию, отключить компьютеры от сети, собрать все ноутбуки. На столе выросла горка «железа», которое предстояло отвезти в лабораторию для поиска следов вирусного заражения. Взгляд Сачкова привлек один из ноутбуков — он был приоткрыт. Детектив пробежал глазами письмо в Outlook: владелец ноутбука, местный сисадмин, недавно обналичил похищенные в компании деньги. «Это было самое быстрое расследование в моей жизни, — улыбаясь, рассказывает Forbes Сачков. — Просто нам тогда сильно повезло».

Созданная 10 лет назад компания Group-IB специализируется на расследовании и предотвращении преступлений в компьютерной сфере. Если не считать отделы расследований больших интернет-компаний вроде «Лаборатории Касперского», работающих на внутренние потребности компаний, Group-IB является крупнейшим в России частным кибердетективным агентством. Компьютерных криминалистов здесь больше, чем в соответствующем подразделении Экспертно-криминалистического центра МВД России. За три года выручка Group-IB выросла более чем в 10 раз, до $36 млн по итогам 2013 года.

«Штучный товар»

Офис Group-IB расположен на территории бывшего завода в районе метро «Электрозаводская», без провожатого здесь легко заблудиться. На каждой двери электронные замки, и даже если сам гендиректор пришел без электронного пропуска — стучи не стучи, внутрь не пустят. Сердце компании, компьютерная криминалистическая лаборатория, занимает совсем небольшое помещение, 4 на 10 м. Десяток столов с мониторами, стеллажи с оборудованием, проводами, компьютерами. Обычный с виду черный чемоданчик — на самом деле мобильный криминалистический комплекс стоимостью около полумиллиона рублей, изготовленный в Израиле. Он позволяет мгновенно считать информацию с цифрового устройства. Подсоединив к нему смартфон, детективы увидят всю переписку с него, даже в Skype, а по точкам подключения Wi-Fi и координатам сделанных фотоснимков смогут составить карту перемещений абонента. Выпотрошив таким образом телефон одного из участников банды, грабившей дальнобойщиков в Ленинградской области, детективы Group-IB получили информацию об остальных налетчиках и передали ее полиции.

Возраст кибердетективов — 20–30 лет, каждый, по словам Сачкова, «штучный товар», ведь ни один российский вуз не выпускает криминалистов по расследованию компьютерных преступлений.

Чтобы найти сотрудников, глава Group-IB ходит в институты, читает лекции и проводит олимпиады по компьютерной криминалистике. Костяк компании составляют выходцы из родного для Сачкова МГТУ им. Баумана. Всех кандидатов на работу проверяют на «полиграфе», а также с использованием «управляемой провокации»: время от времени подставные «клиенты» предлагают продать информацию налево или выдать нужную экспертизу. «За многие годы не было ни одного прокола», — с гордостью говорит Сачков.

А риск есть: криминалисты Group-IB однажды наблюдали за хакером, который на кражах в интернет-банкинге зарабатывал до $20 млн в месяц, соблазн для неустойчивых людей слишком велик. Особенно с учетом того, что средняя зарплата детектива — 70 000–100 000 рублей в месяц. Есть бонусы: корпоративные курсы английского, боевые искусства, йога и даже деньги на покупку делового костюма для встреч. Но костюмы чаще висят в шкафах, детективы предпочитают им джинсы и футболки.

Детективный стартап

Зимой 2003 года первокурсник факультета защиты информации МГТУ им. Баумана Илья Сачков перед самой сессией попал в Боткинскую больницу. Вместо учебников друзья принесли ему в палату книжку бывших сотрудников ФБР Криса Просиса и Кевина Мандиа Incident Response: Investigating Computer Crime. Речь в ней шла о компьютерной криминалистике — в США это был уже сложившийся и прибыльный бизнес. Сачкову идея понравилась.

Хакеры-романтики первой волны, взламывающие сайты скорее из спортивного интереса, к тому времени остались в прошлом. С начала 2000-х взломщики начали активно монетизировать свои навыки. «Заработать и оставаться как можно дольше незаметными — вот ради чего они стали работать», — вспоминает то время эксперт по информационной безопасности Cisco Systems Алексей Лукацкий.

Киберпреступники объединялись, появлялись свои партнерские программы, службы поддержки, биржи, кадровые службы и даже свой арбитраж. У крупных группировок была четкая специализация: например, «Балаковская» группа устраивала DDoS атаки на британских букмекеров, вымогая деньги за их прекращение. Другие осваивали «карточный бизнес» — кражу данных кредитных и дебетовых карт, деньги с которых воровались или тратились на заказы в интернет-магазинах. Третьи начинали громить онлайн-банкинг за рубежом — в России системы дистанционного банковского обслуживания в то время еще не были развиты.

Частных расследователей в этой области в России не было совсем, монополия на расследования киберпреступлений была у Бюро специальных технических мероприятий (БСТМ) МВД и Центра информационной безопасности (ЦИБ) ФСБ. Сачков вспоминает, что как-то на конференции познакомился с офицером из управления «К», расследующего киберпреступления, и спросил, можно ли попасть к ним на работу.

Милиционер, смерив студента взглядом, покачал головой: «У нас нет вакансий». И Сачков решил основать свою компанию.

Деньги на открытие бизнеса, $5000, дал старший брат, «Бауманка» выделила комнату под лабораторию. Первыми сотрудниками стали однокурсники Ильи — два из них до сих пор работают в компании: Дмитрий Волков возглавляет отдел расследований, Игорь Катков — технический директор. Первый существенный контракт у Group-IB появился лишь через несколько месяцев. Топ-менеджеру крупной российской нефтяной компании на корпоративную почту пришли письма с угрозами опубликовать компрометирующие фотографии. «Расследование заняло две недели, вычислили сотрудницу компании, которая, используя прокси-сервера в Голландии, шантажировала своего босса», — вспоминает Сачков. Гонорар компенсировал вложенные $5000, и даже осталась небольшая прибыль.

Корпоративный шпионаж, утечка информации, несанкционированный вход в почту, взломы сайтов — первые кейсы были интересны, но не приносили большой прибыли. В то время расследование в среднем стоило около $10 000–40 000. «Банки нас боялись из-за нашего агрессивного маркетинга и молодости коллектива, по той же причине в МВД вначале к нам относились с большим недоверием: как студенты могут проводить расследования?» — вспоминает Сачков.

Компания пыталась продвигать свои услуги на Западе и даже достигла определенных успехов. «Мы общались с иностранными коллегами, старались помогать в их расследованиях, часто помогали нейтрализовать опасные ботнеты и таким образом попали в зарубежную тусовку криминалистов», — рассказывает Сачков. С Microsoft, например, Group-IB сотрудничает с 2007 года. «Мы считаем наших коллег ведущими экспертами в области киберпреступности в стране», — говорит Людмила Теплова, представитель Microsoft в России. Американцы привлекают Group-IB для обнаружения и нейтрализации ботнетов, исследования вредоносных программ и т. д. Сумму контракта ни Group-IB, ни Microsoft не разглашают.

Но вплоть до конца 2000-х годов детективному стартапу отчаянно не хватало специалистов, оборудования и, главное, денег для развития. В 2010 году все это появилось — благодаря хакерам.

Инвесторы и хакеры

В 2010 году хакеры взломали один из сайтов Leta Group, представлявшую в России словацкую антивирусную компанию ESET. «Мои айтишники локализовали угрозу, но на вопрос, кто это сделал и зачем, ответить не смогли», — вспоминает основатель и совладелец компании Leta Group Александр Чачава. За ответом он пришел в офис Group-IB, где тогда работало человек 15, и они ему сразу понравились. «Хакеры зарабатывали на темной стороне гигантские деньги, а эти ребята наступали им на горло», — поясняет Чачава, решивший стать совладельцем Group-IB.

Осенью 2010 года Чачава и его однокурсник Сергей Пильцов стали владельцами половины Group-IB — через ООО «Группа информационной безопасности». По 25% в OOO получили Чачава и Пильцов, 20% принадлежало Илье Сачкову, по 10% — еще трем сотрудникам-основателям. Выручка Group-IB в 2010 году составила $3 млн.

По сути это были инвестиции в стартап: у Group-IB не было выстроенного маркетинга и даже четких расценок за услуги, а у новых инвесторов — никакой стратегии выхода, говорит Чачава. Он вспоминает, как спорил с Сачковым по поводу оплаты одного расследования для банка, за которое Group-IB запросила 50 000 рублей. «Я спрашиваю: почему так мало? А они: да это же заняло всего полтора дня. Говорю: вы же сэкономили банку миллион долларов, возьмите хотя бы 7%, как страховая», — вспоминает Чачава.

Сколько денег они с партнером потратили на покупку доли и развитие Group-IB, он не сказал (Сачков тоже отказался говорить об этом). Топ-менеджер одной из российских IT-компаний оценивает сделку в $2 млн — примерно столько ежегодно инвестирует в стартапы Leta Capital, венчурный фонд Leta Group.

Деньги Leta Group позволили увеличить штат Group-IB впятеро, до 70 человек, открыть офисы в Нью-Йорке и Сингапуре и закупить оборудование, включая те самые «чемоданчики».

Как смотрят на это соответствующие органы? До 2010 года Group-IB чаще всего делала экспертизы для МВД и ФСБ бесплатно, говорит Сачков. Три года назад государство все же начало оплачивать экспертизы: деньги приходят по разовым договорам, в среднем около 300 000 рублей, что в общем укладывается в рыночные расценки ($10 000–15 000). «Бесплатно сейчас делаем только экспертизы по интересным для нас кейсам — не больше 5–10 бесплатных экспертиз в квартал», — уточняет Сачков.

Кроме того, в Group-IB есть бывшие сотрудники силовых ведомств. «Но у нас все же преобладают гражданские, бывших сотрудников Экспертно-криминалистического центра МВД не больше 5–6 человек», — говорит Сачков. «Бывшие» со связями необходимы в этом бизнесе. «В США частное лицо может получить значок помощника шерифа и разыскивать бандитов или киберпреступников, у нас западную модель воспроизвести невозможно», — говорит Руслан Стоянов, глава отдела расследований компьютерных инцидентов «Лаборатории Касперского» и бывший сотрудник Управления специальных технических мероприятий (УСТМ) ГУВД по Москве. «Если посмотреть наш закон о частной детективной деятельности, так в России ее вообще быть не должно», — добавляет он. Сам Стоянов в 2006 году в звании майора ушел в свободное плавание, несколько лет его компания самостоятельно занималась расследованиями, а в 2012-м вошла в состав «Лаборатории Касперского». Мелкие частные компании в этом бизнесе не выживут, уверен Стоянов, это бизнес больших корпораций. В его отделе всего шесть сотрудников, но он может пользоваться всеми ресурсами «Лаборатории», компании с выручкой $628 млн в 2012 году и штатом 2800 человек.

Деньги за результат

Свесившись с крыши на веревках, спецназовцы в черных касках и бронежилетах вместе с выломанной рамой ввалились в окно 15-го этажа. «Звон падающих стекол, крики «На пол!», подозреваемый ползал по полу в трусах и визжал», — красочно описывает в своем отчете криминалист Group-IB Артем Артемов финальную стадию операции по задержанию весной 2012 года одного из лидеров хакерской группы Carberp. От хакеров пострадали клиенты 100 банков по всему миру, только в I квартале 2012-го они похитили минимум 130 млн рублей.

Момент захвата детективы Group-IB наблюдают как зрители, их основная работа сделана раньше. Когда преступники задержаны, криминалисты Group-IB проводят экспертизу их компьютеров и серверов, чтобы найти связи с преступлением. «Наша задача — предоставить аналитическую информацию и выстроить логику расследования, если ее не видят сотрудники полиции», — объясняет глава отдела расследований компании Дмитрий Волков. После завершения расследования сотрудники Group-IB выступают свидетелями и экспертами в суде, но исход процесса может быть разный.

«Заказчики часто хотят конечный результат: вы получите деньги, как только мы увидим человека в тюрьме. Если не сел — поработали зря», — объясняет Руслан Стоянов. Почасовая плата за расследование в России не принята, чаще работу оплачивают поэтапно. Компьютерная криминалистическая экспертиза у Group-IB стоит $10 000–15 000, расследование с выездом на место происшествия, экспертизой и фиксацией цифровых следов, поиском преступников и их персональных данных — минимум $200 000–300 000. Но у частных детективов есть специфические риски. «Банк может заплатить за расследование кейса 8 млн рублей, а может и 2 млн. Говорят: бюджет такой, больше не можем», — говорит Сачков.

Расследование кибератаки занимает обычно один-два месяца. В сборе информации помогают не только социальные сети, но и агентурная сеть. «Мы есть на хакерских форумах, подпольных андеграундных площадках: смотрим, кто о чем пишет, кто чем занимается», — поясняет Сачков.

Если хакер украл базу, через несколько дней он обязательно выложит ее на продажу.

Те же методы используют спецслужбы: ФБР в свое время создало закрытый форум Market, которым хакеры активно пользовались вплоть до начала массовых арестов его участников.

Кибердетективы не имеют права проводить обыски, прослушивать телефоны и вести наружное наблюдение, но используют в своей работе те же методы сбора и анализа информации, что и спецслужбы. Кроме того, говорит Сачков, до 20% всех экспертиз Group-IB обеспечивают силовики — МВД, ФСБ, ФСКН и Следственный комитет. И иногда детективов обвиняют в том, что они дружат с «органами».

Дело Врублевского

В июле 2010 года на сайте «Аэрофлота» вдруг перестали проходить электронные платежи. Сервер процессинговой компании Assist, обслуживавшей авиаперевозчика, подвергся мощной DDoS-атаке и «лежал» девять дней. «Аэрофлот» считал убытки: компания потеряла не меньше 147 млн рублей.

Спустя год в аэропорту Шереметьево пограничники задержали загорелого мужчину, прилетевшего с женой и детьми с Мальдив. Это был Павел Врублевский, один из создателей процессинговой системы Chronopay, главный подозреваемый в деле об атаке на «Аэрофлот». Полгода Врублевский провел в СИЗО Лефортово, где написал признательные показания. Позже, выйдя под подписку о невыезде, заявил, что оговорил себя под давлением. Но суд в итоге приговорил Врублевского в июле 2013 года к 2,5 годам колонии, обвинив его в организации DDoS-атаки на своего конкурента, Assist.

Врублевский заявил в своем блоге, что его дело было сфабриковано, и обвинил привлеченных экспертов — «Лабораторию Касперского» и Group-IB — в необъективности.

«Обвинение стартовало именно с экспертизы Group-IB, в нашем деле она сыграла неблагоприятную роль», — говорит адвокат Врублевского Людмила Айвар. Она настаивает, что институт экспертов должен быть независим от ведомств. «Когда эксперт много лет работает с ФСБ, это называется «эксперт ведомства», у них уже устойчивые связи и они уверены в результате», — полагает Айвар. «Любой эксперт разобьет в пух и прах заказную криминалистику, и это будет конец бизнеса. Какой смысл ее делать? — возражает Сачков. — Я уверен, что Врублевский лично заказал DDoS. Это по-своему гениальный человек, но он оказался на темной стороне».

Слишком тесные отношения российских частных детективов со спецслужбами беспокоят не только Врублевского и его адвокатов. «Рынок расследования компьютерных инцидентов жестко контролируется государством, в частности ФСБ», — считает главный редактор Агентуры.ру Андрей Солдатов. По его данным, в последнее время несколько частных CERTов [компьютерных групп реагирования на чрезвычайные ситуации] должны были запуститься в России, но не запустились — все ждали, какие правила для этой деятельности напишет ФСБ. Учитывая непрозрачный характер отношений таких компаний с ФСБ, «абсолютно невозможно гарантировать, что специалисты этих компаний не будут работать по просьбе ФСБ, предоставляя свои мозги, экспертную оценку или технические мощности», — добавляет Солдатов. В ФСБ на вопросы Forbes о сотрудничестве с Group-IB не ответили.

Снова одни

«Мы не лезем в политику, не работаем по [Алексею] Навальному, не занимаемся шпионажем или информационными войнами между странами — все эти вещи могут помешать нашему международному бизнесу», — убеждает Сачков. Чем тогда объяснить, что бизнес компании за последние годы растет как на дрожжах? Если в 2011 году выручка компании составила $5,3 млн, то в 2012-м — $14,2 млн,

а по итогам 2013 года она составит $36 млн.

Group-IB научилась продавать свои услуги, объясняет этот взлет Сачков. Еще в 2012 году в коммерческом отделе компании работал один человек, сегодня — девять. «Мы не ждем, когда к нам обратятся, сами активно ищем клиентов». Изменилась и модель бизнеса: на расследования и экспертизы теперь приходится менее половины выручки, около 43%, а остальное приносят услуги по предотвращению преступлений, которые продают по подписке: мониторинг и защита брендов (Brand Point Protection, 26% доходов в структуре выручки), мониторинг ботнетов — зараженных компьютерных сетей (Bot-Trek, 12%), аудит по информационной безопасности (12%), консультации (7%), поясняет Сачков. «Бренд становился известнее, и мы увеличили стоимость услуг и сервисов».

Еще до того как Госдума в 2013 году приняла новый закон о борьбе с «пиратством», Group-IB стала предлагать свои услуги по защите авторских прав. Одним из первых клиентов на этом направлении в 2009 году стал Microsoft: Group-IB боролась с сайтами, нелегально распространяющими ее софт. Самый свежий контракт подписан несколько месяцев назад с компанией «Амедиа», представляющей интересы студий HBO, CBS, FOX, Sony.

«В рамках партнерства с «Амедиа» мы заблокировали 60 000 ссылок на их сериалы и фильмы. «Игра престолов» и «Во все тяжкие» — самые популярные сериалы у пиратов», — рассказывает сотрудник Group-IB Георгий Пуляевский.

Стоимость услуги по борьбе с онлайн-пиратством начинается от $10 000 в месяц в зависимости от того, идет фильм в прокате или премьера прошла и он является «библиотечным», поясняет Руслан Кривулин, руководитель направления Brand Point Protection.

C апреля 2013 года Group-IB стала партнером QIWI по поиску мошеннических сайтов, которые используют бренд компании или пытаются присвоить деньги пользователей. «Group-IB проводит оперативные действия с беспрецедентной скоростью не только в Рунете, но и по всей глобальной сети», — сказал Forbes директор по безопасности «Группы QIWI» Владимир Загрибелин. — Среднее время жизни мошеннического сайта в мировой практике составляет 5 дней, а среднее время закрытия такого сайта специалистами Group-IB — около 22 часов». Контракт по защите брендов приносит Group-IB $10 000–30 000 в месяц.

Несколько дороже ($5000–50 000 в месяц) стоят услуги мониторинга Bot-trek, поиск информации о клиентах банков и платежных систем, чьи логины, пароли, номера карт стали известны мошенникам. Детективы сообщают о «засвеченных» клиентах банкам, и те перевыпускают карты или просят сменить логины-пароли. Выстроить отношения с банками помог Артем Сычев, бывший научный руководитель Сачкова в «Бауманке», а сейчас заместитель начальника главного управления безопасности и защиты информации Банка России.

По словам Сачкова, Group-IB работает со всеми российскими банками из первой десятки, самый крупный — Сбербанк. «Со службой безопасности Сбербанка мы познакомились в 2010-м, когда обнаружили большую бот-сеть, созданную для хищения денег у клиентов. Мы бесплатно отправили в Сбербанк данные, попросили заблокировать клиентов. В итоге стали стратегическими партнерами», — вспоминает Сачков. В портфеле Group-IB — контракты с Альфа-банком, «Связным», ВТБ, «Возрождением».

Больше, чем банки, платят лишь горнодобывающие и нефтяные компании за мониторинг своей внутренней сети от заражения вредоносным программным обеспечением. Услуга Advanced Persistent Threat стоит $1,2–2 млн в год. Среди заказчиков Group-IB — «Газпром», «Роснефть», «Норильский никель», ТНК-BP.

Group-IB стала прибыльной в 2011 году, а в октябре 2013 года совладельцы Leta Group Чачава и Пильцов продали свои доли менеджерам компании во главе с Сачковым, которые получили для этого кредит в одном из российских банков. Сумму сделки стороны не называют (участники рынка оценивали пакет в $2 млн), но Чачава утверждает, что IRR составил 30%, он «получил сумму, которая соответствовала ежегодному увеличению моих первоначальных инвестиций на 30%. На 32%, если быть точным».

Развитие ситуации в стране всячески способствует бизнесу Group-IB. В октябре 2013 года Госдума приняла в первом чтении законопроект, расширяющий полномочия ФСБ в сфере информационной безопасности. Как объяснял спикер Сергей Нарышкин, проект закона направлен на пресечение преступлений с использованием IT-технологий.

«Для нас это хорошо. Чем больше расследований, тем больше будет заказов на экспертизы», — уверен Сачков.

По оценке самой Group-IB, ущерб от действий киберпреступников в России в 2012 году составил $1,9 млрд. Детективам есть куда расти.

Россия > СМИ, ИТ > forbes.ru, 22 января 2014 > № 988676 Александр Чачава


Россия > СМИ, ИТ > forbes.ru, 1 октября 2013 > № 930096 Александр Чачава

МНОГОРУКИЙ ПОМОЩНИК

СВЕТЛАНА ВИТКОВСКАЯ

Как интернет-магазину "за руку" довести покупателя до покупки?

Московский стартап предложил способ для этого. И теперь его выручка растет вдвое каждый квартал.

"ВЫ ЧЕЛОВЕК ИЛИ РОБОТ?" - этот вопрос входит в десятку самых популярных из тех, что вводят в диалоговое окно на сайтах, оборудованных системой поддержки пользователей Redhelper. Вопросы об условиях доставки и просьбы помочь с выбором товара вводят чаще, рассказывает основатель Redhelper Антон Чернятин, но все же кто "по ту сторону экрана", живой человек или бездушная программа, волнует многих.

Redhelper, разработанный в 2012 году Чернятиным и еще двумя выпускниками физфака МГУ Романом Семеновым и Дмитрием Цьопой, скачали для своих сайтов более 15 000 компаний. Redhelper помогает интернет-магазинам, банкам и прочим клиентоориентированным бизнесам наладить связь с пользователем сайта. Счет подобным приложениям для сайтов идет на десятки, но преимущество Redhelper в том, что оператор не только "чатится", отвечая на вопросы, но и на экране компьютера пользователя показывает, что делать. Если спросить "где кликнуть, я не вижу?", он выделяет нужный элемент маркером или наводит курсор - и шаг за шагом ведет клиента к оплате или другой цели.

Несколько лет назад Чернятин с сокурсниками "штамповал" на заказ сайты, в том числе для онлайн-магазинов. Летом гон года студенты подметили зарождение моды на онлайн-консультан-тов и решили запустить свой проект.

"Мы ставили задачу сделать консультирование ненавязчивым", - рассказывает Чернятин. Большинство программ он-лайн-консультаций создавали отдельное окно "поверх" сайта интернет-магазина; Чернятин за два месяца разработал скрипт, который встраивал окно поддержки прямо в сайт клиента, и в сентябре гон года выложил его в интернет для бесплатного скачивания. Вскоре его уже устанавливали по 50 веб-мастеров в день.

В ноябре Чернятин выиграл конкурс стартапов в МГУ и поехал показать проект на конференциях в Бостоне. Поездка оказалась полезной: десятки встреч с инвесторами и одна - с мировым лидером на рынке онлайн-консультирования, компанией Liveperson с капитализацией более $500 млн. "Надо создавать что-то новое, чтобы отличаться от других", - понял Чернятин и стал искать для Redhelper "фишку". Ею оказалась технология co-browse, которую использовали до этого в основном в онлайн-образовании: инструктор мог показывать что-то ученику "виртуальной указкой" прямо на экране его компьютера. Молодым стартаперам пришло в голову добавить эту функцию к своему консультационному чату.

Новая версия вызвала ажиотаж, а от владельцев сайтов, скачавших скрипт бесплатно, стали поступать предложения заплатить за доработку программы. Создатели Redhelper тогда уже сидели в бизнес-инкубаторе Российского экономического университета им. Плеханова, куда их пригласили после очередного публичного выступления, зарабатывали на разработке сайтов и юридически еще не скрепили отношения друг с другом. "Деньги нам были не нужны, и вообще мы боялись инвесторов", - вспоминает Чернятин. А вот инвестфонды,уже обжегшиеся на быстро умиравших стартаперских идеях, работающий проект привлекал. "Все они предлагали деньги, но хотели что-то изменить", - добавил Чернятин. В декабре 2ои года фонд LETA Capital, учрежденный российской компанией LETA (услуги в области информационной безопасности бизнеса), предложил Redhelper деньги без всяких условий. LETA Capital к этому моменту инвестировал уже в пять стартапов, из них наиболее известны социальный будильник "Будист" и разработчик "виртуальных дисплеев" Displair. "He было понятно, может ли что-то получиться из проекта, но нам понравилась команда", - рассказывает партнер LETA Capital Александр Чачава. LETA перечислил Redhelper $600 000 - столько, по расчетам Чачавы, было необходимо, чтобы выйти на операционную прибыль, и он не ошибся.

Доли в созданном в феврале 2012 года ООО "Редхелпер" распределились так: трем выпускникам МГУ принадлежит по 22% компании, а партнерам LETA Capital Чачаве и Сергею Пильцову 22,5% и 8,5%.

Новую жизнь Redhelper начал с отключения бесплатных регистрации, объявив, что сервис теперь будет стоить 960 рублей в месяц (оплата за год вперед) в расчете на одного менеджера компании, отвечающего на вопросы клиентов. Лишь 3% пользователей сразу согласились платить. Чуть позже предприниматели решили оставить бесплатное использование программы для некоммерческих организаций.

За полтора года к Redhelper на платной основе подключилось около 2500 клиентов. Среди них 40% - интернет-магазины, остальные - банки, страховые компании, кафе, рестораны, автосервисы и пр. В числе клиентов "Газпром нефть", Пробизнесбанк, Банк Интеза, Etargetting, финансовая группа "Лайф". Стартап получил за все время 20 млн рублей выручки и около 2 млн рублей прибыли.

Выручка удваивалась поквартально.

Платные клиенты стали выдвигать повышенные требования, посыпались претензии. "Долго грузится, виснет", - жалуется представитель отдела маркетинга турагентства Круизный дом "МК". Компания продает 600-700 путевок в месяц в основном через интернет, и 40-70 потенциальных клиентов каждый день задают через Redhelper вопросы трем операторам. Директор портала-агрегатора интернет-магазинов Blizco.ru Яков Гринемаер признает, что его проект без Redhelper "как без рук": "Каждый день через Redhelper нам приходится отвечать на вопросы примерно 40 компаний, которые пользуются нашими услугами".

Чернятин утверждает, что Redhelper дает компаниям возможность экономить: интернет-оператор может одновременно общаться с 3-4 клиентами, а по телефону это невозможно. Он посчитал, что число контактов у его клиентов вырастает в среднем в 1,5 раза: было 100 звонков в день, стало до звонков и 50-60 "чатов". Наконец, по замерам Redhelper, продажи интернет-магазинов при помощи консультанта вырастают от 5% до 40%. Это похоже на оценки американского Liveperson, который обещает своим клиентам рост продаж на 20%.

Скоро Redhelper планирует ввести VIP-тариф для крупных клиентов - в сто раз дороже базового, зато он включит отдельный сервер и, самое главное, обучение операторов эффективному общению с клиентом. В этом году Redhelper ожидает получить 22 млн рублей выручки, в 2014-м - 50 млн рублей.

Позволят ли конкуренты?

Технология co-browse уже появилась у крупного он-лайн-консультанта LiveTex. При этом у LiveTex есть преимущество: сервис анализирует запросы клиента на сайте, когда оператора нет на месте, и делает ему предложения, рассказывает директор по маркетингу LiveTex Михаил Налетов. Эта компания обслуживает 4000 клиентов, рассчитывает в 2013 году заработать $7 млн и готовит экспансию в Восточную Европу. A Redhelper?

Чачава уверен, что его сервису тоже пора выходить за рубеж, но сразу на самый крупный рынок - в США. Он даже готов найти инвестиции, но оговаривается, что расходы "лучше бы разделить с американским инвестором".

Россия > СМИ, ИТ > forbes.ru, 1 октября 2013 > № 930096 Александр Чачава


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter