Всего новостей: 2661877, выбрано 4 за 0.018 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное ?
Личные списки ?
Списков нет

Якобашвили Давид в отраслях: Приватизация, инвестицииГосбюджет, налоги, ценыЭкологияАгропромвсе
Россия > Агропром > forbes.ru, 3 января 2018 > № 2452004 Давид Якобашвили

Заложник судьбы. Как Давид Якобашвили справлялся с бандитами

Forbes Павел Хлебников Forbes Staff, Юрий Львов Forbes Staff, Александр Сазонов Forbes Staff

В честь 100-летия журнала мы публикуем лучшие статьи из архивов российского Forbes. Этот материал вышел в российском Forbes в апреле 2004 года. Строя свою империю, Давид Якобашвили успешно справлялся с бандитами. Одолеть рыночную конкуренцию оказалось не так просто

Председатель совета директоров «Вимм-Билль-Данна» Давид Якобашвили впервые столкнулся с серьезными трудностями в своем основном бизнесе. Ключевые показатели крупнейшей компании российского пищепрома ухудшились, ее брэнды чувствуют себя на рынке куда менее уверенно, чем раньше. Из бизнеса выходят старые партнеры. Неужели 46-летний Якобашвили — один из самых удачливых предпринимателей России — утратил талант превращать все, к чему прикасается, в золото?

Послужной список Якобашвили уникален. В перестройку он возглавил один из первых кооперативов, в 1992-м — чуть ли не первый современный автосалон, в 1993-м — самое большое в России казино. В середине 1990-х «Вимм-Билль-Данн» запустил на молочном и соковом рынке первые брэнды национального масштаба — «J-7», «Домик в деревне» и «Милая Мила», а 8 февраля 2002 года успешно разместил акции на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE). В тот день стало ясно, что российский капитализм вышел на принципиально новый этап развития: потребительская компания сумела стать столь же привлекательной, как и сырьевые.

И вдруг что-то сломалось в работавшем как часы механизме. За последние два года главный барометр экономической активности России — фондовый индекс РТС вырос на 140%, а акции ВБД так и остались на уровне тех цен, по которым они были размещены, и даже подешевели на 5%. Компания заработала $21 млн чистой прибыли в прошлом году при обороте в $939 млн — это на 41% ниже, чем в 2002-м. Задолженность выросла на целых $201 млн. Агентство Standard&Poor’s изменило прогноз инвестиционного рейтинга компании со стабильного на негативный.

А в ноябре прошлого года, после двух лет переговоров, французский пищевой гигант Groupe Danone отказался от своих намерений купить контрольный пакет ВБД. Якобашвили утверждает, что переговоры были прекращены по решению обеих сторон. Но если для Danone эта сделка одна из многих, для совладельцев ВБД она могла стать венцом их многолетних усилий.

Семья

Костяк группы, создавшей впоследствии «Вимм-Билль-Данн», сложился в гостинице «Союз» на северной окраине Москвы; там работали Павел Дудников и Евгений Ярославский — один администратором ресторана, другой барменом. Иногда друзья ездили по делам в Тбилиси, где в 1984 году подружились с недоучившимся студентом политехнического института Давидом Якобашвили, который тогда служил во вневедомственной охране. Тот и сам часто бывал в Москве: оттуда родом его мать. «Москва — город маленький, — рассказывает Якобашвили в интервью Forbes.

— Я до сих пор поддерживаю знакомства, которые завел в 70-е годы».

Некоторые из его старых знакомых оказались у истоков кооперативного движения. В начале 1987 года Дудников и Ярославский вместе с партнером Михаилом Вишняковым основали на Покровке салон красоты «Женьшень», один из первых кооперативов в России. В 1988 году москвичи вспомнили о тбилисском друге, Якобашвили переселился в столицу и подключился к делу.

В то время заниматься бизнесом могли лишь по-настоящему смелые люди: за новоявленными предпринимателями охотились рэкетиры. «Ребятам приходилось ездить на «стрелки», — вспоминает Якобашвили. — Часто к нам приезжали. Кому-то понравилось помещение «Женьшеня», качки приходили, говорили: «Здесь мы будем тренироваться. Это наше». Как удавалось отбиться? Якобашвили продолжает: «Многие люди уважают только грубую физическую силу. Слава Богу, это не переходило определенных рамок. Но люди чувствовали, что могут получить отпор».

В 1989 году Якобашвили привел в команду нового компаньона — только что вышедшего из тюрьмы Гавриила («Гарика») Юшваева. В 1980 году Юшваева упекли на 9 лет за то, что он выколачивал из должника деньги. Вряд ли стоит объяснять, с какими связями он мог вернуться с зоны. Сам Юшваев интервью Forbes давать отказался. Якобашвили же прошлое этого человека не смутило, он уверяет, что «вором в законе» Юшваев не стал.

Гарика не просто приняли в общий бизнес, Якобашвили породнился с ним, женившись на его племяннице. Партнерство двух бизнесменов и по сей день — основа «семьи». Один предприниматель, сотрудничающий с группой, но не входящий в нее, в интервью Forbes назвал Юшваева «кулаками команды», «человеком-медведем». Якобашвили же, говорит он, «мозг всего этого бизнеса».

Легкие деньги

Команда будущих основателей «Вимм-Билль-Данна» с готовностью бралась за любое выгодное дело. Партнеры арендовали теплоход на Москве-реке под гостиницу для иностранных рабочих; развозили туристов по гостиницам из «Шереметьево»; обставляли мебелью отель «Метрополь».

С мебелью помог приятель из Швеции. Он же, кстати, и подбросил идею названия фирмы. Однажды Якобашвили и два его партнера обсуждали со шведским другом дела. Выпивали. Иностранца так поразила сплоченность партнеров, что он заметил: «Вы прямо Holy Trinity. Святая Троица».

Первым действительно крупным бизнесом «Тринити» стала торговля подержанными американскими автомобилями. Якобашвили с партнерами поначалу сами ездили в США за «Кадиллаками» и «Шевроле» и даже лично сидели за рулем автоперевозчика из Финляндии.

Тем временем зарождался еще более прибыльный бизнес — игорный. «Тринити» стала завозить в Петербург и Москву первых «одноруких бандитов». А когда начали появляться казино, «Тринити» совместно со шведской компанией, занимающейся игорным бизнесом, и концерном «Олби», принадлежащим предпринимателю Олегу Бойко, отстроили самый большой в столице игорный комплекс — казино «Черри» и ночной клуб «Метелица» на Новом Арбате. Открывшееся мрачным летом 1993 года казино «Черри» поражало блеском разноцветных огней. Деньги текли рекой. Английский менеджер «Метелицы» тогда говорил Forbes: «Если так пойдет и дальше, мы вернем вложенные деньги ($5 млн) через четыре месяца».

Бандитские войны

Чем больше появлялось в Москве денег, тем неспокойнее становилось на улицах. Автобизнес превратился в арену жесточайшей борьбы за выживание: «чеченские» и «бауманские» обменивались автоматными очередями, расправы часто проходили у дверей тех же казино и ночных клубов. Процветающая «Тринити», естественно, не могла не привлечь взоры завистников. «У нас была хорошая охранная организация, — вспоминает Якобашвили. — Все то же самое, что и другие делали. Власть тогда не особо защищала, приходилось защищаться самим — где хитростью, где силой, где умом, где еще чем-нибудь».

Одним из тех, кто не выжил в те смутные времена, был Владислав Ваннер, которому газеты приписывали роль главы бауманской преступной группировки, — его расстреляли в январе 1994 года. По данным следствия, киллером был знаменитый Александр Солоник (кличка Александр Македонский). Смерть Ваннера близко коснулась Якобашвили.

«Мы с ним дружили, — говорит бизнесмен. — Я ему помогал, а он мне. Он с нами возил машины, когда надо было». А как же бауманская группировка? «Можно ярлыки клеить по-всякому… Можно всех обозвать, чем хотите. Если он вырос в Бауманском районе, это не значит, что он был руководителем группировки, — говорит Якобашвили. — И вообще, что такое бауманская преступная группировка? Пресса не разбирается во многих вещах. Они насмотрелись фильмов про мафию».

На фоне конфликтов и «разборок» «Тринити» процветала. И со временем перед партнерами впервые встала задача выгодно вложить заработанные деньги.

В соку

За полгода до запуска «Черри» к Якобашвили обратились два молодых человека — Сергей Пластинин и Михаил Дубинин. Они арендовали линию по розливу соков на Лианозовском молочном комбинате и нуждались в помощи. «Им надо было появиться на рынке, — объясняет Якобашвили, — а у нас уже были какие-то связи». Связи эти позволили не только арендовать новые линии для розлива, но и выкупить целый комбинат — Раменский.

Первое название соков дало название самой компании: слово «Вимм-Билль-Данн» было придумано по созвучию со звонким английским «Уимблдон». Развивая манящую постсоветского покупателя западную тему, основатели компании в 1994-м придумали брэнд «J-7» (Seven Juices, «Семь соков»), а через год ВБД купил контрольный пакет Лианозовского комбината.

«Вимм-Билль-Данн» рос стремительно. Партнерам группы «Тринити» поначалу казалось, что это лишь очередной «приработок», размеры которого не шли ни в какое сравнение с потоками наличности от игорного бизнеса. Но сверхприбыли первых казино постепенно снижались, а на потребительский рынок, наоборот, хлынули деньги. «Вимм-Билль-Данн» открыл производство молочных продуктов (сегодня 70% от общего оборота компании), миллионы долларов были вложены в рекламу, благодаря чему на рынке появились известные всем брэнды. За 10 лет «Вимм-Билль-Данн» объединил 24 предприятия по всей стране.

Конечно, не все шло так гладко, как кажется сегодня. В 1997 году, например, разразился конфликт с Владимиром Тамбовым, директором Лианозовского комбината и крупным акционером всей группы. «Он был у нас партнером, но, к сожалению, связался с какой-то группировкой, с бандитами, и захотел нас выгнать с комбината», — рассказывает Якобашвили. В итоге Тамбов проиграл конфликт и вынужден был уступить свои акции.

В «семье», возглавляемой Якобашвили и Юшваевым, действовало четкое правило: кто не работает — не ест. Правило распространялось даже на отцов-основателей. Павел Дудников, например, был ключевым членом команды с самого начала, именно ему принадлежала гениальная мысль вывести «Вимм-Билль-Данн» на Нью-Йоркскую биржу. Но в 2000 году из-за тяжелой глазной болезни Дудников вынужден был покинуть пост председателя совета директоров компании и продать свою долю другим партнерам, не дождавшись выхода на NYSE. «Он все прекрасно понимал, — говорит Якобашвили. — Сказал: я не могу работать, я хочу продать. И продал». После этого председательское кресло занял сам Якобашвили.

Правила «семьи» строги. Единственное исключение, очевидно, делалось для Юшваева. По словам Якобашвили, он «никогда не принимает решений по ВБД». Однако именно Юшваев является крупнейшим акционером компании: у него 19% акций. У Якобашвили лишь 9%.

Новые конкуренты

До сих пор неясно, почему сорвалась сделка с Danone: стороны договорились хранить в тайне подробности переговоров. Версии строятся разные: Danone хотела купить только молочные активы, а акционеры продавали «молоко» вместе с «соком»; нынешние партнеры по ВБД намеревались остаться в управлении компанией, а Danone возражала; наконец, просто не договорились о цене.

Очевидно одно: пока шли переговоры, ВБД начал сдавать позиции. В прошлом году впервые в истории «Вимм-Билль-Данн» снизились физические объемы продажи соков. Это снижение вдвойне тревожно, если учесть, что сам соковый рынок вырос на 13% за счет молодых конкурентов ВБД, таких как ОАО ЭКЗ «Лебедянский» (брэнды «Я», «Тонус» и «Фруктовый сад») и «Мултон» (Rich, «Добрый»). В молочном бизнесе ВБД пока удерживает позиции, хотя быстро набирают обороты такие опасные конкуренты, как все та же Danone и германская компания Ehrmann.

За последний год административные издержки ВБД возросли, с запуском новых упаковок компания запоздала, дистрибуторская система начала давать сбои. Как признается Якобашвили, за время переговоров с Danone компания «расслабилась». Сейчас ВБД спешно пытается исправить положение: сменили директора сокового бизнеса, наконец запустили новые виды упаковок, начали широкую рекламную кампанию.

Но если ВБД, несмотря на все потрясения, продолжает оставаться самым крупным производителем молочных продуктов в России, то на пивном рынке Якобашвили так и не сумел выбиться в лидеры. За последние несколько лет партнеры по «Вимм-Билль-Данну» вложили порядка $50 млн в покупку четырех пивзаводов в Москве, Нижнем Новгороде, во Владивостоке и в Башкирии, а также в развитие общенациональных брэндов. Однако обе созданные торговые марки — «Легион» и «Гонец» — с треском провалились. Центрально-европейская пивоваренная компания (ЦЕПКО) оказалась не способна конкурировать с «Балтикой» и Sun Interbrew, принадлежащими мощным западным холдингам.

Инкубатор проектов

Якобашвили с партнерами продолжают действовать так же, как в начале 1990-х, распыляя усилия на самые разные виды бизнеса. В месяц Якобашвили рассматривает почти полсотни различных проектов. Каждый из партнеров по Вимм-Билль-Данну и «Тринити Групп» вправе вынести на обсуждение коллег свою идею и привлечь к ее реализации других.

Проекты, как и в первые годы, на удивление разные. Есть 800 коров элитных пород на ферме в подмосковных Горках-2. Есть коммерческая недвижимость в престижных районах Москвы. Есть 200 000 гектаров земли в долгосрочной аренде в Волгоградской области. Часто бизнес-проекты отбираются без глубокого обоснования. «Начиная бизнес, мы, конечно, привлекаем профессионалов, которые анализируют рынок. Но интересен проект или нет, я решаю сам, — поясняет Якобашвили. — Не могу сказать, что я читаю техническое описание, но идею улавливаю».

При таком подходе высока вероятность ошибок. В середине 1990-х Якобашвили с партнерами вложили $1 млн в разработку российских ученых — систему антенн, позволяющую отслеживать передвижения объектов по городу. Но ученым так и не удалось добиться, чтобы система работала с необходимой точностью. К тому же, если бы Якобашвили более тщательно проконсультировался с экспертами, те наверняка предупредили бы его о грядущем приходе спутниковой навигационной системы GPS, которая почти полностью вытеснила все локальные системы вроде той, что создавалась на его деньги.

Якобашвили говорит размеренно и монотонно и загорается, лишь когда речь заходит о новых проектах. Тогда в его речи снова слышатся колоссальные амбиции и желание осуществить прорыв.

Именно так он относится к своим инвестициям — $6 млн — в строительство гипсового завода в Кабардино-Балкарии. Это совместный бизнес с президентом Российского еврейского конгресса Евгением Сатановским. Якобашвили готов отвоевать часть рынка у немецкой фирмы Knauf, которая доминирует на рынке гипсовых стройматериалов в России.

С еще большим энтузиазмом Якобашвили отзывается об открытом несколько лет назад производстве средств респираторной защиты. Вместе с Юшваевым и другими партнерами он вкладывает $30 млн в изготовление по уникальной технологии компактных противогазов-капюшонов. К следующему году он собирается производить до миллиона изделий в месяц. Осталось только понять, кто купит столько чудо-респираторов. «Наши защитные средства должны быть у каждого человека, — заявляет предприниматель. — Особенно учитывая нынешнюю угрозу террористических атак».

Все на продажу

Тем временем члены старой команды, которые основали «Вимм-Билль-Данн» и «Тринити Групп», продолжают расходиться.

«Кто-то из основных акционеров «Вимм-Билль-Данна» увлекся своим бизнесом и продает акции, — говорит гендиректор ВБД Сергей Пластинин. — Кто-то вообще думает бросить бизнес». Но не все акции уходят из «семьи». «Есть договор, который связывает основных акционеров определенными правилами, — объясняет Якобашвили. — Мы не можем продать акции на сторону без общей договоренности. Если ребята решили что-то продавать на рынке, то сначала мы договариваемся, чтобы это не ударило по компании и не обвалило цены».

В феврале–марте этого года, в условиях падающих цен на акции ВБД, пятеро давнишних партнеров Якобашвили продали в совокупности 8% «Вимм-Билль-Данна». Часть акций Якобашвили вынужден был купить сам — вероятно, по заниженной цене. «То, что основные партнеры скидывают акции, — это плохой знак для внешнего рынка» — объясняет он.

За последние два года Якобашвили либо продал, либо готов был продать большинство своих активов. После неудавшейся попытки получить контроль над «Краснодарнефтегазом» он уступил свой 45-процентный пакет в этом нефтедобывающем предприятии «Газпромбанку»; по мнению аналитиков, конечным покупателем является «Роснефть». Недавно он расстался с проектом, который запускал девять лет назад, — рестораном «Белый лебедь» на Чистых прудах в Москве. Теперь же он готов продать автомобильный дилер «Тринити Моторс» и также ищет стратегических партнеров для пивоваренной компании ЦЕПКО и крупного производителя неоновой рекламы «Тринити Неон».

В интервью Forbes Давид Якобашвили отрицает, что у «Вимм-Билль-Данна» или других его компаний есть серьезные проблемы, и говорит, что всегда был готов расстаться с любым из своих бизнесов. Но одно ясно: российский рынок изменился, и Якобашвили с партнерами впервые столкнулись с настоящей рыночной конкуренцией. Напористость и смелость, помогавшие заработать миллионные состояния в начале 1990-х, сегодня отступают перед профессиональным менеджментом и умением закрепиться в определенных рыночных нишах. Мало выйти на рынок с дефицитным товаром, нужно тщательно разрабатывать бизнес-план, инвестировать миллионы долларов в маркетинг, строить дистрибуторскую сеть, четко контролировать административные издержки и производственные процессы.

По душе ли такой кропотливый труд Давиду Якобашвили и его партнерам? Председатель совета директоров «Вимм-Билль-Данна» говорит, что несколько лет тому назад уже хотел покинуть компанию. Тогда ему это не удалось, да и сегодня решиться на это было бы непросто. «Я, к сожалению, не могу так поступить из-за обязательств перед людьми, с которыми давно работаю, — говорит бизнесмен. — В некотором смысле, я заложник всего этого дела».

Россия > Агропром > forbes.ru, 3 января 2018 > № 2452004 Давид Якобашвили

Полная версия — платный доступ ?


Россия > Экология > forbes.ru, 1 июня 2017 > № 2195323 Давид Якобашвили

Давид Якобашвили: «Сегодня можно решить проблему загрязнения крупных городов в два счета»

Ольга Проскурнина, Даниил Антонов

Миллиардер и частный инвестор Давид Якобашвили запускает производство топливную присадку нового поколения Green Booster

Давид Якобашвили в кулуарах ПМЭФ-2017рассказал корреспонденту Forbes об алтайской присадке для топлива Green Booster, в которую сейчас инвестирует. По словам миллиардера новая присадка сможет снизить выбросы вредных веществ до 70% и сэкономить расход топлива. Сам Якобашвили, по его словам, всегда пользуется ей во время езды на мотоцикле.

- Слышала, что вы сейчас всех своих знакомых агитируете ездить на машинах с использованием какой-то особой экологической присадки, которую производит ваш стартап.

- Пять лет назад мы начали процесс разработки такой присадки, отличающейся от тех, которые сейчас закупаются крупнейшими компаниями для двигателей внутреннего сгорания, включая тепловые электростанции, пароходы, самолеты и так далее. Это присадка, за счет которой на 70% снижаются выбросы оксидов азота и углерода в окружающую среду, возникает экономия до 15% потребления топлива, увеличивается мощность двигателя также до 15%, очищается двигатель и продлевается его жизнь.

- Как это получается?

- Здесь используется давно известный науке принцип капли. Физическое воздействие на структуру топлива позволяет достигать более полного сгорания продукта. Нам удалось пройти достаточно муторный путь через все лаборатории, известные в России – они дали положительную оценку [продукту]. Мы получили разрешения и в Соединенных Штатах Америки и сегодня работаем над признанием нашей присадки в Европе.

- А из чего её делают?

- Из таких же горючих продуктов, которые добавляются в топливо. На цене отражается минимально: на сто литров бензина требуется всего 5 грамм этой добавки.

- Её нужно самостоятельно заливать в бак самостоятельно?

- Да. Думаю, что у нас есть определенная проблема, потому что это вызовет неудобства у водителей. Из-за этого мы, скорее всего, будем производить [Green Booster] в большиъ объемах, чтобы присадку можно было смешивать с горючим на выходе с производства или в хранилищах топлива.

- У вас есть совместное предприятие с Роснефтью — вы как-то обсуждаете этот проект с компанией?

- Да, конечно, обсуждаем. В первую очередь предлагаем «Роснефти» ввиду того, что у нас есть совместное предприятие и какие-то человеческие обязательства.

- Это на каком уровне обсуждается — вы с Игорем Сечиным?

- В первую очередь должен свое мнение выразить тот департамент, который отвечает за добавки и присадки и добавки. «Роснефть» всё это покупает в основном за границей. У нас же – импортозамещение, и это прямой интерес для страны, в первую очередь. А во-вторых, с гордостью могу сказать что она намного, в разы эффективнее любой другой добавки, которая закупается не только российскими компаниями, но также иностранными.

- А как вы нашли эту технологию?

- К нам обратилась группа алтайских ученых, которая её разработала.

- Они сами на вас вышли?

- Да.

- А вы вообще ищете подобные стартапы?

- Конечно ищем, все время общаемся с людьми. Сейчас у нас есть и другие очень интересные идеи в плане именно защиты окружающей среды и экономии – к сожалению, пока они не прошли определенных испытаний, мы не можем о них заявлять.

- Насколько ваш Green Booster дорог в производстве?

- Это недорого! Для того всё и делается , чтобы была экономия. А она со всех сторон должна быть экономной: как в материальном плане, так и в плане в очистке окружающей среды.

- В Китай не планируете выходить? Там воздух очень загрязнённый.

- В Китай тоже планируем выходить, но вы понимаете, есть риски определенные – что продукт может быть использован неправомерно… как бы это сказать проще – украден. Хотя мы защитились всеми нужными документами, но риск есть. Начнем сначала с России, а потом посмотрим. Думаем, что в Америке с крупными компаниями сможем подписать договоры. Знаете, для производства данной присадки даже с учетом нужд даже крупных компаний нам нужно [помещение площадью] всего 500 кв.метров

- А денег сколько?

- Денег мы на проведение испытаний потратили достаточно за пять лет, но я сейчас не могу сказать [сумму].

- На какие объемы рынка рассчитан ваш проект?

- Вы знаете, объем рынка — самый неимоверный. Основными источниками загрязнения окружающей среды являются все двигатели внутреннего сгорания. Так что, я думаю, это будет достаточно существенный вклад в мировое сообщество. А с другой стороны, если мы сможем быть в этом плане полезными, [проект] окупится «сторицей».

- Как вы видите будущее Green Booster? Вам нужно 500 кв.метров при каждом нефтеперерабатывающем заводе?

- Не обязательно, мы можем сделать и более крупное производство. Но в данной ситуации плюс в том, что это настолько мобильно и легко устанавливается, что [производство Green Booster] опять-таки не будет отражаться на цене [топливо] и даже сделает экономию тому предприятию, которое с нами будет сотрудничать.

- Идея в том, чтобы ваша лаборатория работала при производстве топлива, передавать технологии кому-то вы не собираетесь?

- Конечно, все-таки мы должны это делать сами. Хотелось бы не передавать [технологию], но в конечном итоге главное – не вопрос цены, а вопрос цели, которую хочет достичь партнер, который с нами будет взаимодействовать. Если он только захочет ограничиться своими интересами, это будет не очень справедливо по отношению ко всему остальному человечеству, если масштабно говорить. Потому что сегодня можно сделать вот такой шаг — в принципе решить вопрос загрязнения крупнейших городов, и решить его просто, в два счета. Это очень важно! Если этот кто то будет двигать [проект] вместе с нами, мы будем только рады.

Я помню Москву, когда по городу ездило две с половиной машины и был совершенно другой воздух. Сегодня тяжело — выходишь утром, а вечером у тебя уже пыль на лице. А когда я на мотоцикле ездил по Москве, так у меня вообще черное лицо было после часа поездки.

- То есть сейчас вы не ездите на мотоцикле по Москве?

- Не езжу, потому что достаточно опасно стало ездить.

- А когда вы в Монако ездите на мотоцикле, вы используете свою присадку?

- Да, обязательно! Все мои машины я заправляю [с ней], обязательно

- А кто ещё её использует?

- Пока что – только в нашем узком кругу. Полные, исчерпывающие результаты [испытаний], разрешающие нам предлагать Green Booster всем, мы получили совсем недавно.

Россия > Экология > forbes.ru, 1 июня 2017 > № 2195323 Давид Якобашвили


Россия > Приватизация, инвестиции > bfm.ru, 18 июня 2014 > № 1149860 Давид Якобашвили

БИЗНЕС ХОЧЕТ ОТЛОЖИТЬ ДЕОФШОРИЗАЦИЮ

У предпринимателей остаются вопросы. Речь идет о поправках в Налоговый кодекс, которые подготовил Минфин

Глава РСПП Александр Шохин попросил премьер-министра Дмитрия Медведева перенести рассмотрение законопроекта о деофшоризации на осень. Речь идет о поправках в Налоговый кодекс, которые подготовил Минфин.

По словам Шохина, у предпринимателей остаются вопросы к документу. Например, не очень понятна его конечная цель. А также неясно, кто попадет под действие закона и не слишком ли широкий круг бизнеса затрагивают новые правила.

Дмитрий Медведев в свою очередь заявил, что закон должен быть понятным и исполнимым. Законопроект Business FM обсудила с участником совещания в правительстве, вице-президентом РСПП Давидом Якобашвили.

Какова позиция бизнеса? Почему рассмотрение закона надо перенести на осень? Какие пункты наиболее спорны?

Давид Якобашвили: Надо очень осторожно к этому подходить. Потому, что закон нужный и, конечно, надо стремиться к полной открытости, тем более, что мы подписываем определенные международные документы. Спешить в данном деле нужно очень осторожно. Америка, к примеру, начала этот процесс в 1962 году и только сейчас она достигла определенных результатов, то есть, за 52 года. Нам сделать это за два месяца было бы опрометчиво, потому, что мы могли бы сделать кучу ошибок.

И премьер-министр внял этому, за что спасибо ему огромное. Нас и Минэкономразвития поддерживает и Минфин. Вопрос очень чувствительный. Если шаг за шагом все делать, то можно к этому прийти и достичь определенных результатов. Мы будем сейчас работать не покладая рук совместно с Минфином и кабинетом министров. Надеюсь, достигнем определенных результатов. А вообще опасаться надо многого.

По поводу оффшорной регистрации - многие используют ее не для того, чтобы уходить от налогов, а для того, удобнее было использовать юрисдикцию. В том виде, в каком сейчас находится закон Минфина - он это позволяет делать или нет?

Давид Якобашвили: У нас есть определенная таблица, в которой указано, кого это касается. Это касается, может, 150 совершенно прозрачных компаний, которые прошли IPO. В основном же, это физические лица - их может быть несколько сотен тысяч. Вот где основные деньги хранятся. И когда налоговая сможет администрировать и собирать налог именно с этих физических лиц-компаний, тогда другое дело. Тогда это и будет достижением. К этому надо стремиться.

Здесь надо отработать ситуацию, надо понимать, как ее отработать, на каких языках это будет представляться, нужны ли будут изначальные документы для представления. Хватит ли персонала у налоговой и финансирования для того, чтобы достичь этих результатов. Много всяких мелких моментов, нельзя рубить с плеча и решить проблему в течение двух недель и принять закон. Примем закон, а потом мы остановим тот поток инвестиций, который идет в основном с компаний, принадлежащих нашим же гражданам, живущим в России, которые хотят с оффшорных этих компаний завозить сюда деньги. Мы остановим этот поток, если мы примем закон, не продумав его.

Напомним, о деофшоризации уже несколько лет говорят российские власти. Несколько месяцев назад стало известно о законопроекте Минфина. Один из обсуждаемых пунктов: деньги, которые компании переводят в офшор, намерены обложить налогом 20%.

По итогам совещания в среду, первый вице-премьер Игорь Шувалов заявил журналистам, что Кабмин попросит президента отложить рассмотрение документа о деофшоризации. И сказал, что закон будет вводиться в действие в течение 3-5 лет.

Россия > Приватизация, инвестиции > bfm.ru, 18 июня 2014 > № 1149860 Давид Якобашвили


Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 19 мая 2014 > № 1082980 Давид Якобашвили

Мастер-класс Давида Якобашвили и Pomor

Стенограмма встречи миллиардера, частного инвестора Давида Якобашвили с основателями стартапа Pomor Юлией Фомичевой и Владиславом Распоповым

Pomor: Сейчас мы производим буксировщики в Рыбинске Ярославской области. На заводе осуществляют полный цикл сборки. В Архангельске мы их немного доделываем под индивидуальные заказы. Мы хотим организовывать собственное производство. Есть несколько вариантов: организовать сборочное производство, то есть в каких-то третьих организациях будут производиться детали по нашим чертежам. А потом мы уже будем делать полный цикл. Или же на данном этапе нам лучше удариться в продажи и оставить сборку третьим организациям, а самим больше продавать?

Давид Якобашвили: Процесс сборки не настолько сложен, его можно оставить за собой. Если вы в одном месте все произведете, вам легче будет собирать буксировщики. Пока договаривайтесь с поставщиками, но постепенно думайте, как сборку и производство комплектующих перевести к себе. Логистически лучше сконцентрироваться на нескольких предприятиях, которые будут поставлять основные детали. Дать им возможность производить большие объемы, уменьшить для них и для себя себестоимость комплектующих. 

Сначала вы можете занять центральную часть России, затем выйти на север. Легче перевозить сам продукт. Если в Ярославской области у вас все получается, то создавайте его там. Если вам нужно переехать на Крайний север, куда больше тысячи километров, тогда там нужно сделать сборочные цеха. До 1000 км легче перевозить в готовом виде. Чем сильнее вы концентрируетесь в одном месте, тем легче и дешевле вам будет производить, тем меньше людей вам нужно будет для этого. Нужно просчитать, после какой дистанции вам потребуется новое производство.

Отправить в Центральную Россию транспортной компанией выходит не сильно дороже, и это не смущает потенциальных клиентов. А на Дальний Восток и в Сибирь выходит дорого и людей это начинает смущать.

Из Москвы в Новосибирск везти далеко, а вот до Перми, Уфы или Казани недорого. В большой трак у вас поместится штук 50 аппаратов. Такая машина стоит $2000-3000. Делайте производство в Ярославской области, там вам и налоговые льготы могут дать.

Главное для вас сейчас – маркетинг. У вас прекрасный продукт, который может быть конкурентоспособен. Вам нужно дешево донести до потребителя информацию о продукте. Было бы хорошо попасть на Первый канал или на канал «Россия». Можно придумать хороший ролик, чтобы люди видели, насколько это практичное устройство зимой и летом, для досуга и для работы.

Можно договориться с сетями и большими магазинами, чтобы они продавали продукт и пускали рекламу на экране. В Москве этого делать не стоит, а Подмосковью было бы интересно.

Мы хотим создать сообщество покупателей, чтобы человек, который заинтересовался нашей техникой, понимал, что он приобретает не только машину, но и присоединяется к группе людей, которые могут ему помочь, проконсультировать или вместе отдохнуть. Сейчас у нас есть примерно 30 таких покупателей, сообщество самопроизвольно сформировалось в социальных сетях и обсуждает технические моменты эксплуатации нашей техники. Мы подумали, что это было бы хорошей тенденцией для маркетинговой стратегии.

Я не особо в это верю, это должно быть побочным продуктом. Автомобилистов миллионы, поэтому в автомобильной промышленности такая стратегия работает. Тридцать человек – еще не общество, пока это не дает вам рекламного продвижения. Можно этим заниматься, если это не отнимает большого количества времени и денег. Лучше сконцентрируйтесь на том, чтобы ближе подойти к потребителю. Человек должен понимать, что он приобретет товар и получит удовольствие. Для этого нужно охватить как можно больше людей.

С момента запуска производства мы начали участвовать в международных выставках, где познакомились с компаниями, которые хотели бы представлять наш продукт в Европе, в частности в Германии. Наш патент на полезную модель зарегистрирован в России. Мы начали процесс международной регистрации, но он займет около двух лет. Стоит ли сейчас выходить на международный рынок или подождать?

Конечно, вы можете выходить, но нет гарантии, что другой не создаст такого же вида продукт, сделает другой вид кузова, мотор другой. Главное для вас сегодня – себестоимость. Это же не совсем ноу-хау, значит его нужно продать вовремя. Поэтому если выход на зарубежный рынок не потребует от вас дополнительных вложений, то почему бы и нет. В вашей конструкции многое можно переделать незначительно, и вы не сможете поспорить. Вы только торговую марку можете хорошо защитить. А как вам пришла эта идея?

Это семейная идея. Наш дедушка изобрел эту технику в 1975 году. Он занимался этим как хобби, зарегистрировал первый патент на конструкцию. Этот патент защищал интересы в полном объеме. После того как патент стал общедоступным, многие производители стали ее производить самостоятельно. Как вид техники эта техника получила развитие с конца 1990-х и в нулевых. Мы решили усовершенствовать конструкцию, разработали новую модель и запатентовали. В настоящее время она является лучшей по проходимости по глубокому рыхлому снегу. Это наше основное отличительное качество и мы решили, что пора и нам заняться производством того, что у нас было в руках.

Можно было бы раскрасить ее весело и в рекламном ролике это отразить. Народу нравятся эмоции.

У нас проходили катания на мотобуксировщиках. Мы прицепляли воздушные ватрушки к саням.

Мы видим, что техника может быть полезна в доставке продуктов, медикаментов, почты в отдаленные населенные пункты. Кроме того, нам кажется, что ее можно использовать для обслуживания коммуникаций — ЛЭП, железнодорожных путей. Мы задумались об участии тендерах на госзаказ. Стоит нам участвовать?

Вполне возможно. Но надо смотреть, есть ли подрядчик. Я не думаю, чтобы само государство разыгрывало такие конкурсы, а вот подрядчик может использовать это для своих целей.

У нас ограниченные финансовые ресурсы. В связи с этим мы производим ограниченный объем.

Стоит ли нам расширять дилерскую сеть, набирать дилеров? Или нужно сосредоточиться на собственной рознице?

В таких вещах дилеры обычно нужны. Если вы сможете выйти на сеть, они будут вашим дилером.

Наша техника на сегодняшний день является сезонным продуктом.

Нужно стереть сезонность. Нужно показать потребителю, что ваша техника может быть использована и летом вполне успешно.

Зимой заявок на поставку было больше, чем мы могли произвести. Чтобы увеличить объем производства, нам были необходимы финансовые вливания, которые мы не могли обеспечить, и мы начали свое развитие в рознице. Сейчас мы в розницу продаем через наш интернет-магазин по всей территории России. Открыли в Архангельске выставочный зал. Увеличить объем производства мы можем сегодня не более чем на 50-100 штук в месяц, но видим, что спрос больше. Куда направлять усилия? Продавливать розницу?

Я думаю, надо во всех направления двигаться – и в розницу, и к дилерам. Дилерские сети важны, без них не прожить, вы не сможете существовать без больших игроков. Но если ваш продукт востребован, то любая дилерская сеть с удовольствием его возьмет. Но вопрос упирается в финансирование — сколько вы зарабатываете на одном агрегате. И можно разговаривать с банками, нужно просчитать банковский кредит.

Что предпочтительнее, найти инвестора или партнера, или все-таки кредит в банке взять?

В вашей ситуации лучше работать с партнером, потому что банковский кредит достаточно дорогой. И вам даже возврат ставки рефинансирования никто не обеспечит. Или тогда своим путем – медленно, но устойчиво, упорно – развивать взаимоотношения с новыми площадками, развивать свою дистрибьюторскую и розничную сеть, ну и создавать агрегаты, чем больше, тем лучше. Вам нужно будет вкладывать все то, что вы зарабатываете.

Мы столкнулись с тем, что при разработке новых моделей нужны узкие специалисты, которых в нашем регионе не так много. Как решить проблему кадров? В крупные компаниях специальные люди занимаются кадрами, но мы не можем себе такого позволить. Привлекать людей из центральных регионов большими зарплатами мы тоже не можем.

Вам нужно ковать свои кадры, обучать молодёжь. Кто лучше договорится о продаже вашей продукции, чем вы? А в техническом плане, можно пойти в институты, где учатся молодые специалисты и поставить им задачу. Они смогут ее выполнить за реальные деньги. Это вам обойдется дешевле и продуктивнее.

Вам еще нужны разные прицепы – сани, коляска, плуг. За эту опцию тоже можно брать хорошие деньги. Можно было бы разработать буксировочный мультифункциональный или монофункциональный связующий контакт. К каждому аппарату нужно сделать диск, где будет записана информация об использовании и сервисе. Можно придумать что-то для спасения людей в болотистой местности.

Вы считаете, что видео лучше, чем бумажный носитель?

Бумажный носитель вам нужен, но люди лучше воспринимают визуально. А если бы большие сети согласились прокручивать эти ролики, то огромное количество людей бы это все просмотрело.

Мы хотим расширить в сознании людей виды использования, возможности техники. Мы начали разработку летней модели на воздушных колесах, которая позволит меньше изнашивать гусеницу.

Сейчас мы не можем много производить и отдали полезную модель по лицензии на производство. Нам непонятно, как можно контролировать реальность цифр в отчете производителя.

Но вы же им поставляете определенное количество моторов и комплектующих.

Они самостоятельно осуществляют закупку.

Почему?

Мы передали им право. Когда стартовал проект, у нас был патент и не было денег. Мы предоставили им патент и чертежи по лицензии с правом производства. При этом мы размещаем свой заказ у них и разрешаем им производить для их собственных продаж и требуем отчетность.

Вряд ли могут быть какие-то рычаги. Можно надеяться только на их порядочность. А если они имеют право продавать, то всю реклама, которую вы сделаете, для них будет бесплатна. Если у вас в контракте не оговорено, что они не имеют права продавать эту продукцию без вас, это совсем плохо.

У нас сейчас заканчивается этот контракт. Он был краткосрочный.

Нужно пересматривать его. Вопрос — насколько вас защищает документ о защите прав. Вдруг они что-то переделают и будут производить другой продукт. Правильно было бы запретить им собственную продажу и самим поставлять им комплектующие.

Но часть комплектующих они сами производят.

Они должны производить продукцию по вашему заказу. Дадите ли вы им это право, должно зависеть от вас.

В контракте сказано, что они обязаны рекламировать наш продукт, а также что прекратить производство всех деталей и конструкций в указанный срок. Сейчас мы сами способны расширить производство и активно этим занимаемся. Встает вопрос, стоит ли нам пересматривать его и разрешать им дальше производить?

Обязательно нужно перестраивать производство. Они не имеют права производить и распространять без вас. Вы должны быть защищены. Маркетинговая политика не должна распространяться на них. Пусть они выполняют заказ, если их устраивает. Если нет, то найдете тех, кто произведет вам дополнительные объемы. 

Россия > Приватизация, инвестиции > forbes.ru, 19 мая 2014 > № 1082980 Давид Якобашвили


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter