Всего новостей: 2555324, выбрано 1 за 0.005 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Искандиров Абай в отраслях: Финансы, банкивсе
Искандиров Абай в отраслях: Финансы, банкивсе
Казахстан > Финансы, банки > kapital.kz, 23 июня 2016 > № 1800672 Абай Искандиров

Мы можем поделиться энтузиазмом и вдохновить

О команде современников, отцах-основателях и цифровых услугах

Казкоммерцбанк подвергся значительным изменениям в последние годы – за сменой акционеров последовала смена топ-менеджмента, следом и рейтинговые агентства отреагировали снижением рейтингов банку. Корреспондент делового еженедельника «Капитал.kz» в эксклюзивном интервью с Абаем Искандировым, временно исполняющим обязанности председателя правления Казкоммерцбанка, обсудил перспективы банка.

- Абай Мукашевич, начнем с острого: рейтинговые агентства еще в начале года снизили рейтинги Казкома. Проводится ли какая-то работа с ними для повышения рейтингов? И нет ли ожиданий по дальнейшему снижению рейтингов?

- Мы не ожидаем понижения рейтинга Казкома до конца года. Более того, мы сейчас ведем очень активную системную работу, чтобы в течение следующих 12 месяцев, наоборот, обеспечить повышение рейтингов. Более того, могу сказать, что мы уверены в том, что в этот период сможем восстановить рейтинги как минимум на одну ступень по обязательствам. Это, кстати, один из ключевых показателей эффективности, который поставил перед нами совет директоров и акционер. Мы уверены, что понижение рейтинга носило больше технический характер, поскольку на фоне вызовов для экономики страны эти риски обычно ретранслируются на системообразующий банк. В этот раз таким оказался Казком. Ситуация банка уникальна, потому что в нем материализовались все риски, которые только могли возникнуть. Но фининститут успешно выстоял и функционирует. И, более того, может планировать свою деятельность на 2-3 года вперед.

- Кстати, о планах… Есть ли какие-то цели по прибыли в этом году?

- Могу сказать однозначно, банк будет прибыльным. Точный размер ее комментировать пока сложно, поскольку сейчас на рынке очень много непредсказуемых факторов, в том числе базовая ставка Нацбанка, возможность пересмотра ставки гарантирования депозитов и прочие вопросы. И даже в этих условиях мы поставили для себя ориентир – закончить год в плюсе.

- Все эти изменения в составе акционеров, а позже и в правлении, не вылились ли в отток депозитов? Это обычно первая реакция.

- Да, обычно и происходит такая реакция, но у нас оттока не было. Нам удалось донести до клиентов, что смена в менеджменте носит поколенческий характер. В какой-то момент всем хочется сменить свою парадигму и трудовую деятельность. Мы встречались с корпоративными клиентами, объясняли и говорили, что смена поколений менеджмента – это нормальное явление.

- Раз уж речь зашла о поколениях. Поговорим о новом поколении банков. Не так давно Герман Греф поставил перед своим банком задачу стать цифровым. Что вы сможете противопоставить российским коллегам?

- У нас есть решения, которые намного лучше, чем у того же российского Сбербанка. Казком – лидер и пионер на рынке диджитализации, первым запустил Homebank и он сделал это быстрее, чем Сбербанк в России. До конца года Homebank станет платформой, которой смогут пользоваться держатели карточек других банков. Это больше не будет привилегией только держателей карт нашего банка.

В целом же все продукты, которые сейчас существуют, являются продуктом собственной разработки. Они не являются заимствованными или купленными у внешних разработчиков и адаптированы под внутренний рынок. Я считаю, это наша сильная сторона, которую мы собираемся дальше развивать. И лично я уделяю очень много времени данному процессу. Сегодня очень сильно меняется клиент и именно он создает тенденцию для банков, а не банки задают тренды.

- Является ли период кризиса удачным моментом для того, чтобы уже отходить от традиционного банкинга в сторону каких-то инноваций? Это требует огромных финансовых затрат, времени, трудовых ресурсов в конце концов…

- Кризис толкает многих на очень смелые поступки. Если наступил кризис, ты понимаешь, что было что-то не так. В период подъема и роста, как правило, бизнесу сложно проводить работу над ошибками, потому что и так все хорошо. А во время кризиса всегда ужесточается конкуренция, и все стараются увидеть каждое микротребование клиента.

Банки, которые не смогут обеспечить комфорт человеку в потреблении его услуг через удаленные каналы, проиграют. Если говорить про наш банк, то на сегодняшний день 3 млн транзакций проходит удаленно, в то время как в офлайне эта цифра составляет лишь 1 млн. Это означает, что люди уходят в онлайн-пространство, но бремя содержания отделений за банками будет сохраняться в следующие семь лет. Для тех клиентов, которые пока мало знакомы с цифровыми услугами или не имеют доступ к этим каналам, мы будем содержать отделения даже себе в убыток, для их удобства.

- Этот вопрос, по моему мнению, очень актуален для регионов…

- Безусловно, поэтому мы рассматриваем развитие банковской розницы и обслуживание МСБ в регионах как один из основных приоритетов своей новой стратегии на ближайшие три года. Не так давно акционер встретился с каждым из 20 директоров филиалов банка и обсудил их видение дальнейшего развития Казкоммерцбанка на местах. Сегодня вклад регионального бизнеса в общую прибыль банка составляет 49%, и в течение ближайших трех лет этот показатель планируем довести до 69%.

- У Казкома есть четкий план по изменению и даже шаги, которые обозначил Кенес Ракишев в ходе презентации. И все же, каким будет Казком через 10 лет?

- Однозначно, через 10 лет Казком будет совсем другим, нежели сейчас. Впрочем, через 10 лет любой банк должен стать другим. И это касается всех компаний, а не только финансовых институтов. Сегодня банк воспринимается как нечто стационарное. Это какие-то классические здания с римскими колоннами, сейфами и надписью «банк», в который приходит клиент. Через 10 лет это, скорее, будет облако. И кто быстрее переведет свои основные процессы и подготовит для плавной трансформации из этого здания в облако, тот и выиграет. Наша задача состоит именно в этом. Не ущемляя текущую операционную деятельность на земле, полностью быть готовыми к операционной деятельности уже в облаке. Я думаю, что это произойдет намного раньше, чем через 10 лет, по крайней мере, мы планируем сделать это раньше.

- Можно ли назвать новую команду командой новаторов, которые смогут «перевернуть» Казком?

- Что касается финансового сервиса в Казахстане, то он получил наибольший толчок развития, когда отцам-основателям, назовем их так, было до 30 лет. Когда наша банковская система признавалась лучшей на территории СНГ, она была движима людьми со страстью, эмоциями, в какой-то степени даже людьми-мечтателями. Сегодня поколение около 30 лет является такой же движимой силой.

К тому же стоит понимать, что смена поколений в любом бизнесе – это сам по себе естественный процесс. Поколение, которое выросло в 2000-х, имеет другое видение на процессы, бизнес. Нашу команду можно скорее назвать командой современников. Они движутся в тренде, не отягощены информацией или веяниями прошлого. Омоложение происходит везде, и в государственной власти, и в других компаниях, в других банках. Просто на примере Казкома это более заметно.

А вот к числу новаторов, отвечающих за новые технологии, можно отнести двух членов правления, которые работают в Казкоме больше 10-15 лет. Это люди, которые заложили платформу и стояли у истоков. Мы можем поделиться энтузиазмом и вдохновить, а они уже создадут что-то лучшее.

Казахстан > Финансы, банки > kapital.kz, 23 июня 2016 > № 1800672 Абай Искандиров


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter