Всего новостей: 2554783, выбрано 1 за 0.004 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Ким Юрий в отраслях: Внешэкономсвязи, политикаТранспортАгропромвсе
Казахстан > Внешэкономсвязи, политика > kapital.kz, 19 ноября 2015 > № 1554907 Юрий Ким

Юрий Ким: «Продажам Bentley и Maserati кризис не помеха. Богатые и бедные были во все времена»

Об антикризисных мерах, ситуации на рынке и ментальности казахстанских бизнесменов

Юрий Ким – собственник крупного холдинга Almeo Group, представленного компаниями по розничной продаже модной одежды (всего 8 всемирно известных брендов) и автосалонами Bentley, Maserati, Suzuki. Казалось бы, масштабы солидные. Но сам Юрий совсем не тщеславен. Во всяком случае, такое впечатление молодой бизнесмен производит на журналистов. Руководитель одной из крупнейших отечественных компаний, специализирующейся сразу на нескольких направлениях, в том числе в сфере туризма (в Almeo Group входит уникальный для Центральной Азии и Восточной Европы проект «Парк Резорт 8 Озер»), очень редко мелькает в СМИ, да и тогда только по весомым поводам. Таковым и стала повестка эксклюзивного интервью Юрия Кима корреспонденту центра деловой информации Kapital.kz. Бизнесмен сразу согласился на откровенный разговор о том, что происходит сегодня в бизнес-сообществе Казахстана, какие инструменты для выживания в кризис особенно популярны, и дал несколько дельных советов начинающим предпринимателям.

- Юрий, интересно вот что: с каким багажом такая крупная компания, как Almeo Group, вошла в новую стадию кризиса?

- Если говорить о нашем бизнесе, здесь нужно подметить важность своевременного и, соответственно, оперативного вмешательства в дела с учетом надвигающихся финансовых проблем. Сфера ретейла в нашем бизнесе находится в сегменте mass market, и именно поэтому мы остро чувствуем любые настроения. Это факт, подтвержденный не только нами. Обороты на сегодняшний день упали очень сильно, до 50-60% в зависимости от группы товаров по всем компаниям и по нашим партнерам в частности.

Мы являемся участниками одной ассоциации, в которой находится более 120 брендов. Мы знаем ситуацию практически в каждом бренде. В среднем потери рынка составляют 50% точно. А случилось это потому, что сократилась денежная масса, другими словами, у людей стало меньше денег. Все это сложно.

- Было ли в вашей компании оперативное вмешательство, о котором вы говорите?

- Полтора года назад мы начали оптимизацию. Тогда у нас в составе управления участвовал вице-президент крупнейшей мировой ретейл-корпорации Messis с годовым оборотом 36-40 миллиардов долларов. Именно его опыт, это, к слову, о новых технологиях, которые применяются, помогал нам выстраивать бизнес. Вообще, нужно сказать, что ретейл-бизнес считается одним из самых высокотехнологичных. Это к вопросу о пренебрежительном отношении к «торгашам».

Самые передовые технологии по управлению бизнесом, IT-программы тестируются и используются в сетевом бизнесе. Так же как и новейшие технологии менеджмента. И вот тогда, с учетом опыта нашего коллеги, мы начали оптимизацию. Проходила она в три этапа. А ведь даже тогда мы не знали, что ситуация будет настолько сложной, какой мы видим ее сегодня. Но однозначно принятое решение помогло нам подойти к проблемам если не подготовленными, то более или менее «с кулаками», во всеоружии.

- То есть предугадать, спрогнозировать, просчитать то, что происходит сегодня в экономике страны, можно было?

- На самом деле, оглядываясь назад, я понимаю, что это было несложно. Любой высококлассный специалист, который приходит в компанию, учит простоте. Он откроет вам элементарные вещи, которые вы на самом деле знали. Все очень просто: если у вас падают продажи и вы связываете падение с какими-то рыночными экономическими показателями в стране, значит, надвигается волна кризиса. Мы это все знаем, но не верим в это. Есть еще один важный момент – ментальность наших бизнесменов. Не знаю, какая больше – советская, азиатская, в общем, некий mix. Это очень сильно мешает бизнесу. Наши предприниматели – все хозяйственники, мы никогда не выкинем лишнюю скрепку на улицу. А теперь представьте, например, магазин. Какая модель у европейского бизнесмена? Он идет в банк, закладывает свой дом, берет кредит, открывает магазин. В магазине шесть месяцев не идет торговля, он фиксирует потерю денег, закрывает магазин, уходит из бизнеса.

Модель нашего бизнесмена: он идет в банк, берет деньги, открывает магазин, магазин не работает шесть месяцев, он не может закрыть его, а продолжает верить в светлое будущее. Это реально, такая натура у наших хозяйственников. Он идет к соседям, родственникам, занимает деньги, чтобы поддержать, дотировать этот бизнес, надеясь, что будет лучше. Проходит еще шесть месяцев, и теперь он понимает, что, если бы он закрыл свой бизнес полгода назад, он бы не потерял эти деньги. Это как игра в рулетку, когда постоянно хочешь отыграться, думаешь – нет, вот сейчас. А вокруг же все еще говорят: у тебя все получится, все будет хорошо, ты в это веришь и таким образом наживаешь себе долги. И уже спустя два года, когда его магазин несет огромные убытки по разным причинам, он смотрит назад и понимает, что у него долгов на четыре таких магазина. Это наша первая проблема – ментальность. Важно вовремя зафиксировать убытки. Самому себе признаться – да, моя компания уже не с оборотом в 200 миллионов долларов, а с оборотом в пятьдесят миллионов. Это очень тяжело психологически. Начинайте делать шаги исходя из того, что у вас есть, вот это и называется правильным ведением бизнеса. Специалист, который помогал нам, так и сказал: у вас тут 110 магазинов. В реальности у вас не 110, у вас зарабатывают 50, а 70 только потребляют и теряют. Поэтому в реальности у вас 50 магазинов. Когда вы принимаете эту информацию, всегда есть возможность отстроить бизнес заново. Если нет – ваши 70 магазинов за 2-3 года «сожрут» такое количество денег, что можно было бы построить 2-3 новые сети. Основа всей технологии, всего бизнеса – четко понимать и говорить всю правду в реальности. Особенно в кризис это очень важно.

- Юрий, давайте предметно. Ваш бизнес строится в сфере туризма, ретейла, автобизнеса. Как дела обстоят в каждом из этих направлений и есть ли кризисные планы?

- Что касается ретейла, я уже сказал, из 110 магазинов осталось значительно меньше. Кризисный план? Все опять же элементарно: это снижение издержек. В реальности, если уйти от красивых терминов, – это, увы, увольнение людей. Второй момент – снижение не только за счет сокращения штата. Еще есть такое понятие, как издержки за счет арендных ставок, другие платежи. Вы, наверное, знаете о том споре, который развернулся недавно между девелоперами и ретейлерами. К счастью, на сегодняшний день наш мир становится более цивилизованным, мы открыто сейчас показываем простые математические подсчеты: "Коллеги! Мне потребитель платит 100 тенге в месяц. Я не могу 800 тенге платить вам, как вы этого хотите. Потому что мне из этих 100 тенге нужно заплатить еще зарплату – 30 тенге, за товар – 50 тенге, и все, что я могу заплатить вам, – это 20 тенге, ничего себе не оставляя. Но вы просите 800!" Давайте не будем углубляться в этот случай, там, слава Богу, уже намечается прогресс, люди договорились, снижение пошло. Что касается применения новых технологий, как спасение от кризиса: у нас в Казахстане люди не глупые, и зачастую, если вы возьмете акционеров-руководителей, то большинство из них будут очень грамотными и образованными, понимающими, как вести свой бизнес. Я говорю о реальных бизнесменах.

- А как с продажами автомобилей?

- Что касается автобизнеса. Здесь ситуация значительно сложнее. По автобизнесу последние декабрьские события (декабрь 2014 года. – Ред.) ударили очень сильно. Кто-то смог переквалифицироваться и получить поддержку от государства, кто-то не смог. Там много причин, но в целом по этому сегменту пришелся один из самых серьезных ударов. К примеру, по Suzuki продажи в принципе ушли в ноль. Если мы еще год-полтора назад только в Алматы продавали по 400 машин в год, это немного, но, тем не менее, это реальные продажи, то сегодня весь Казахстан за этот год продал, наверное, 40 машин. То есть в 10 раз меньше. Механизмы выживания те же самые: снижение издержек по арендным ставкам. У многих автодилеров свои собственные автосалоны, у кого в аренде – еще хуже, тоже договариваются. Но главная проблема – это отношения с заводом-производителем.

Вот что мы сделали на примере Bentley. Представляете, у нас автомобиль Bentley до декабрьских событий стоил 400 тысяч долларов. Такой же автомобиль стоил в Москве 250 тысяч долларов. Какая разница в цене! Мы сумели договориться с заводом и перевести все свои цены в рубли, подписали контракт с заводом и ему сейчас платим в рублях. Поэтому цены у нас уравнялись. Нам очень повезло. Многие наши партнеры сделать этого не смогли. Пытались, конечно, все. Но кто-то смог, кто-то нет. Здесь – кто умнее, кто хитрее, кто быстрее. От этого очень многое зависит, насколько вы успешны в коммуникациях, переговорах и так далее. Выживаем, одним словом.

Как бы печально ни было, бизнес не имеет возможности индексировать заработную плату, просто нет такой возможности – выручки валютной нет, вся выручка идет в тенге, поэтому мы имеем всего лишь ограниченное количество рычагов для снижения издержек. Это контракты с заводами, партнерами-поставщиками. Еще одно - мы не работаем с банковскими средствами. У нас все средства в компании собственные. Те кредиты, которые у нас были, мы их быстро закрыли, потому что самое худшее, с чем вы можете подойти к кризису, – это кредиты. Если вы приходите в бизнес с большими займами, скорее всего, вы «умрете». Но, знаете, что показала первая волна кризиса 2008 года? Она многих научила - бизнесмены и банки стали умнее. Что тогда происходило? Банки ни в какую не шли на договоренности. Это уже потом государство оказало поддержку, и банки начали изымать залоговое имущество, назначали антикризисных менеджеров и так далее. Кто лучше управляет бизнесом? Тот, кто 10-20 лет управляет им, или менеджер пришедший извне, аффилированный с банком? Понятно, что банку это тоже невыгодно, и он это ощутил. На сегодня банкиры понимают, что менять команду профессиональных управленцев смысла нет. Все равно нужно идти на уступки.

- Возвращаясь к последствиям кризиса, остаются ли в числе предпочтений казахстанцев сегодня автомобили сегмента Luxury? Тем более что вопрос с теми же Bentley решили?

- Вообще, информацию касательно Luxury рынка не всегда хорошо воспринимают люди. Но он всегда был, есть и будет. Веками были люди богатые, среднего достатка и бедные. От этого никуда не уйдешь. Поэтому давайте я скажу как есть. Есть люди, которые в любое время при любой экономической ситуации всегда будут богатыми. Да, будет отток капитала, но они, эти люди, останутся. Всегда будут покупать предметы Luxury, поэтому здесь меньше всего ударило, если говорить правду. Мы просто в сегменте Luxury работаем, mass market у нас не сильно присутствует. Но те коллеги, которые в этом сегменте mass market, - у них обороты упали серьезно, продажи снизились на 80%, даже может быть на 90%.

- Какие вопросы в туризме решаете?

- Все то же самое и в туристическом бизнесе. Рынок один, методы одни. Технологии управления - опять же приезжают иностранцы, западные специалисты, и у многих, образно говоря, глаза лезут на лоб от того, что мы их даже опередили. В плане постановки сервиса, к примеру, мы идем впереди многих стран. Точно впереди России и других европейских стран. Поэтому говорить о том, что нам помогут какие-то новые технологии, нет смысла. Касательно положения дел. Взять, к примеру, наш комплекс «Парк Резорт 8 озер». В свое время там у нас работало свыше полутора тысяч человек, и все было хорошо на самом деле. Работой были обеспечены все 12 ближайших поселков. Естественно, пришлось сокращать людей со временем. Сейчас здесь де-факто работают чуть больше сотни человек.

- Означает ли это, что алматинцы стали меньше отдыхать?

- Отдыхать в Казахстане стали, может быть, и больше, потому что меньше людей стали уезжать за границу. Но проблема том, что люди стали меньше тратить. Не потому, что не хотят, не потому, что покупатели стали умнее, как говорят. Нет. Просто у людей нет денег. Поэтому, естественно, любому бизнесу приходится под это адаптироваться. Приезжает человек отдыхать, например, и он уже не может, как раньше, и обедать здесь, и ужинать. Детей все равно нужно вывозить, детям нужно отдыхать. Поэтому, прежде чем ехать, человек плотно поест дома - он уже думает, как ему сделать отдых дешевле. Приедет, поплавает, погуляет и перед ужином уезжает домой. А раньше как было – семья приезжала, отдыхала, обедала, ужинала и только поздно ночью возвращалась домой. У рестораторов ситуация та же самая. Потребление сильно упало.

- И все-таки сейчас очень модно цитировать китайских мудрецов, которые утверждают, что кризис – это время новых возможностей. Вы так не считаете?

- Cогласен с этим на сто процентов. Это факт. В такие кризисы, как сейчас, появляются новые миллиардеры. Вы еще увидите, услышите новые имена. Дай Бог тех, кто вышел с рынка, а не из бюджета (улыбается). Что касается новых возможностей, мы, например, открыли для себя новое направление. Оно сформировалось во время кризиса в других странах. Речь идет о ретейл-парках в загородной зоне. Земля в черте города очень дорогая, что тоже очень удивительно. У нас земля – кризис не кризис – никто вроде и не покупает, а цена держится. Что-то купить в городе и создать невозможно. Мы скупаем земли за городом, на выездах и создаем ретейл-парки. Что это дает? За городом ниже цены, качество товара не хуже, и в выходной день семья обязательно поедет туда закупаться. Другими словами, городские моллы - это одна часть, ретейл-парки на exit – другая часть. Вот такие вещи создавать можно. А так возможностей очень много. Были бы люди, были бы инициативные предприниматели. Я всегда мечтал, хотел оказаться в моем возрасте в 90-х годах, мне казалось, я бы так развернулся. И, в принципе, Всевышний сейчас дает мне второй шанс: я в своем возрасте в реальных перестроечных 90-х. Это плюс для меня как для бизнесмена. Это плюс для других моих коллег. Но, к сожалению, для государства, для простого народа это не очень хорошо. Да, повторюсь, мне выгодно, у меня много возможностей сделать то, чего раньше я сделать не мог. Да и стоимость входа на рынок совершенно другая, но в целом мы столкнулись со значительными сложностями и проблемами.

- Какие еще практические советы можете дать начинающим предпринимателям?

- Опять же из моего опыта – негативного и позитивного. Первое – если начинающий предприниматель рассматривает некую бизнес-модель и хочет начать бизнес, всегда на начальном этапе акционер должен управлять сам. Никакие наемные менеджеры, никто не будет управлять лучше, чем собственник бизнеса. Это факт. Потом, в будущем, когда у вас будет отлаженная система, команда - вы можете привлекать менеджеров. На стартапе очень важно, чтобы собственник взял 90% работы на себя.

Также важно оценивать уровень потребления, причем реального потребления. И запомните - любой бизнес работает. Нет бизнеса, который не работает. Это главное.

Второе – любой бизнес нужно и можно просчитать цифрами. Это опять же из моего опыта. Любой риск, да все что угодно можно просчитать в цифрах. Если вы хотите заниматься бизнесом, вы должны днем и ночью сидеть над цифрами. Хотите - не хотите, пока вы не соображаете в финансах, делать вам нечего в бизнесе. Если вы в прошлом врач, учитель, рабочий или еще кто-то и вы идете в бизнес – вы обязаны стать финансистом. Человеком, который сможет запросто все посчитать и выстроить нужную модель. Основная проблема многих начинающих бизнесменов – они начинают дело без знания сути, без знания цифр, просто на большом энтузиазме. Энтузиазм - это вообще то, что приводит к краху. У нас ведь еще любят поддерживать родственники, друзья, мол, давай, иди вперед, ты молодец. И вот когда тебя толкают сзади, ты уже не можешь их разочаровать и рискуешь. Я скажу так: если взять ретейл с 2006 по 2015 год, обанкротилось 80% бизнесменов, которые шли в этот бизнес неподготовленными, и я не совру. Тот, кто занимался давно этим бизнесом, он остался. И каждая такая потеря на самом деле вроде как конкуренция, но это не так. У нас любят ругать – слишком много магазинов, торговых центров. Но емкость рынка в нашей стране еще далеко не исчерпана. Чем больше участников профессиональных, правильных, успешных, тем дальше еще шире расширяется эта емкость рынка, улучшается качество продукта, качество бизнеса.

- Спасибо за интересную беседу, спасибо за время и успехов вам в бизнесе!

Казахстан > Внешэкономсвязи, политика > kapital.kz, 19 ноября 2015 > № 1554907 Юрий Ким


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter