Всего новостей: 2653560, выбрано 2 за 0.014 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное ?
Личные списки ?
Списков нет

Коваленко Сергей в отраслях: Финансы, банкиСМИ, ИТвсе
Коваленко Сергей в отраслях: Финансы, банкиСМИ, ИТвсе
Казахстан > Финансы, банки. СМИ, ИТ > kapital.kz, 12 ноября 2018 > № 2788481 Сергей Коваленко, Андрей Гидулян

Вытеснят ли роботы банкиров?

Эксперты попытались развеять мифы об искусственном интеллекте и спрогнозировать, когда банки закроют свои отделения

Цифровизация финансового рынка набирает обороты. Теперь банки уже начали конкурировать не между собой, а с финтехкомпаниями. И, как предполагают эксперты, через 10−15 лет банки могут измениться до неузнаваемости. Как именно трансформируются фининституты, эксперты обсуждали на прошедшей в Алматы конференции Central Asia SME Banking Club. Между тем центру деловой информации Kapital.kz захотелось подробнее раскрыть самые обсуждаемые и неоднозначные темы, которые волнуют как банковское сообщество, так и клиентов банков.

Заместитель председателя правления АТФБанка Сергей Коваленко и основатель SME Banking Club Андрей Гидулян попытались развеять мифы об искусственном интеллекте и спрогнозировать, как скоро банки закроют свои отделения.

— Что для вас значит понятие «диджитализация» в банковской сфере?

Сергей Коваленко: В первую очередь диджитализация — это оцифровка различных процессов в банках. За счет этого упрощается процесс обслуживания, финансовые услуги становятся дешевле. Очень важно, чтобы максимум банковских операций, которые не видит клиент, осуществлялись в электронном виде. За счет этого риск возникновения какого-то сбоя в обслуживании клиента стремится к нулю. Ведь зачастую именно пресловутый человеческий фактор приводит к каким-то ошибкам, недочетам и, соответственно, к проблемам.

Андрей Гидулян: В целом диджитализация в банковской системе включает автоматизацию процессов, перевод сервисов в электронные каналы и онлайн-кредитование. Все это ведет к повышению эффективности банка. Зачастую клиенты банка даже не предполагают, что важна именно автоматизация процесса принятия решений в банках. За счет этого время обслуживания клиента значительно сокращается.

— Какие операции должны быть обязательно оцифрованы?

Сергей Коваленко: Самое главное — банки должны давать возможность клиентам обслуживаться онлайн. Клиенты должны иметь возможность, не выходя из дома, проводить через интернет-банкинг различные стандартные операции. Такие, как открытие счета или депозита, оформление и погашение кредита, осуществлять переводные операции со счета на счет.

И уже высший пилотаж, когда банки смогут предоставлять нестандартные услуги дистанционно.

Стандартную банковскую операцию достаточно легко автоматизировать, а нестандартный запрос клиента — намного сложнее.

К примеру, в АТФБанке есть автоматизированная система кредитного анализа Landau, которая позволяет сократить время рассмотрения кредитных заявок. За счет этой системы повышается как качество, так и скорость оценки платежеспособности заемщика.

Зачастую работа с МСБ, в том числе с ИП, осложняется тем, что у многих из них нет достоверной финансовой отчетности или она может содержать ошибки. Также некоторым предпринимателям сложно спрогнозировать рентабельность их бизнеса или конкретного проекта. Как раз-таки система бизнес-аналитики Landau позволяет решать эти проблемы за счет автоматизации процессов оценки финансового состояния заемщиков. С Программа проводит анализ и проверку всех представленных клиентом финансовых данных; дает оценку структуры продаж, расходов, уровня рентабельности, рынков сбыта компании, делает прогнозы по потенциальным денежным потокам и будущим доходам организации.

Что немаловажно, программа позволяет взаимодействовать даже с индивидуальными предпринимателями, работающими с «тетрадными» данными.

Андрей Гидулян: Сейчас в развитых странах малому и среднему бизнесу уже недостаточно получать от банков только стандартные банковские продукты. Предприниматели хотят не только удаленно открывать счета. Им уже хочется, чтобы за них вели бухгалтерию, оплачивали налоги, чтобы они могли видеть свои денежные потоки, кредитные лимиты. И все это в онлайн-режиме 24/7, без посещения отделения. То есть постепенно банки меняются, они перенимают какие-то функции телекоммуникационных, финтехкомпаний. Поэтому для банков важно иметь развитые онлайн-каналы.

Думаю, что банки должны стремиться оцифровать большинство кредитных процессов. Тенденции рынка заключаются в том, чтобы клиенты, в том числе в МСБ-секторе, могли подать заявку по займу и получить одобрение по нему, не приходя в банк.

Еще один тренд, который, надеюсь, скоро подхватят и казахстанские банки, — отделения превратятся в шоу-румы. Так, в некоторых отделениях банков уже нет стационарных компьютеров. Там клиентам могут показать, как провести онлайн-платеж через планшет. И, знаете, когда предприниматель вместе с менеджером осуществит первый пробный платеж через планшет или телефон, этот шаг может привлечь его в банк. Как правило, после трех таких операций клиент постепенно привыкает пользоваться именно банковскими онлайн-услугами.

— Как думаете, закроют ли банки вскоре все свои отделения? И какова вероятность, что «искусственный интеллект» полностью заменит банковских менеджеров?

Сергей Коваленко: Даже сейчас наблюдается общемировой тренд, когда банки не наращивают, а сокращают свои отделения. Это связано с тем, что усиливается тенденция на диджитализацию. К тому же за счет онлайн-обслуживания банки стараются удешевить свои продукты — содержание отделений обходится дорого.

Закрытие сети отделений будет происходить не так быстро, как предполагают футурологи или аналитики. Это связано с привычкой людей общаться друг с другом. К тому же старшее поколение привыкло посещать отделения и обслуживаться именно там. Очевидно, что более динамичное сокращение банковских отделений будет происходить со сменой поколений. Предполагаю, что в течение 10−15 лет отделения банков сильно изменятся. В таких отделениях МСБ-клиенты смогут обсудить между собой тенденции и проблемы на рынке, получать советы и решить нестандартные ситуации в бизнесе.

Но все-таки большую часть стандартных и нестандартных вопросов клиенты, в том числе и в МСБ-сфере, будут решать дистанционно, вне отделений.

Андрей Гидулян: Все банки имеют разные бизнес-модели, работают с разными нишами предпринимателей. Так, в России есть банки, которые работают только дистанционно, без отделений. Они заняли определенную нишу, обслуживают свой пул клиентов МСБ. Для них модель онлайн-банков оказалась успешной.

В то же время есть предприниматели, которые пока не готовы отказываться от обслуживания в отделениях. К примеру, посмотрим на опыт Великобритании. После того как там банки стали закрывать свои отделения, в некоторых районах компании стали испытывать проблемы с доступом к финансированию. Парадокс: несмотря на то что Великобритания является развитой страной, там все равно клиенты банков не смогли обойтись без отделений.

Одновременно есть и успешные примеры отделений, которые работают как центры поддержки малого бизнеса. Зачастую такие центры становятся бизнес-хабами. Там предприниматели, в том числе начинающие, могут обмениваться идеями, опытом, встречаться с потенциальными клиентами и партнерами. Такие центры иногда работают в формате коворкингов. Там в одном месте могут работать как предприниматели из разных компаний, так и сотрудники одной организации. В Польше в таких коворкинг-центрах даже есть стенды для фотосъемки. Предприниматели могут сфотографировать свой продукт, например книгу, и выложить фото в интернет-магазин.

Считаю идею о том, что банкам следует срочно закрывать все свои отделения, утопической. Предпринимателям по-прежнему очень важно общение с менеджерами банка.

— Какие преимущества диджитализация банков дает МСБ?

Сергей Коваленко: В первую очередь клиенты экономят свое время. И, учитывая, что банки являются сервисными компаниями, у них в приоритете — скорость обслуживания. Если один банк предложит получить какую-то услугу за 7 дней, а другой — за час, то выбор клиента достаточно очевиден. Даже в том случае, если кредит, выданный за час, окажется дороже. Ведь в бизнесе ценна каждая минута.

Андрей Гидулян: Также важно, чтобы банк помогал предпринимателю вести его бизнес, стал партнером, поддерживал в кризисных ситуациях.

— Дает ли цифровизация реальный прирост новых клиентов банку?

Сергей Коваленко: Конечно, ведь цифровизация банка является конкурентным преимуществом. И это ценят бизнесмены, которые становятся нашими клиентами.

Андрей Гидулян: Это зависит от стратегии работы банка. Например, в России «Точка», «Модульбанк» и «Тинькофф банк», несмотря на огромную конкуренцию, вывели клиентский опыт на новый уровень. Эти банки зашли на рынок МСБ вопреки устоявшимся там традициям и отказались от отделений. Через три года работы эти финтехбанки уже заняли 10% российского рынка. В чем успешность этих банков? Они поняли потребности клиентов и предложили новые цифровые решения.

И важно, чтобы банки могли предложить своим клиентам какие-то нефинансовые услуги. Например, для самозанятых в банках практически нет необходимых онлайн-услуг. Так, как только «Тинькофф банк» запустил с Яндекс. такси мобильное приложение для обслуживания таксистов, сразу же был виден эффект. Это приложение помогало автоматизировать процессы по начислению и оплате налогов, вести онлайн-бухгалтерию. Кстати, это приложение было доступно на платформе Яндекс. такси, а не банка. Было бы замечательно, если бы в Казахстане появились подобные приложения.

Клиенты будут обслуживаться в тех банках, которые смогут обеспечить им такие услуги. В Казахстане, по самым пессимистичным прогнозам, через 3−5 лет уже появятся такие нефинансовые сервисы.

— Интересно, как в ближайшие 3−5 лет банки будут развивать «цифру»?

Сергей Коваленко: В Казахстане первый тренд, который будет наблюдаться, — процесс принятия решений по выдаче кредитов будет автоматизирован. К тому же кредитных заявок будет обрабатываться в разы больше, чем раньше.

Второй тренд, который мы прогнозируем, — банки будут исполнять не свойственные им функции. А именно: будут создавать для малого бизнеса сервисы, через которые клиенты смогут не только отслеживать операции по счету, но и вести онлайн-бухгалтерию, оплачивать налоги, видеть кассовые разрывы.

Еще одна тенденция, которая, думаю, будет актуальна через 10−15 лет, — банки будут угадывать потребности клиентов. Так, банковские системы будут интегрироваться с системами магазинов, детских садов, школ и других учреждений. Таким образом, банки будут видеть, какие продукты приобретает тот или иной человек и какие услуги он оплачивает. И, соответственно, банки смогут подстраиваться под потребности клиентов.

Ведь зачастую все мы думаем, что уникальны. Но фактически какие-то наши поведенческие поступки можно предугадать. Например, мы все оплачиваем коммунальные услуги, платим за детские сады, покупаем какие-то продукты. И, согласитесь, что эти функции за клиента может осуществлять банк — автоматически. Так, представляете, как было бы здорово, если бы каждый день к вам после работы ровно в 19.30 из любимого вами магазина доставлялась корзина с определенными продуктами. Именно теми продуктами, которые вы постоянно приобретаете. Пока это звучит немного фантастически. Между тем мы видим, что в мире сейчас активно развивается интернет вещей.

Андрей Гидулян: По оценкам SME Banking Club, в скором времени около 3−5 банков станут предлагать интересные онлайн-услуги для индивидуальных предпринимателей. Так, у малого бизнеса появится возможность оформлять кредиты, не приходя в офис банка, видеть свои обороты по бизнесу в онлайн-режиме и прогнозировать прибыль.

И, как уже я говорил ранее, банки будут искать новые источники доходов, интегрировать сервисы с B2B-компаниями. Уже сейчас есть примеры, когда банки 30% своих доходов генерируют за счет предоставления не свойственных им услуг для МСБ-сегмента.

По нашим оценкам, в течение 5 лет банки превратятся в маркетплейсы. Также некоторые банки могут создать свои экосистемы. И еще один тренд — могут появиться специализированные банки. Например, работающие только с экопроектами, агросектором или нефтяной отраслью.

Казахстан > Финансы, банки. СМИ, ИТ > kapital.kz, 12 ноября 2018 > № 2788481 Сергей Коваленко, Андрей Гидулян


Казахстан > Финансы, банки > kursiv.kz, 11 августа 2017 > № 2272186 Сергей Коваленко

Зампред правления АТФ Банка Сергей Коваленко: Банки усиливают борьбу за клиента, и это только начало

Мадия ТОРЕБАЕВА

Казахстанская банковская система все сильнее претерпевает изменения. О том, как стоит строить отношения с клиентами и насколько сильно растет конкуренция, в эксклюзивном интервью «Къ» рассказал заместитель председателя правления АТФ Банка Сергей Коваленко.

– Сергей, у Вас очень интересная биография. Вначале Вы увлекаетесь точными науками, а потом вдруг оказываетесь в банковской сфере. Почему и как так получилось?

– Мне очень нравятся точные науки. Мое первое образование – это теоретическая физика. Учиться было интересно, но через два-три года стало понятно, что занятие теоретической физикой особых доходов мне не принесет. Поэтому параллельно я получил дополнительное образование. Выбор пал на «Банковское дело», оно казалось мне более правильным, более математически расчётным, чем та же экономика международных отношений. Теперь уже более 15 лет я специализируюсь на разработке и внедрении бизнес-стратегий для крупных компаний и сейчас сфокусирован на банковском секторе так, что принятое тогда решение оказалось верным.

– Если проводить параллель между полученными знаниями, помогают ли они Вам в работе сегодня?

– Лично мне базовое образование позволяет сегодня быстрее схватывать новые тенденции в различных сферах. Любое решение – будь то производственная компания или банк – завязано на множестве факторов. Поэтому если у тебя есть навык складывания логических цепочек и их взаимосвязи, то это позволяет принимать любое решение достаточно быстро. Появилась, к примеру, идея запустить новый продукт – кредитную карту. Эта задача раскладывается на логические блоки, начиная от определения целевой аудитории, заканчивая тем, как будет выглядеть этот продукт, и анализ внутри каждого блока приводит в итоге к тем или иным выводам.

Второй момент, который дают точные науки, – это то, что ты никогда не знаешь все наверняка. То же самое происходит и в менеджменте. Ты никогда не обладаешь 100%-ной информацией. Можно бесконечно копаться в поисках более точной информации, но момент уйдет, а нужного вовремя решения не будет. Математика учит выстраивать гипотезы. К тому же, когда есть база, то тебе легче воспринимать теорию, тебе легче воспринимать данные. Если ты сдал курс высшей математики, то экономические формулы не кажутся слишком сложными, просто физически ты их легче воспринимаешь, и, соответственно, принимаешь и понимаешь изменения, которые происходят вокруг.

Кстати, здесь еще есть один немаловажный аспект – образование не конечно. Учиться приходится каждый день. Откуда, например, у меня знания по маркетингу и степень MBA? Потому что в какой-то момент в этом возникла потребность. Когда возникает ощущение достижения предела в чем-то, нужно идти за новыми знаниями. И сейчас ситуация такова, что если ты хочешь развиваться и двигаться дальше, тебе все время приходится учиться. Без вариантов.

– А вот в течение 2,5 лет Вашей работы в банке маркетинговая политика изменилась, Вам удалось привнести что-то свое?

– Я надеюсь, что да. Конечно, оценивать себя не самое благодарное дело. В первую очередь, работу должны оценивать клиенты, акционеры банка, коллеги. Но если рассматривать этот вопрос с точки зрения клиентов, я думаю, что мы стали более открытыми, более мобильными. Мы стали быстрее реагировать на клиента, причем, как на негатив, так и на позитивные моменты.

– Что означает «реагировать на клиента»?

– Мы у себя в банке выстроили систему оценки уровня сервиса. В один индикатор – Индекс заботы о клиенте – объединили все сервисные показатели. Соответственно, следим за динамикой индекса для того, чтобы понимать, насколько мы продвигаемся в улучшении качества обслуживания. У нас есть три базовых источника информации от клиентов, на каждый из которых мы соответственно реагируем. Первый источник – это непосредственно обращения клиентов, которые делятся на две категории. С одной стороны, это разного рода жалобы, которые поступают к нам через письменные обращения, интернет, отделения банка. С другой – это предложения, когда клиенты просят внести те или иные изменения в процессы или в условия по продуктам, высказывают свои пожелания. Это, так называемый, входящий поток.

В Казахстане сокращается дефицит платежного баланса

Далее второй источник информации – это контакт-центр, через который мы формируем исходящий поток. Не каждый клиент позвонит в банк и расскажет о своем опыте. Поэтому мы сами проводим исследование. Сейчас у нас более полумиллиона клиентов. Мы берем статистическую выборку, выделяем несколько тысяч клиентов и обзваниваем их, чтобы понять их отношение не в целом к банку, а конкретным продуктам и услугам. Каждый месяц формируется выборка, которая охватывает все продукты и все категории клиентов. Ведь на самом деле один пользуется карточкой, но не пользуется кредитом, другой пользуется кредитом, но не любит ходить в отделения. И здесь нужно понять всех.

Клиент не только ставит оценку продукту, которым он пользовался, но и объясняет причину, почему ему что-то понравилось, или наоборот. В результате появляется совокупная оценка Индекса лояльности (NPS – Net Promoter Score). Наша задача, чтобы NPS был 80 пунктов и выше. Это значит, что не менее 80% клиентов нас порекомендуют. Сейчас уровень NPS у нас находится в этом пределе. Это очень хороший показатель.

В этом процессе нам интересны два момента: растет или не растет NPS в целом, но самое важное – это детракторы – критики продукта, те люди, которые оценивают нас от 1 до 6 баллов. Здесь нам важно знать, почему так происходит. Когда мы знаем «почему» – из этого появляется решение. Каждый случай с детрактором по всем регионам мы проверяем и анализируем, и если проблема, поднятая клиентом, подтверждается, то тогда, естественно, возникает необходимость в ее решении.

– И как это происходит?

– Обычно в этом случае нужно работать с тремя вещами. Во-первых, это люди. Если наш работник повел себя не совсем корректно или предоставил неполную информацию, то тут нужно обучать персонал. Второй момент – это процесс. К примеру, в свое время клиенты жаловались на очереди в обеденное время. Поэтому мы внедрили плавающий график для сотрудников. И третий момент – это внесение изменений в сам продукт. Если есть возможность и целесообразность – мы это сделаем, если нет, то постараемся предложить клиенту какие-то альтернативные сервисы.

– Получается, что во многом работа основывается на реагировании на жалобы и предложения, но ведь если их нет, это не значит, что все работает идеально?

– Здесь Вы правы. Я не могу все время ждать жалоб или предложений от клиентов. Я должен контролировать процесс работы банка. Поэтому мы используем такой инструмент, как тайный покупатель (mystery shopper), который позволяет выявить «слабые места» в коммуникации сотрудников с клиентом. Это и есть тот третий источник информации, о котором мы говорили в начале. Тайные покупатели подходят к каждому нашему сотруднику по разным продуктам: кто-то за карточкой, кто-то кредит брать, кто-то по депозитным вопросам. Таким образом мы получаем отчеты по менеджеру, по каждому отделению и, соответственно, по каждому региону. Если стандарт не соблюдается – принимаются меры и проводится дополнительное обучение. Если наоборот – все хорошо, то, конечно, такого работника мы благодарим, приводим в пример. Должна быть какая-то адекватная оценка. Это позволяет держать в тонусе всю сеть.

– Насколько же такая трехсторонняя оценка сервиса оправдана?

– Знаете, не бывает так, что ты чем-то не занимаешься, а оно само у тебя хорошо. Я в такое не верю. Это не работает. Все люди разные, все приходят с разным уровнем подготовки. Все меняется, а банк должен оказывать определенный уровень сервиса и держать планку независимо от конкретного сотрудника. Поэтому должна быть система, которая позволяет контролировать этот процесс. Ведь если даже на идеальной машине не ездить, то через какое-то время она развалится. Поэтому система отношения с клиентами – это некая машина, которая должна соответствовать своим стандартам. Мы этот механизм постоянно поддерживаем на определенном уровне и стараемся как-то улучшить.

– Пока мы обсуждали тему работы с клиентами, у меня возникли еще вопросы. Когда же был зафиксирован наибольший рост негативного отношения клиентов к банку? Не в 2015 году, когда вокруг АТФ Банка разразился громкий скандал с ипотечниками?

– У нас более 500 тысяч клиентов. У каждого идет с банком какая-то коммуникация. Миллионы операций проходят каждый день, поэтому естественно в какие-то моменты у клиента может возникнуть негодование по разным причинам. Это текущие вопросы и в этом отношении нет пиковых периодов.

Вопрос с ипотечными заемщиками не касался только нашего банка и тем более не касался сервиса и условий конкретного продукта. В целом, сложилась такая ситуация, когда определенная категория заемщиков начала испытывать проблемы с обслуживанием своих ипотечных займов. Банк всегда заинтересован в том, чтобы клиент не допускал просрочек, и поэтому когда у клиента что-то происходит, что не позволяет ему нормально выплачивать свой кредит, банк всегда готов на поиск адекватных инструментов решения вопроса. Понимаете, если клиент нацелен на уплату своего кредита, то он всегда с банком найдет общий язык. Если клиент не нацелен на уплату, то здесь, как и в любых других отношениях, решение найти практически невозможно. Вот собственно и все. Со своей стороны, как банк, мы сделали все, что было необходимо, рассматривали обращения и искали приемлемые варианты решения индивидуально в каждом случае.

– Но в этом скандале была и другая фаза, когда государство выделило деньги БВУ на рефинансирование ипотечных займов.

– В середине апреля 2015 года была утверждена государственная Программа рефинансирования ипотечных и ипотечных жилищных займов, которая как раз и была направлена на снижение долговой нагрузки заемщиков. Я скажу так: большинство из них этому обрадовались. Мы провели большую работу по информированию наших клиентов о возможности рефинансирования, обзванивали, отправляли сообщения, рассказывали, как подать заявку, объясняли, какие документы нужно собрать. Но, как и в любой математической выборке, всегда есть часть, которая отличается от основной массы. Есть клиенты, которым были неинтересны даже эти условия, и выдвигаемые ими требования просто невозможно принять. Поэтому когда я говорю, что банк должен быть лоялен к каждому клиенту, это не тот случай. Я не знаю, что еще банк мог сделать лучше в данных отношениях.

Большую работу вместе с другими банками и Национальным Банком РК мы провели по внесению изменений в условия программы с тем, чтобы расширить перечень заемщиков, которые смогли бы принять в ней участие. В том числе рассматривали предложения со стороны общественных организаций и непосредственно самих заемщиков. Впоследствии изменения в Программу были приняты. Это позволило большему количеству заемщиков получить рефинансирование.

– А что же сейчас происходит с теми людьми, которые два года назад пикетировали отделения банка?

– Среди тех людей, которых приходили к зданию банка с плакатами, непосредственно наших клиентов было всего несколько человек. Все эти случаи были рассмотрены в индивидуальном порядке. Я, конечно, не говорю, что у нас не было проблемных заемщиков, они были, но, в основном, наши клиенты обращались в банк напрямую, очень маленькая часть обратилась через общественные организации. Самые сложные случаи заемщиков мы рассматривали в рамках рабочих групп вместе с представителями Нацбанка РК, акимата и лидерами общественных движений. Могу сказать, что конструктивный диалог запустить удалось.

Средства, выделенные по программе рефинансирования ипотечных и ипотечных жилищных займов, мы освоили самыми первыми, в том числе и потому, что технически хорошо выстроили процесс и максимально упростили процесс рассмотрения заявок. На текущий момент по программе рефинансирования 1961 заем, одобрена 2291 заявка. Процесс рефинансирования продолжается за счет высвобождения средств по очередности. Часть заявок еще находится на рассмотрении, это значит, что если заявки будут одобрены, то рефинансирование будет тоже осуществлено согласно очередности.

Сейчас мы продолжаем в индивидуальном порядке работать с клиентами, в том числе с теми, кто не подпадает под условия государственной программы. Не скрываем, еще остаются, так называемые, проблемные клиенты. Но невозможно на 100% решить все вопросы, остались только очень сложные проекты.

– Как же в таком случае банк намерен взыскивать долги? Обратитесь в коллекторские компании?

– Банк всегда двигается только в рамках закона. Есть определенные процедуры, которых мы должны придерживаться в таких случаях.

– Отдельные пользователи социальных сетей, которые внимательно следят за развитием государственных программ, в своих постах пишут о том, что данные программы направлены только на поддержку БВУ. Так ли это?

– Тут нужно очень четко разделять процессы. Все государственные программы направлены на поддержку страны и конкретного ее жителя через финансовые инструменты. Поскольку банки являются проводниками государственных денег, создается ощущение, что государство помогает банкам. Но банк не может существовать отдельно. Банк – это всегда часть экономического цикла, и он очень сильно зависит от всей экономики. Поэтому, когда мы говорим о том, что государством выделяются деньги, то это, прежде всего, значит, что средства выделяются для всей экономической цепочки, чтобы экономика работала.

Возьмем для примера полученный социально-экономический эффект в результате кредитования в нашем банке компаний по государственным программам фонда «Даму» в 2016 году. Итог такой – предприятия увеличили свои обороты на 21%, на 17% увеличились их налоговые отчисления. Кроме того, на 8–9% увеличилось количество работников в этих компаниях. Вопрос: кому в этой ситуации выгодно? И государству, и компаниям, и людям, которые нашли работу. Естественно, в этой цепочке есть и банк, который тоже получил определенный доход. Нам, как банку, выгодно участвовать в госпрограммах, поскольку так у нас есть возможность предложить своим клиентам новый выгодный продукт. Более выгодная ставка, то есть более дешевые деньги, соответственно снижает долговую нагрузку, увеличивает рентабельность бизнеса и как следствие – при таких условиях у большего количества предприятий есть возможность получить финансирование и в последствии – качественно обслуживать свой кредит. Другими словами – государственные программы являются неким «впрыском бензина» для экономики, который позволяет взять более динамичный старт, эффективнее запустить тот или иной процесс.

– Как Вы оцениваете казахстанскую банковскую систему? Если сравнить, что было, когда вы только приехали в Казахстан, с тем, что наблюдается сегодня?

– Самое главное, что, на мой взгляд, произошло на банковском рынке за это время – это усиление конкуренции за клиента. Причем, изменения происходят очень быстро. То, что было даже 2,5 года назад и то, что мы видим сегодня – это совершенно разные вещи. И это только начало. Дальше все будет серьезнее и серьезнее. Постоянно появляются новые инструменты, банки существенно продвинулись в карточных продуктах, в IT-сервисах. Например, в сегменте МСБ два года назад не было такого количества продуктов, не было такой скорости рассмотрения заявок, как сейчас. Изменилась сама концепция отношения к клиенту, теперь банкиры, которые хотят быть успешными, больше не ждут клиента в своих офисах, теперь мы сами идем к клиентам. И эта борьба не останавливается, клиенту постоянно нужно предлагать какие-то новые возможности, постоянно реагировать на его потребности. Сейчас банки стоят в очереди за клиентом, и выбирает именно клиент. И я всегда говорю: чтобы клиент нас выбрал, одной из главных составляющих является скорость и внимание. Поэтому мы постоянно изучаем, как еще можно оптимизировать свои процессы, как сократить время и увеличить эффективность. Скажем, для розничного клиента мы планируем в 2018 году выдавать решение о кредите за 10 минут, а для клиента МСБ перевести выдачу предварительного решения по финансированию из категории нескольких дней в категорию нескольких часов.

– Что ж, надеюсь так и будет, спасибо за беседу.

Казахстан > Финансы, банки > kursiv.kz, 11 августа 2017 > № 2272186 Сергей Коваленко


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter