Всего новостей: 2555791, выбрано 2 за 0.005 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Назаренко Сергей в отраслях: СМИ, ИТвсе
Назаренко Сергей в отраслях: СМИ, ИТвсе
Казахстан > СМИ, ИТ > kapital.kz, 8 июня 2017 > № 2206645 Сергей Назаренко

Сейчас «Казахтелеком» совершает квантовый скачок длиной в три года

Сергей Назаренко рассказал о том, что уже сделано и какие шаги еще предстоит осуществить

О начале масштабной программы трансформации «Орлеу» в «Казахтелекоме» было объявлено весной 2014 года. Это большой проект, подразумевающий перестройку многих внутренних процессов, оптимизацию корпоративной структуры и, самое главное, изменение мышления сотрудников. За три года было реализовано немало мероприятий, направленных на улучшения, внедрен ряд изменений, которые уже принесли финансовый и качественный эффект. Подробнее рассказать о том, что уже сделано и какие шаги еще предстоит осуществить, «Капитал.kz» попросил Сергея Назаренко, управляющего директора по программе модернизации АО «Казахтелеком».

— Сергей Александрович, могли бы вы подвести итоги третьего года трансформации? Какими результатами уже можете гордиться?

- Действительно, все началось в мае 2014 года после принятия Долгосрочной стратегии развития АО «Казахтелеком», которая нацелена на увеличение акционерной стоимости компании более чем в 2 раза. Ее ключевым элементом является реализация масштабной и комплексной программы трансформации «Орлеу», в рамках которой мы, во-первых, нацелены на укрепление позиций в потребительском сегменте за счет продвижения пакетных предложений телекоммуникационных и прочих услуг домохозяйствам. Во-вторых, планируем развитие мобильного бизнеса и конвергентных услуг. В-третьих, нацелены на сохранение лидерства в корпоративном сегменте за счет расширения продуктовой линейки, перехода к сегментоориентированному подходу организации продаж и обслуживания, дальнейшего развития операторского бизнеса. В-четвертых, мы планомерно повышаем эффективность бизнеса нашей компании через совершенствование процессов и корпоративной культуры. Одним из результатов полного внедрения Программы трансформации будет повышение производительности труда.

Нам удалось значительно повысить эффективность бизнеса за счет централизации отдельных функций, например, путем создания общих центров обслуживания (ОЦО) по кадровому делопроизводству, расчету и начислению заработной платы. Также был создан Единый центр управления сетями телекоммуникаций (ЕЦУС). ОЦО взяли на себя весь функционал по выполнению транзакционных функций, соответственно, в сфере кадров и начисления заработной платы как в центральном офисе компании, так и в 20 филиалах. Были оптимизированы процессы и исключено дублирование задач. До создания ЕЦУС мониторинг сети выполняли разные подразделения региональных филиалов АО «Казахтелеком». Специалисты на местах контролировали инфраструктуру лишь внутри своего региона. В случае возникновения глобальных сбоев необходимо было скоординировать работу нескольких подразделений, что негативно сказывалось на эффективности и времени разрешения инцидентов и аварий. Теперь они собраны в одно подразделение, которое полностью управляет сетью и координирует действия полевых инженеров и оперативных дежурных на местах. Благодаря новой схеме работы проблемы и сбои на сети устраняются гораздо быстрее.

В целом есть, если можно так выразиться, и неосязаемые вещи. Если говорить о «Казахтелекоме» в 2013 году, это была организация, напоминающая тяжелую бюрократическую махину, в которой было не принято обсуждать проблемы. Сейчас «Казахтелеком» все больше и больше коммерчески ориентированная организация, которая во главе угла ставит интересы клиента, понимая, что конкуренция на рынке возрастает и надо реагировать на меняющиеся потребности. Мы открыто обсуждаем имеющиеся недостатки организации и предоставляемых услуг, определяем необходимые изменения. Меняется парадигма, люди понимают, что можно работать по-другому, и мы вместе перестраиваем организацию.

Людям свойственно бояться и избегать изменений. Но мы проводим большую работу с персоналом, разговариваем и объясняем, зачем мы это делаем. Сейчас многие наши сотрудники начали мыслить по-другому, думают о том, как сделать компанию более эффективной, многие сами приходят в офис трансформации с собственными инициативами, это очень радует.

Из материального — основной показатель, которым мы гордимся, — это финансовый эффект. Мы отслеживаем влияние каждого проекта программы трансформации. За три года реализации программа «Орлеу» принесла эффект на свободный денежный поток компании в размере более 41 млрд тенге.

Я перечислил лишь самые последние достижения программы «Орлеу», на самом деле результатов, конечно же, гораздо больше. Самое главное, ее результаты ощутимы как в сухих таблицах финансовых показателей, так и в плане работы и взаимодействия с клиентами.

— Какие новые услуги и сервисы были запущены за это время?

— В 2016 году мы пересмотрели и обновили стратегию развития АО «Казахтелеком» до 2025 года. В документе были изменены параметры отдельных проектов, а также введен еще один блок инициатив, предусматривающий развитие услуг в сфере инфокоммуникационных технологий. В частности, мы намерены оказывать клиентам услуги в сфере финансов, электронной коммерции, коммерциализации массивов данных (BigData), электронного образования.

Большой финансовый эффект в рамках трансформации мы получили именно от пакетирования, когда создали пакеты: интернет, телефон, телевидение — и все это вместе дешевле, чем по отдельности.

Мы разработали и успешно запустили конвергентные сервисы совместно с мобильным оператором «Алтел». Мы предложили рынку конвергентные услуги «Универсальный номер», единые пакеты домашнего и мобильного интернета, iDNet Wireless, пакеты услуг для бизнеса. Значимой вехой стал запуск услуг Оператора фискальных данных — это один из крупнейших проектов «Казахтелекома», имеющий государственную важность, поскольку услуга заключается в том, что наша компания обрабатывает и хранит информацию о денежных расчетах в тысячах торговых точках. В коммерческую эксплуатацию запущена услуга «Безопасный интернет» для корпоративных клиентов, обеспечивающая тройную защиту корпоративных систем от вирусов, а также позволяющая ограничить возможность посещения определенных веб-ресурсов пользователями.

— «Казахтелеком» традиционно был силен в фиксированном бизнесе. Удалось ли в процессе трансформации преобразовать компанию в мультисервисного оператора?

— Определенно, нам это удалось. Мы — крупнейший оператор в Казахстане, который работает в четырех сегментах рынка телекоммуникаций, а именно в мобильной связи, широкополосном доступе к интернету, фиксированной голосовой связи и платном телевидении. Кроме того, мы предлагаем также IT-услуги, такие как облачное хранение данных, хостинг, аренда программного обеспечения, аренда оборудования, видеоконференции и т. д.

Актуальность фиксированной связи падает, все меньше людей пользуются городским телефоном, у каждого в кармане по смартфону. Проанализировав те факторы, которые задержат абонентов в нашей сети, мы поняли: чем больше услуг мы предложим клиенту, тем комфортнее ему с нами будет, и ему сложнее будет найти нам замену.

— Все больше и больше абонентов предпочитают мобильную голосовую связь и доступ к интернету. Считаете ли вы, что достигли оптимального баланса между фиксированной и мобильной связью?

— У «Казахтелекома» есть как мобильное направление, так и фиксированное. На основе совмещения разных технологий мы уже разработали и предложили рынку ряд конвергентных услуг, пользователи которых получают все преимущества и мобильной, и фиксированной связи. К примеру, услуга «Универсальный номер». По сути, это «домашний телефон» с соответствующими тарифами, который всегда с вами, как любой мобильный телефон. И мы полностью отдаем себе отчет в том, что у конвергентных услуг потенциал еще не исчерпан, поэтому активно работаем над тем, чтобы извлекать выгоды от наличия у нас двух направлений. Что касается оптимального баланса между фиксированной и мобильной связью, то я сомневаюсь, что он есть — и проводные технологии, и сотовые еще будут долгое время развиваться параллельно, в чем-то конкурируя, а в чем-то дополняя друг друга.

— Как в результате трансформации изменилась модель регионального управления?

— Модель регионального управления меняется с целью повышения эффективности процессов и производительности труда. Мы не первые, кто задался вопросом повышения эффективности региональной структуры, поэтому у нас была возможность изучить опыт коллег из других стран со схожими условиями. Например, мы глубоко и серьезно изучили опыт «Ростелекома», американской Verizon, российской МТС и нашли, что в их подходах, во-первых, много общего, а, во-вторых, много подходящего и нам, что неудивительно, ведь задача у всех одна. Так же, как и они, мы упразднили районные производственные узлы телекоммуникаций как лишнее звено, теперь работники в районах напрямую работают с областными дирекциями (ОДТ). В итоге оптимизируются уровни управления, улучшается соотношение производственного и административного персонала, увеличивается скорость принятия решений, сокращаются бюрократические барьеры. В итоге улучшаются показатели деятельности. Кроме того, мы объединили четыре филиала в два — «Алматытелеком» и Алматинскую ОДТ, а также «Астанателеком» и Акмолинскую ОДТ. Результат показывает, что это было верное решение, синергия объединенных филиалов дает улучшение показателей.

— Считаете ли вы, что благодаря проведенной работе изменился и имидж «Казахтелекома»?

— Да, считаю, что мы уже далеко ушли от прежнего образа тяжелой бюрократической машины, ассоциированной с государственным учреждением, к инновационной, прогрессивной компании, предоставляющей услуги, которые можно отнести к новейшим достижениям телекоммуникационной отрасли. Если обратиться к мировому опыту, то можно обнаружить, что практически во всех странах крупнейшие операторы проходили один и тот же путь от телефонной компании к мультисервисному, диверсифицированному оператору, который предоставляет услуги связи, доступа к интернету с использованием разных технологий, цифрового телевидения и развлекательного контента. Если сравнивать, то можно увидеть, что у «Казахтелекома» и германского DeutscheTelekom сопоставимый портфель услуг. На нашем же внутреннем рынке можно с уверенностью сказать, что «Казахтелекому» нет равных — инвестиции в новейшие технологии, современное оборудование, расширение инфраструктуры дают свои плоды в виде уникальных торговых предложений для клиентов. Нашим бесспорным преимуществом является оптическая сеть, которой нет у наших конкурентов. Тот же iD NET — по скорости и качеству непревзойденный продукт на нашем рынке.

— По вашему мнению, что еще необходимо улучшить в компании в ближайшей и среднесрочной перспективах?

— Для продолжения предыдущей мысли хотелось бы отметить, что нам предстоит стать гибче и креативнее, действовать еще быстрее, думать на два-три шага вперед. Если говорить конкретнее, то в ближайшей перспективе мы сфокусированы на проектах по централизации административных и поддерживающих функций, продолжении оптимизации уровней управления, дальнейшей оптимизации процесса закупок, управленческой отчетности, перераспределению каналов продаж и сервиса в пользу цифровых, оптимизации взаимодействия с клиентами, управления сетями телекоммуникаций. Мы понимаем, что, преследуя цель повышения эффективности, не стоит забывать о развитии. Телекоммуникационная отрасль во всем мире переживает непростые времена, и самым ценным активом телеком-оператора являются отношения с клиентом. Поэтому в среднесрочной перспективе нам нужно выйти на рынок FinTech, то есть финансовых технологий, электронной коммерции, начать работать в новых бизнесах, продолжить работу по оптимизации корпоративной структуры, провести интеграцию с мобильным бизнесом и многое, многое другое.

— Программа трансформации расписана до 2019 года, то есть это конечный процесс. И что будет дальше, после того как вы достигнете ожидаемых результатов?

- Когда я обсуждал опыт трансформации ведущего телекоммуникационного оператора Франции Orange, я задал его руководству примерно такой же вопрос. На что мне ответили: «Мы не закончили, потому что рынок постоянно меняется, постоянно нужно изучать новые технологии и разрабатывать новые подходы».

Сейчас «Казахтелеком» совершает квантовый скачок длиной в 3 года, когда нужно перейти из одного состояния в другое. Кто-то может подумать, что 3 года — это очень долго, но наша компания очень большая, и изменить курс такого большого «корабля» даже на один градус стоит огромных усилий всей команды. После этого мы не перестанем меняться, просто настанет время, когда мы перейдем от режима трансформации к непрерывным улучшениям.

Казахстан > СМИ, ИТ > kapital.kz, 8 июня 2017 > № 2206645 Сергей Назаренко


Казахстан > СМИ, ИТ > kapital.kz, 25 февраля 2016 > № 1664056 Сергей Назаренко

В телекоммуникациях лучшее – не враг хорошего

Услуги должны быть там, где в данный момент находится потребитель

Валерий Сурганов

В группе компаний ФНБ «Самрук-Казына» запущен процесс трансформации. Это достаточно емкий проект, подразумевающий как оптимизацию управления компаниями фонда, так и модернизацию производства. При этом в самом фонде «Самрук-Казына» имеется ряд компаний, успешность которых даже в условиях, предшествовавших трансформационным сдвигам, не вызывала особых сомнений. Это несколько компаний, давно идущих в ногу со временем, старающихся вовремя осмыслить не только внутристрановые, но и перспективные международные тренды. Насколько новый процесс поможет стать им еще лучше, какие вызовы стоят перед ними в настоящее время, как они собираются дальше развивать свой менеджмент и корпоративную культуру. Об этом наш сегодняшний разговор с управляющим директором по программе модернизации АО «Казахтелеком» Сергеем Назаренко.

- Сергей Александрович, в конце 2014 года ФНБ «Самрук-Казына», дочерней компанией которого является АО «Казахтелеком», объявил о планах масштабной трансформации в холдинге и его дочерних структурах. При этом одним из приоритетов заявлено повышение эффективности деятельности компаний через внутренние преобразования. «Казахтелеком» работает на массовом рынке, у него миллионы клиентов. В данном контексте какие меры предпринимаются в вашей компании для повышения эффективности бизнеса?

- В рамках программы трансформации в «Казахтелекоме» мы, среди прочего, реализуем инициативы, направленные на централизацию административных и поддерживающих функций, оптимизацию уровней управления, изменение региональной модели управления и, конечно же, обновление организационной структуры, что само собой вытекает из вышеуказанных действий.

Как вы заметили, мы являемся провайдером услуг телекоммуникаций и информационных технологий для миллионов клиентов, как корпоративных, так и розничных. Одной из стратегических целей трансформации нашей компании является повышение фокуса на клиентов, поэтому в компании структурные изменения будут ставить во главу угла интересы и потребности наших абонентов из двух разных сегментов. Поэтому мы ставим себе задачу построить сегментные вертикали, то есть самостоятельные подразделения, отвечающие за работу, соответственно, в сегментах B2C и В2В. Подходы к управлению бизнесом, продуктами, а также каналы продаж и сервиса в розничном и корпоративном сегментах значительно отличаются друг от друга, в связи с чем было принято решение разделить эти два направления в организационной структуре «Казахтелекома». Как показал анализ, сотрудники должны полностью концентрировать внимание и усилия на нуждах и требованиях той группы абонентов, за которую несут ответственность. При таком подходе также будет проводиться усиление функциональных вертикалей. Это значит, что структурные подразделения Корпоративного центра и филиалов Компании будут теснее взаимодействовать друг с другом в ходе исполнения общих целей и задач. При этом ряд функций будет централизован, что поможет повысить скорость внедрения изменений на местах. К примеру, реализуется обширный проект по централизации технического направления с созданием центра управления сетями телекоммуникаций, продолжается создание единого контакт-центра, завершено объединение филиалов ГЦТ «Алматытелеком» с Алматинской ОДТ и ГЦТ «Астанателеком» с Акмолинской ОДТ. Также одним из результатов централизации станет создание Общего центра обслуживания (ОЦО), например, по кадровому делопроизводству, в дальнейшем предполагается централизовать юридическую службу, отдельные функции финансового направления. Эти меры приведут к повышению эффективности и качества работы, повышению показателя управляемости компании.

- В целом насколько процесс трансформации действительно необходим для вашей компании? Ведь, с одной стороны, он призван поменять принципы управления, но ведь, насколько известно, «Казахтелеком» уже является достаточно успешной компанией на рынке телекоммуникационных услуг.

- Надо отметить, к пониманию необходимости преобразований в нашем бизнесе мы пришли еще в 2013 году, когда приступили к разработке нашей обновленной стратегии. В мировой отрасли телекоммуникаций четко прослеживались тренды, способные сильно изменить ландшафт рынка. К ним относятся стагнация на рынке фиксированной телефонии, стагнация на рынке мобильной голосовой связи, «каннибализация» «мобильного голоса» мобильным доступом к интернету за счет приложений-мессенджеров с функцией голосового вызова; растущее проникновение фиксированного и мобильного широкополосного доступа к интернету, как следствие, усиление конкуренции на этих рынках, конвергенция фиксированных и мобильных технологий, развитие облачных технологий, конвергенция телекоммуникаций и информационных технологий. Одни из этих тенденций представлялись серьезным вызовом, другие – возможностями. Перед нами, как флагманом отрасли телекоммуникаций Казахстана, вопрос о путях дальнейшего развития встал особенно остро, потому что «Казахтелеком» – ведущий оператор в стране, по сути, представляющий собой значительную часть телекоммуникационной инфраструктуры. В ходе работы над стратегией мы осознали, что по результатам бенчмаркинга с сопоставимыми международными компаниями, у нас есть ряд возможностей для повышения эффективности нашей бизнес-модели, применения лучших практик ведения бизнеса. Также было очевидно, что у нас есть все ресурсы для того, чтобы воспользоваться трендами, чтобы дальше развить наш бизнес – опять же, обширная инфраструктура, большой портфель услуг, широкая сервисная сеть, многочисленная абонентская база. На основе этих ресурсов нам необходимо было комплексно подойти к стратегическим вопросам и определить области улучшения бизнеса и новые перспективные направления развития.

Так, в 2014 году мы разработали и приняли обновленную Долгосрочную стратегию развития группы компаний АО «Казахтелеком» до 2020 года, в которой определены области улучшения бизнеса и новые перспективные направления. Для того чтобы обеспечить необходимый рост эффективности инвестиционной и операционной деятельности, мы, глубоко проанализировав все аспекты бизнеса, запустили Программу трансформации и начали реализацию комплекса взаимосвязанных изменений и нововведений. Сейчас они включают 23 блока инициатив, 63 проекта, направленных на повышение эффективности компании, следование принципам клиентоориентированности, ускоренное внедрение инноваций, укрепление лидерских позиций на рынке.

Время показало, что мы выбрали правильные меры. По итогам прошлого года план Группы компаний по доходам мы выполнили, но важнее то, что мы перевыполнили план по чистой прибыли. Это говорит о том, что мы приняли культуру бережливости, повышая эффективность деятельности и оптимизируя расходы. Мы смогли качественно перестроить базовые принципы управления, принять реалии и условия рынка, оперативно отреагировать на изменения, достичь ряда «быстрых побед» в рамках программы трансформации и, как следствие, повысить доходность компании. Именно такие меры важны в настоящее время.

Благодаря проведенной работе изменился и имидж «Казахтелекома». Еще вчера нас рассматривали в качестве оператора фиксированной телефонии и провайдера услуг доступа к интернету, а сегодня нас воспринимают уже в качестве современной компании, мультисервисного оператора, предоставляющего большой спектр услуг телекоммуникаций и информационных технологий. И это на самом деле так – мы развиваем самые разные направления нашего бизнеса, укрепляя позиции на телекоммуникационном рынке.

Помимо устойчивого технологического развития, компания работает также над сохранением эффективности подходов корпоративного управления. Так, в 2015 году в компаниях группы АО «Самрук-Қазына» проведена диагностика корпоративного управления. По ее результатам рейтинг корпоративного управления АО «Казахтелеком» остается стабильно высоким, что позволило компании сохранить за собой лидерство среди группы компаний Фонда.

В 2015 году одно из ведущих международных рейтинговых агентств Fitch Ratings подтвердило долгосрочный рейтинг эмитента АО «Казахтелеком» на уровне «BB», прогноз «Позитивный». На подтверждение рейтинга повлияло решение о создании совместного предприятия путем объединения мобильного бизнеса АО «Казахтелеком» и Тele2, что, по мнению аналитиков, позволит значительно укрепить позиции АО «Казахтелеком» в сегменте предоставления мобильных услуг.

В 2015 году нам удалось достигнуть поставленных целей, повысить доходность компании, в очередной раз оправдать доверие акционеров.

- В АО «Казахтелеком» признают, что будущее телекоммуникационных услуг сосредоточено в комбинации фиксированной и мобильной связи. В настоящее время что делается вашей компанией, чтобы и эта услуга оказалась доступна широким слоям населения? Как это будет работать на практике?

- Тренды поведения потребителей показывают, что получение услуг через мобильные устройства растет очень быстро. Стационарные компьютеры и даже лаптопы давно уступили свое место смартфонам и планшетам. Это становится вызовом для классических фиксированных операторов связи. Без учета этого факта и без стратегии конвергенции бизнес фиксированных операторов будет сильно стагнировать и уступать рынок мобильным операторам. Услуги должны быть там, где в данный момент находится потребитель. Именно поэтому нами была запущена услуга «Универсальный номер», которая объединяет преимущества городской и мобильной связи в одном номере от «Казахтелеком» и «Алтел». Звонок на ваш городской номер вы принимаете на свой мобильный – точно так же, как взяли бы в руки городской телефон. Вы всегда остаетесь доступны для связи и разговоров – пакет предусматривает 180 минут бесплатного общения в день внутри сети. Кроме этого, пакет включает высокоскоростной мобильный интернет 4G.

Главной особенностью «Универсального номера» является возможность без ограничений звонить c городских номеров на мобильные номера своих родных и близких. Таким образом, «Универсальный номер» интересен не только с точки зрения удобства, но и экономии расходов на связь. Оплата за «Универсальный номер» по факту исключает риск внезапного отключения услуги из-за закончившегося баланса.

Наряду с преимуществами, которые предоставляет услуга «Универсальный номер» для физических лиц, она также помогает решать повседневные задачи представителей среднего и малого бизнеса. Корпоративная сеть связи, объединяющая рабочие фиксированные номера, мобильные номера и городские номера на мобильных телефонах сотрудников, позволит звонить без ограничений:

- с рабочих и домашних фиксированных телефонов сотрудников на городские номера, прописанные в SIM-картах мобильных телефонов сотрудников;

- на мобильные номера сотрудников;

- на любые городские номера сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.

Клиенты смогут бесплатно дозвониться до мобильного абонента по «Универсальному городскому номеру». Таким образом, предприниматель или сотрудник компании не будет привязан к офису с фиксированным городским номером в страхе пропустить важный звонок. «Универсальный номер» дает возможность быть мобильным с городским номером.

Немаловажно и наличие высокоскоростного мобильного интернета по технологии LTE, который позволяет оперативно реагировать на деловые сообщения в электронной почте, а также получать доступ к корпоративным информационным системам вне зависимости от местонахождения сотрудника.

- Сергей Александрович, как, по-вашему, должна быть выстроена эффективная внутренняя бизнес-модель компании?

- Естественно, универсального рецепта, который подходил бы любой организации, не существует. Если говорить о внутренней эффективности, ее развитие в нашей компании основано на четырех элементах – организационное развитие, повышение эффективности процессов и эффективность персонала, а также развитие корпоративной культуры.

В плане организационного развития речь идет о совершенствовании нашей структуры, о чем я рассказал ранее. Мы создаем сегментные и функциональные вертикали, что подразумевает, в том числе, централизацию отдельных функций, оптимизацию уровней управления, изменение модели регионального управления.

Безусловно, организационная структура тесно связана с бизнес-процессами, эффективность которых необходимо повышать. Работу в этом направлении мы начали с глубокого анализа имеющихся на данный момент процессов с целью выявить, какие из них мы можем ускорить, а какие необходимо изменить, чтобы сократить прямые затраты. Примером такого проекта является оптимизация инвестиционного процесса компании. Инвестиционный процесс очень важен для любой организации, он является основой для долгосрочного развития компании и ее эффективности в будущие периоды. В рамках этого процесса важно правильно оценить инвестиционные проекты с точки зрения их параметров, а также использовать правильные критерии, позволяющие определять приоритетность тех или иных инвестиционных проектов. На основании этих критериев принимается решение о включении проектов в инвестиционный портфель. Таким образом, улучшая инвестиционный процесс, мы одновременно вносим улучшения в будущую работу компании.

Другой проект, над которым ведется работа, это оптимизация закупочного процесса. От того, как эффективно будут спланированы закупки, зависит цена, по которой товары и услуги будут приобретены. Здесь важны своевременная консолидация потребностей разных подразделений и их распределение в течение года. Оптимальный закупочный процесс может дать существенный вклад в улучшение финансовых показателей компании.

Помимо процессов, важна, естественно, эффективность сотрудников. Повышение эффективности персонала включает в себя так называемую систему управления производительностью. Ее суть заключается в постановке перед работником четких, измеримых целей и задач на соответствующий период в виде ключевых показателей результативности (КПР), от выполнения которых будет зависеть вознаграждение работника. Также будет внедрена система индивидуального развития, которая позволит каждому сотруднику сконцентрироваться на развитии своих знаний и навыков, повысить личную эффективность и результативность.

Другой важный элемент системы повышения эффективности – внедрение новой системы оплаты с учетом оценки должностей или грейдов, то есть ранжирования должностей по таким критериям, как уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, самостоятельности в принятии решений, влияния на стратегические цели и бизнес-результаты компании и т.п. Использование системы грейдов при оплате труда позволит достичь ряда преимуществ, в числе которых достижение внутренней справедливости, когда должности одинакового уровня имеют идентичный диапазон окладов, повышение результативности персонала за счет стимулирования, поскольку от результативности будет зависеть размер должностного оклада.

Также одним из важных направлений является обучение и развитие персонала. На 2016 год мы поставили себе задачу по построению соответствующей системы, включая структуру службы обучения и развития, внедрение соответствующих регламентирующих положений и процедур. Так, будут разработаны требования к профессиональным компетенциям работников, система оценки обучения, выстроена модель взаимодействия с дочерним Корпоративным университетом, создаваемым на базе Дирекции «Академия инфокоммуникационных технологий» (ДАИКТ). Его деятельность будет осуществляться в соответствии с лучшими примерами и стандартами мировой практики. Кроме того, мы создаем единую ИТ-платформу совместно с Корпоративным университетом «Самрук-Казына», благодаря которой работники «Казахтелекома» получат возможность выбрать курс обучения в режиме онлайн согласно индивидуальному плану развития.

Компания намерена сохранить коллективные ценности, веру в общее дело, приверженность традициям и принципы, которых придерживаются сотрудники. Одним из основополагающих направлений работы является следование принципам корпоративной культуры. При этом учитываются ее базовые элементы – история, продукты, рынок, технологии, стратегия, характеры сотрудников, стиль управления, национальные особенности, которые влияют на социальную и психологическую среду организации.

Осознание того, что высокий уровень развития корпоративной культуры неразрывно связан с трансформацией компании, слаженная работа по приведению деятельности в соответствие с высокими требованиями в итоге приведут к изменению бизнес-процессов, образа мышления, поведения людей, а значит культуры компании в целом. В 2016 году планируется активная фаза действий в данном направлении – диагностика текущего состояния корпоративной культуры, разработка образа целевой корпоративной культуры, подготовка плана действий для обеспечения изменения корпоративной культуры. Это долгосрочный и самый важный элемент проекта, который может повлиять на все сферы деятельности компании: бизнес-процессы, подходы к ведению бизнеса, систему взаимоотношений в компании, на каждого сотрудника компании от монтажника до председателя правления.

Согласно прогнозам, которые сделаны на этапе планирования и оценки объема предстоящей работы, успешное выполнение указанных инициатив повысит рабочую атмосферу в компании, упростит и унифицирует внутренние процессы, позволит усилить эффективность деятельности и обеспечит реализацию стратегии АО «Казахтелеком», что приведет к укреплению лидирующих позиций на рынке и закреплению в качестве мультисервисного оператора.

- В условиях экономического кризиса одним из главных трендов корпоративного управления стала возможность оптимизировать бизнес-процессы настолько, чтобы они не только давали максимальный эффект, но и экономили бюджеты программ. По итогам 2015 года удалось ли на определенных участках деятельности АО «Казахтелеком» добиться прогресса в этом вопросе? И в целом насколько экономически емкими являются те проекты, которые в минувшем и текущем году осуществляло и продолжает реализовывать АО «Казахтелеком»?

- Да, по итогам реализации проектов трансформации за прошлый год мы видим четкие финансовые эффекты. По одним проектам финансовые эффекты выражаются в увеличении доходов, по другим – в экономии бюджета. Общий эффект от программы трансформации на свободный денежный поток за прошлый год составил 16 млрд тенге. В этом году мы ожидаем еще большей цифры.

Казахстан > СМИ, ИТ > kapital.kz, 25 февраля 2016 > № 1664056 Сергей Назаренко


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter