Всего новостей: 2578170, выбрано 2 за 0.023 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Попов Михаил в отраслях: Финансы, банкиЭлектроэнергетикавсе
Попов Михаил в отраслях: Финансы, банкиЭлектроэнергетикавсе
Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 14 декабря 2017 > № 2423369 Михаил Попов

Наш выбор: Сбербанк. Но лучше бы сберовские менеджеры не бегали за призрачным хайпом

МИХАИЛ ПОПОВ

основатель цифрового банка Talkbank

Мы доверили ведение счетов компании Сбербанку. Выбор был автоматический, потому что, согласно нашему корпоративному соглашению с акционерами, было требование иметь расчетный счет в Сбербанке.

Лучший банк – это тот, которым пользуешься и не замечаешь. А деньги используешь так, как ты хочешь. Если мы замечаем банк, значит, он плохо работает – есть какие-то ограничения, какие-то вопросы и ненужные дерганья. Мы на это наталкиваемся, и нас это раздражает.

В Сбербанке мы пользуемся в основном функционалом платежей. Основные траты связаны с заработной платой и оплатой услуг подрядчиков. Мы используем «Банк – клиент», и, на мой взгляд, сделан он неудобно. Неудобны многие вещи, которыми мы пользуемся: по аналитике, по выгрузкам все время какие-то нелепые истории происходят.

Например, у нас стоит вопрос управления депозитами. Потому что у нас есть денежные средства, которые мы получили от инвесторов, и, соответственно, расходуем их не все. Мы ими управляем. Управление депозитами сделано вообще неудобно.

Далее, периодически, когда приезжаешь в отделение – а иногда зачем-то надо туда ехать, выясняется, что я уже не могу лично получить какую-то справку на месте. Я должен был предварительно заказать ее в «Банк – клиенте». Это полная глупость: если банк имеет отделения, то они должны быть полнофункциональными. Если ты приехал в отделение, то можешь получить там все услуги. А если ты открыл мобильный банк, то можешь сделать там всё – в идеале. И уж точно не должно быть наоборот: приехал в отделение, а там идет разговор, что мы должны были заказать ту или иную справку в интернет-банке. А мы ее не заказали, естественно, потому что приехали в отделение, думая, что там будет оперативнее. Это всегда удивляет – непонятно, для чего это сделано.

Самые востребованные нами услуги банка – это платежи и депозиты. Платежи по заработной плате, за рекламу, подрядчикам.

В обслуживании в Сбербанке я бы переделал программу «Банк – клиента», потому что она никуда не годится. Плюс открыл бы API какой-то. Мы, на самом деле, используем собственную технологию по интеграции со «Сбером» – получаем выписки и так далее в автоматическом режиме. Но само развитие интерфейса «Банк – клиента», на мой взгляд, не задача Сбербанка. Им нужно было отдать эту задачу на сторону. Устроили бы конкуренцию между несколькими подрядчиками. А вообще, предприниматель всегда старается сократить взаимодействие с теми процессами, которые не приносят никакой прибыли. Поэтому, исходя из тех пунктов, которые нам нужны, мы видим, что все можно было делать удаленно и никуда не ездить. А некоторые функции можно было оптимизировать. Например, те же депозиты мы каждый раз вручную продлеваем, хотя они могли бы давно нам предложить какое-то автоматическое продление.

Периодически мне надо ехать в отделение банка: какие-то бумаги получаю, справки. Не то чтобы часто, но в этом году, например, была потребность раз десять туда заехать. Примерно раз в месяц за чем-то туда заезжаешь. Но на самом деле все вопросы, которые мы там решали лично, можно было решить удаленно.

Лично для себя использую много банков. Я клиент восьми банков. Операционно использую три. Все основные платежи делаю только через Talkbank. Какие-то моменты, связанные с ЖКХ, – через Альфа-Банк. Платные подписки в Интернете и сервисы я пока не перенес и использую для них «Сити». Сбербанком я не пользуюсь, и давно, но, естественно, слежу за отзывами в соцсетях на клиентский опыт и сравниваю с нашими подходами в Talkbank. Иногда у меня складывается впечатление, что сберовские менеджеры не сфокусированы на простых процессах – они «cфокусированы» на AR, VR, обслуживают людей в костюмах «инвалидов». Они далеки от реальности, от того, что происходит каждый день в их отделениях, в мобильном банке. Они бегут за каким-то хайпом. Хотя, на мой взгляд, при таких масштабах и колоссальной клиентской базе задача у Сбербанка другая: сделать свои сервисы простыми и понятными, с минимальной комиссией.

Клиенту должно быть просто и удобно по возможности бесплатно использовать свои деньги там, где он хочет.

Мы участвуем в разделе «Идея на миллион» – это шоу Внешэкономбанка.

Пока мы все средства компании храним в рублях. Здесь мы опять не совсем гибки с учетом акционерных соглашений при использовании всех финансовых инструментов.

Команда компании Talkbank является разработчиком первого цифрового банка, который использует мессенджеры, чат-ботов и «искусственный интеллект» при работе с клиентами и является финансовым помощником. Цель – сделать банкинг простым и удобным, без скрытых комиссий и запутанных интерфейсов. Создать банк, который может проконсультировать по финансовым вопросам и помочь наладить финансовую жизнь своих клиентов. Банк, в котором приобрести криптовалюту еще проще, чем иностранную в любом другом.

У вас свой успешный бизнес, но банк не помогает его развивать? Вы устали от постоянных отказов банкиров? Вы не знаете, как правильно построить работу с банком?

Расскажите нам свою историю, и банк вас услышит. Проверено журналистами Банкир.Ру.

В случае интереса пишите личное сообщение в группу или на адрес: redaktor@bankir.ru

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 14 декабря 2017 > № 2423369 Михаил Попов


Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 1 августа 2016 > № 1847490 Михаил Попов

FinTech – это не другие технологии, это другие бизнес-процессы

МИХАИЛ ПОПОВ

основатель TalkBank.io и EasyFinance.ru

Был сегодня на одной забавной встрече с банкирами. Поскольку услышанные взгляды на жизнь и подходы часто встречаются в банковской сфере, захотелось немного структурировать. Кстати пришлась и попавшаяся на глаза статья старшего партнера McKinsey, с которой я абсолютно согласен.

Итак, в банкинге выживут только те, кто обладает следующими факторами:

1. Существенные преимущества в привлечении клиентов или определенных привлекательных клиентских сегментов (молодежь, молодые семьи, активные покупатели и т.д.);

Самый простой «стресс-тест» будущего для банка — количество новых клиентов моложе 25–30 лет. Если организация фактически не может привлекать эту аудиторию, вероятность проблем с бизнесом вырастает в разы уже в ближайшем будущем, даже если сейчас у банка все хорошо.

Как правило, молодой и массовый сегмент не в «бизнес-кейсе», «там денег нет» для большинства банков. Ключевые процессы не ориентированы на этот сегмент, а руководство даже не пытается понять, как работать с этим сегментом. Мало кто может похвастаться действительно работающим конвейером развития клиента с возраста 20 лет и далее с помощью продуктов. Банки ведут поиск «клиентов-кошельков», не строят работу с молодым и массовым сегментом, ведь часто эти сегменты не входят в стратегию. Поэтому я бы порекомендовал владельцам банка запросить этот показатель и понять свои перспективы (не говоря о массовом отзыве лицензий и росте требований по нормативам).

2. Подавляющее преимущество в операционных расходах — в разы более дешевая операционная модель (то есть модель привлечения и обслуживания клиентов), чем у традиционных игроков;

Издержки — это моя любимая тема. Как банк может выдерживать конкуренцию, если для запуска продукта требуется, как правило, минимум 10 человек руководящего состава и еще в 2–3 раза больше исполнителей? Сейчас время экспериментов, меняется среда, восприятие клиентов, необходимо пробовать новое, тестировать, рисковать. Как стандартный банк это сделает, если любой шаг для банка — это издержки и нужно действовать наверняка?

В результате все прикрываются «бизнес-кейсами», опираясь на свои умозаключения. Но без тестирования модели ничего заранее понять нельзя. Как сотрудники банка могут оценить «бизнес-кейс», если под их руководством банк несет убытки в основном бизнесе или они не в состоянии создать конкурентный продукт?

Большинство в руководстве банков думает, что FinTech — это просто новые технологии. Они думают, что могут повторить или, в крайнем случае, купить эти технологии. А FinTech — это в корне другие бизнес-процессы. И дело не в том, какие программы используют банковские сотрудники, а в том, зачем они это делают или нужно ли вообще этим заниматься.

И в этом смысле FinTech оказывается не просто более дешевым способом оказания финансовых услуг, это принципиально иной способ формирование цепочки добавленной стоимости.

Чтобы создать радикально другую модель по издержкам, от современного банка нужно оставить одно название и пересобрать его заново. Кто к этому готов?

3. Умение создавать партнерства и использовать рыночную инфраструктуру. В России развита инфраструктура, и ее не имеет смысла воспроизводить. У нас есть кредитные бюро, у нас есть колл-центры, процессинги, есть коллекторы и платежные системы. Для того, чтобы сегодня быть успешным, нужно эту инфраструктуру не создавать заново, а повсеместно задействовать. Потому что это позволит выходить на низкую себестоимость. То же самое и с IT-технологиями: не нужно сейчас писать всюду свои IT-решения, если можно применить уже готовые;

Наверное, это одно из самых слабых мест банковского сообщества в целом. InHouse, купить у вендора, развернуть на своих серверах и прочее — самый частый вариант принятого решения. В результате — потеря гибкости, времени, денег, невозможность поменять курс. Взаимодействуя с крупными банками, они часто напоминают «АвтоВАЗ»: легче построить рядом с нуля новый завод с новым оборудованием, чем исправить и наладить работу в старом.

Основная ценность банка сейчас — лицензии и клиенты, но, как правило, у банка ограниченный инструментарий работы со своей клиентской базой, нужно запускать больше продуктов под микросегменты пользователей, чтобы поднять маржу. Но без партнерств этого не сделать. Деление доходов в этом партнерстве должно быть не понятийным раскладом, а просчитанной моделью на основе формулы предельных издержек, а не полной себестоимости.

Многие банки вместо того, чтобы предоставить полноценный API и работать по модели BaaS, создают инновационные песочницы, где пытаются воспроизвести собственные аналоги независимых финтех-компаний, считая их своими ключевыми конкурентами. Но на практике у банков получаются лишь замки из песка, которые не выдерживают и первой волны клиентов.

И в то время, когда банки пытаются конкурировать с мириадами малых финтех-компаний, на рынок финансов приходят крупные игроки из других технологичных отраслей, телекома и e-commerce.

Они не мешкая интегрируют или целиком покупают перспективные финтех-компании. И вот тогда все преимущества крупных банков с их капиталами, ресурсами и представленностью на рынке перестают играть какую-то роль.

4. Команда и другие составляющие проектов в России, как и везде, также сильно влияют на их успех;

Команда это все. К сожалению, при построении бизнеса о самом бизнесе думает часто только собственник. В банках он далек от бизнес-процессов. Сейчас пришло время анализа и перестройки этих процессов. Руководители отделов и многочисленных департаментов бессильны перед корпоративной бюрократией и юристами. Сдвинуть с мертвой точки ключевые процессы практически невозможно. А там заложена основная себестоимость. В банке должна быть запущена программа на «самоликвидацию» человеческого фактора в деятельности каждого отдела. Найти таких людей, которые будут работать над оптимизацией собственной работы, а не заниматься увеличением штата и бюджетов, очень трудно. Если проанализировать рынок труда по топовым позициям, то мы часто видим переходы с мотивацией «я в этом крупном банке ничего существенного не сделал и перешел в этот крупный банк для аналогичных действий». В этом смысле команды из FinTech еще не испорчены бюрократической машиной и обладают свободой мышления и действий.

Воспроизвести все это во внутренних песочницах без перестройки всего банка не получится. Невозможно играть против тысяч команд, но можно построить работу по партнерской работе с ними, контролировать ключевые точки сотрудничества, управлять финансовым результатом и издержками.

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 1 августа 2016 > № 1847490 Михаил Попов


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter