Всего новостей: 2578170, выбрано 3 за 0.021 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Хохлов Евгений в отраслях: Финансы, банкивсе
Хохлов Евгений в отраслях: Финансы, банкивсе
Россия > Финансы, банки. СМИ, ИТ > bankir.ru, 13 июня 2018 > № 2641373 Евгений Хохлов

Евгений Хохлов, ПрограмБанк: «Наше решение позволяет банкам видеть, сочетание каких факторов уменьшает их потери и увеличивает прибыль»

Евгений Хохлов, генеральный директор компании «ПрограмБанк»

Беседовала: Елена Гостева, редактор Банкир.Ру

О том, как изменится жизнь банков с момента введения требований МСФО 9 и как кредитным организациям надо перенастраивать свои системы с 1 января 2019 года, порталу Bankir.Ru рассказал генеральный директор компании «ПрограмБанк» Евгений Хохлов.

— Что для банков означает переход на МСФО-9 и как вы, как вендор, готовите клиентов к этому переходу?

— Регулятор нашего финансового рынка в последнее время кидает очень много «гранат» в подведомственное ему болото. Тем более, что и границы этого болота существенно расширились за последнее время. Введен новый план счетов, активно внедряется стандарт отчетности XBRL.

При этом надо отметить, что собственно банковскому рынку в отчетности пока достается меньше новаций от регулятора. ЦБ пока экспериментирует на других участниках рынка: тот же стандарт отчетности XBRL обкатывается на страховщиках. Наша экономика больше зависит от банковского рынка, чем от тех же микрофинансовых организаций.

А вот введение требований МСФО 9 - инициатива ЦБ, которая однозначно касается банков, и нас, как производителей программного обеспечения.

При этом ситуация складывается забавная. Формально МСФО 9 – это требования отчетности, которые применимы ко всей индустрии финансового рынка. Однако банкиры ждут, когда какой-то большой банк, например, Сбербанк, уговорит ЦБ на применение какой-то своей методики расчета резервов, которая создана банком и исходит от банка, а не от регулятора. Но важно быть таким банком, который эту методику разработает и от которого ЦБ эту методику примет!

— А зачем это нужно банкам - продвигать свою методику?

— По оценке международных консалтеров, собственная методика банка, которую может принять ЦБ, позволит сократить уровень резервирования – совершенно корректно рассчитанный уровень - на 10%. У крупных банков резервы по кредитам составляют порядка десятков миллиардов рублей. Поэтому снижение нормы резервирования на 10% - это факт, знаете ли, из серии «нам есть за что бороться».

Поэтому МСФО 9 – одна из наиболее актуальных задач для наших клиентов. Проблема минимизации резервов – не только задача банков, это проблема и крупнейших страховых компаний и МФО.

В каждом сегменте финансового рынка у нас есть что предложить финансовому сообществу. Поэтому, возвращаясь к проблеме МСФО 9, я хотел бы поставить вопрос иначе – что мне, как ИТ-компании, будет с автоматизации этой отчетности?

— И чем, с вашей точки зрения, стандарт, задаваемый МСФО-9, интересен ИТ-бизнесу?

— Справедливая оценка активов интересна всем участникам финансового рынка. Стандарт МСФО 9 призывает их справедливо оценивать свои активы. Потому что неверная оценка – завышенная – создает банку проблемы в кризисных условиях. А мы-то с вами живем в условиях непрерывного кризиса.

Справедливая и прозрачная оценка риска – то, что нужно и банку, и его клиенту.

Для этого банку необходимо правильно оценить состояние как клиентской базы, так и других активов – ценных бумаг, векселей, производных инструментов.

Более того, оценка риска по МСФО 9 позволяет банку понять, что может влиять на будущую кредитную историю его клиентов. И он будет анализировать влияющие на риск параметры еще до того, как банк примет решение дать клиенту деньги.

В этом смысле для банка как никогда имеет смысл собирать нетривиальную информацию о клиенте! А наша задача – эту систему сбора и анализа создать и автоматизировать.

— Чем может помочь банку, например, база сведений о кредитных договорах, сроки исполнения которых уже истекли?

— Но вы же можете эту базу данных проанализировать, а результаты – обобщить! Почерпнуть из базы уже истекших договоров информацию о текущих тоже можно, если они пересекаются.

Например, информация о том, кто из этих клиентов знает английский язык – это знание что вам дает?

— Да практически ничего.

— Верно! На первый взгляд, практически ничего. Само по себе знание языка – малозначимый факт для оценки риска. Но если мы из всей базы заемщиков выделим молодых людей, до 30 лет, которые брали потребительский кредит, то мы поймем: в случае потери работы у молодежи до 30 лет, знающей английский язык, больше шансов быстро найти новую работу. То есть просрочка по кредиту в случае потери работы у такого заемщика будет минимальной.

Видите? Это хороший фактор для скоринга. Или приведу такой пример: вы – микрофинансовая компания, которая кредитует людей, физических лиц. Имеет ли для вас значение уровень мировых цен на алюминий?

— Правда, не знаю.

— Не имеет, конечно. Но если ваши заемщики работают на алюминиевом заводе, то при резком падении цен растет вероятность, что они потеряют работу. Вы должны это учитывать при расчете резервов.

Таких перекрестков во внешне ничем не связанных данных очень много. В мире вообще и в финансах в частности. Эти знания отнюдь не бесполезны, если вы умеете с ними работать. Сейчас мы думаем над созданием специализированного хранилища таких данных – как по уже истекшим кредитным договорам, так и по договорам текущим, находящимся у банка на обслуживании.

Работая с нашими клиентами – банками, мы уже сами видим, какие данные для банка важны, и какие из них не видны, если в работу не подключен фронт-офис. Например, мы проверяем для банка, не терял ли работу созаемщик - в том случае, если речь идет о выдаче большого и длинного кредита. Фронт-офис банка все равно собирает эти данные с клиента, они складываются, и потом поступают в массив информации о кредитах, который принято называть «кредитными кладбищами». И вот мы помогаем банкам видеть, при наличии каких факторов и – что важно – при каком сочетании этих факторов люди возвращают кредиты, а какие сочетания говорят о том, что этот человек будет, видимо, плохим клиентом.

Видно все – насколько аккуратно проводились платежи по кредитам, выставлял ли банк клиенту штрафы и пени, как они уплачивались, имела ли место реструктуризация.

— Вы можете назвать самый экзотический параметр, который вам приходилось встречать?

— Был у нас клиент – не банк, а ипотечная компания. И эта компания отслеживала такой фактор в отношении отказников – обращались ли потом за ипотечным кредитом родственники человека, которому было отказано в кредите. Ведь человеку не просто так отказали в кредите, были на то причины. А раз родственники начали пытаться взять кредит – это уже дополнительный минус. Такие пересечения – это потенциально проблемное место.

Есть и очень интересные сочетания факторов в скоринге. Например, если человек довольно молод, но уже состоит в браке, это плюс для одобрения кредита – он уже серьезный человек, у него есть семья. То есть его отношение к заемным средствам априори не будет разгильдяйским. А если человек постарше, но при этом у него есть несовершеннолетние дети – это уже минус для скоринга, так как у человека есть иждивенцы. Это очень хорошая иллюстрация того, что даже при анализе простых, на первый взгляд, вещей срабатывает именно сочетание этих простых факторов.

— Какую еще актуальную информацию можно почерпнуть из кредитных кладбищ?

— Вся статистика, все данные из так называемых кредитных кладбищ представлены в период действия договора. Как кредит живет по отношению к календарному времени – это никому не интересно. Кредит погашается в определенные периоды времени – и в периоды действия договора. И это хороший фактор.

Но вот резервы надо считать в понятиях календарного времени. Одно и то же количество плановых событий при одном и том же количестве договоров может в реальности означать очень разные вещи с точки зрения оценки будущих потерь. В итоге мы строим очень нестандартные модели.

У нас есть клиент – одна из крупнейших МФК, использующий методику, при которой события интерпретируются не столько по конкретным договорам, а рассматриваются, как один поток событий. То есть берутся все договора сразу и вычленяется то, что с ними произошло за сегодня – например, произошло 250 событий. Любых. Клиент погасил займ полностью, погасил частично, попросил рассрочку, вышел в дефолт. Компания стоит граф движения этих событий и по графу делает оценки.

За счет использования большого количества событий оценки получаются достаточно качественные, объективные, с понятными доверительными интервалами. А значит, и расчет резервов становится более объективным. Так считать – тоже можно.

— Возможна ли единая методика расчета резервов по МСФО 9 - для конкретного типа активов?

— На самом деле должен быть выбор из нескольких моделей, в которых можно учитывать как текущее состояние банка, так и его длинную историю.

И еще один момент. Для оценки разных типов активов стандарт предусматривает несколько разных типов методик расчета справедливой стоимости: по амортизированной стоимости (это кредиты и часть ценных бумаг), по справедливой стоимости через прибыль и убытки, по справедливой стоимости через прочие доходы и расходы. Но это – «крупными мазками». На самом деле даже в пределах одного типа активов приходится учитывать различные тонкости и особенности, что приводит к необходимости делать разные варианты моделей расчета справедливой стоимости.

Могу привести пример. Наш крупнейший клиент «Национальный клиринговый центр», обслуживающий расчеты на Московской бирже, работает с множеством видов активов: от «простых акций» до свопов на пару рубль/доллар. Так вот, только описание методики расчета справедливой стоимости по этим свопам – это 12 страниц текста и формул!

— А что делать небольшим банкам, которым тоже придется внедрять требования МСФО 9?

— Небольшие банки – это большинство банков нашей страны. Крупный банк может нанять аналитика – математика, который что-то посчитает руками, а вот малые банки себе такой роскоши позволить не могут. Поэтому им и надо делать автоматизацию всего процесса. Причем такую автоматизацию, которая сама проверит 10 моделей подсчета – и выберет оптимальную для этого банка модель по заданному критерию.

— И вы можете такую автоматизацию банкам предложить?

— Если модель написана – то, конечно, можем! Все нейросети и искусственный интеллект – это варианты прецедентного анализа, давно созданного в нашей стране. Программа, в основе которой лежит этот анализ, ловит на Московской бирже имитаторов сделок. И если в нашу систему, создаваемую для банков по учету требований МСФО 9, понадобится добавить прецедентный анализ, мы сможем это сделать.

Я еще раз хочу подчеркнуть, что мы стараемся сделать такой инструментарий, который снял бы интеллектуальную часть работы с аналитика в банке. Пусть аналитик знает, где нужно поставить галочки, а программа сама рассчитывает ему ту или иную вероятность.

— Дорого ли для банка будет стоить такое ваше решение?

— Важно, что стандарты МСФО 9 вынуждают банки пересчитывать кредитный убыток и справедливую стоимость активов ежедневно. И российские стандарты тоже требуют ежедневного пересчета. Да еще и по нескольким моделям. Это достаточно серьезная расчетная нагрузка. Поэтому расчет резервов оптимально проводить на Хранилище.

Кроме того, можно загрузить в хранилище самые разные данные по кредитным договорам, о чем мы говорили выше.

К сожалению, чаше всего хранилище – это индивидуальное решение для каждого банка. Оно дорого как в самой своей реализации, так и в поддержке.

Год назад мы для решения этой задачи разработали тиражное хранилище – систему «ПрограмБанк. Отчетность». Разработали в первую очередь для регламентированной отчетности, но резервы по МСФО 9 для малых и средних банков – схожая задача.

«ПрограмБанк. Отчетность» - это тиражируемое прикладное хранилище банка. Хранилище с архитектурной, технологической точек зрения, но уже настроенное на готовую модель данных. Это позволяет тиражировать обслуживание такой системы. В результате стоимость приобретения и сопровождения «ПрограмБанк. Отчетность» значительно ниже, чем ценовые параметры для индивидуального Хранилища.

«ПрограмБанк. Отчетность» сейчас используют две категории банков. Во-первых, это наши клиенты, у которых в ИТ-ландшафте есть не только наши решения. Например, у банка есть отдельная система для работы с пластиковыми картами.

Во-вторых, банки, которые не используют нашу АБС. Они загружают в Хранилище данные из продуктов разных вендоров. Основная цель использования «ПрограмБанк. Отчетность» – снизить стоимость сопровождения.

«ПрограмБанк. Отчетность», по нашим оценкам, будет оптимальным решением для большинства российских банков. Там, где МСФО 9 является в первую очередь требованием регулятора, стоимость играет не последнюю роль в выборе решения.

— А для МФО такое решение подойдет?

— Подавляющее большинство микрофинансовых компаний – это микрокредитные организации, выдающие займы на срок меньше года. В этом случае Банк России позволяет использовать упрощенные методы расчета резервов.

Для микрокредитных организаций создание общей модели расчета резервов берут на себя СРО (саморегулируемые организации) в партнерстве с разработчиком. Большинство МКК имеют единственного бухгалтера. Им нужна готовая методика расчета резервов, которую они не должны обосновывать перед регулятором.

В настоящее время СРО «Единство» совместно с компанией «ПрограмБанк» разработали модель расчета резервов, согласованную с налоговым учетом. Сейчас идет процесс согласования и уточнения общей модели между СРО и ЦБ.

— Подведем итоги…

— Очевидно, будет три кластера наших решений для поддержки МСФО 9. Вариант «А» для МФО – стандартная модель, созданная совместно с СРО. Вариант «B» для небольших банков, где будут использоваться данные из АБС банка и тиражируемое хранилище. И третий вариант – «С», где для расчета резервов уже будут использоваться факты из фронт-офиса банка. Это позволит не только точнее рассчитать резервы, но и улучшить банковский скоринг.

Есть еще и вариант «D». Это индивидуальные решения для крупных организаций, таких, как упомянутый выше «Национальный клиринговый центр».

У таких организаций уже разработана собственная политика рисков, учитывающая специфику конкретного бизнеса. Это требует уже индивидуальной разработки на основе Хранилища, тиражным продуктом здесь не обойтись.

Для таких крупных финансовых организаций стоимость создания и сопровождения решения не является определяющим фактором.

— Когда вы ожидаете активный выход вашего предложения с тиражируемым хранилищем на рынок?

— В октябре, потому что требования МСФО 9 вступают в строй с 1 января 2019 года. Потому что к тому моменту банки поймут, сколько будут стоить нетиражируемые решения, созданные конкретно под одного клиента. И это будет очень дорого. Поэтому мы с нашими клиентами уже начали эту работу. И к октябрю у нас уже будут абсолютно отлаженные в аналитическом аспекте решения. То есть МФО уже у нас работают в решении «A», а с 1 января 2019 года большинство банков стартуют, используя решение «B». А дальше - жизнь покажет …

Россия > Финансы, банки. СМИ, ИТ > bankir.ru, 13 июня 2018 > № 2641373 Евгений Хохлов


Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 3 марта 2015 > № 1310383 Евгений Хохлов

Досье Bankir.Ru. Евгений Хохлов. Родился 29 апреля 1955 года в Москве. В 1978 году окончил Московский физико-технический институт. В 1979–1982 годах учился в аспирантуре ВЦ Академии наук СССР.

В 1982–1986 годах – сотрудник Института проблем управления АН СССР. В 1986–1987 годах работал в издательстве «Советская энциклопедия» при ЦК КПСС. В 1987–1989 годах – сотрудник вычислительного центра Министерства минеральных удобрений СССР.

В 1989 году основал и возглавил компанию «ПрограмБанк».

– В конце 2014 года компании «ПрограмБанк» исполнилось двадцать пять лет. Четверть века – пока еще редкая дата для юбилея ИТ-компании; по сути, вы были родоначальниками рынка банковской автоматизации…

– Я не сказал бы, что мы были единственными. Но мы были первой организационно оформившейся командой. В то время уже существовала команда банковских автоматизаторов в Туле. Интересная команда уже формировалась в «Кредо-банке» – позже она превратилась в компанию «Инверсия». В «Менатепе» какая-то внутренняя команда автоматизаторов тоже формировалась. Тогда многие коммерческие банки при себе создавали такие команды. Но вот первой независимой организационно оформившейся компанией стал «ПрограмБанк».

– За минувшие четверть века насколько изменились перспективы и векторы развития?

– Ну, изменения по масштабу примерно такие же, как с новорожденным младенцем, превратившимся в двадцатипятилетнего юношу. Это же был 1989 год. Первые коммерческие банки зарождались. Делали первые, иногда смешные шаги…

За это время банки прошли гигантский путь развития. А мы как сервисная компания – шли вслед за ними. Не все прошли этот путь, не каждый до своего потолка добрался, но безусловно одно – в России появились крупные, серьезные банки, которые можно считать уже состоявшимися, выросшими. Пожалуй, вот это главное. Эволюционировали все процессы – умение выстраивать эффективные бизнес-цепочки, умение правильно форматировать и продвигать продукты, обеспечение безопасности, технологии транзакций. И это возмужание банкинга заставило меняться и нас, разработчиков и автоматизаторов. На заре своей деятельности мы приходили в банк, который ничего не умел. Сейчас все иначе – банк многое умеет, многое знает, и чтобы удовлетворить его потребности, нужно обгонять его в умениях и знаниях как минимум на шаг. Такой получается двойной эффект. Мы заставляли банки двигаться, а банки заставили двигаться нас.

– В ИТ-среде часто констатировалось, что главный драйвер развития банковской автоматизации – это регулятор. Придумает что-то новое – банки реагируют…

– В последние годы регулятор точно совершенно не дает расслабляться (улыбается). Что совершенно очевидно – регулятор защищает наш рынок банковской автоматизации от замещения импортом. На моей памяти – добрый десяток попыток внедрения в России нероссийских банковских систем. И – ни одной удачной! И это, безусловно, заслуга регулятора.

– Заслуга в кавычках?

– Нет! Реальная заслуга регулятора. Потому что это позволило развивать отечественный рынок банковской автоматизации.

– То есть, перефразируя классика, беспощадность российского регулирования компенсируется тем, что оно заставило двигаться и банки, и ИТ-сферу?

– Безусловно. Это, в числе прочего, – составляющая того, что Россия имеет свои, не подчиненные, реально самостоятельные банковский сектор и ИТ-сектор…

Если же возвращаться к драйверам развития, то вслед за требованиями регулятора таким драйвером где-то с 2000–2001 годов стал кредитный бум в частности и довольно бурное развитие банковского ритейла в целом. Впервые такое понятие, как конкуренция, стало влиять на банковскую автоматизацию именно с развитием ритейла. Впервые скорость внедрения стала одним из основных критериев этого процесса. Впервые начали считать не только «что это даст», но и «как это окупится».

Третьим драйвером стало то, что можно назвать «поверить теорию практикой». Некий импульс, фидбек из самих банков. Как из российских, так и из филиалов западных банков. Начали появляться уникальные запросы, без надежды (и даже с запретом) на тиражирование. Но делали-то их именно мы, российские компании, выросшие именно на тираже своих программ. Это здорово расширяло наш кругозор, и когда все-таки возникали аналогичные проекты уже в российских банках, мы уже понимали, «что к чему».

– Что за двадцать пять лет было наиболее интересным для вас?

– За это время было очень много ярких моментов в жизни компании. Во многих проектах я лично участвовал. Очень запомнилась работа, безусловно, с «Дойче банком». Потому что это было красивое решение, и всегда приятно, когда ты начинаешь некий проект, а тебе говорят: «Это невозможно!». А потом – вот оно, работает! «Дойче банк» тогда приобрел инвестиционную группу UFG Capital. Это около двадцати крупных, средних и мелких организаций, в том числе и совсем не банковских, каждая – со своей спецификой. Была поставлена задача сделать для всего этого конгломерата единую ежедневную управленческую отчетность по стандартам, к которым привыкли в «Дойче банке».

Это было непросто для нас, это было непросто для сотрудников ИТ-службы «Дойче банка», это было непросто для ребят из UFG Capital. И когда через полгода все это реально заработало – это был триумф.

Схожий пример того же приблизительно времени – наше участие в IPO ВТБ. До этого момента филиалы ВТБ были во многом самостоятельными банками. Более пяти десятков самостоятельных банков, включая зарубежные. Они работали на разном программном обеспечении, по разным алгоритмам. И вот пришла пора абсолютной унификации. Задача из числа «свернуть гору». Свернули. Очень благодарны руководству ВТБ, которое чрезвычайно серьезно к этой работе отнеслось и обеспечило нам режим наибольшего благоприятствования. Работали в режиме авралов. Телефоны раскалялись докрасна. Но в назначенный срок сводная управленческая отчетность по всему ВТБ была получена! Со всей необходимой для неизбежного перед IPO аудита детализацией.

…Знаете, я вот сейчас поймал себя на мысли, что чрезвычайно приятно вспоминать историю успехов. Сейчас – сложное время. Ну, вам-то что рассказывать об этом... Рынок сжимается. Ряды банков редеют, хотя у тех, кто остается, формально вроде бы расширяется бизнес. Но банкам сегодня трудно. И это проблема не только для нас, естественно, – для всех разработчиков.

– Нет уверенности в завтрашнем дне?

– Не в этом дело. Полной уверенности в завтрашнем дне нет никогда – это нормальное состояние любого рынка, любого бизнеса, банковского – в том числе. Проблема не в неуверенности, а в неопределенности завтрашнего дня. Я часто в качестве эксперта принимаю участие в дискуссиях в Ассоциации российских банков. Вижу, чем живут банкиры. Понятно, что каждый банк не может быть уверен в том, что он добежит до финиша какой-то цели, в том, каким он добежит, в каком качестве. Проблема в том, что банки задумываются: а надо ли вообще бежать? Неуверенность – когда не знаешь, займешь ли призовое место. Неопределенность – когда не знаешь, не отменят ли вообще соревнования, не изменят ли правила забега. Вот с этим – слишком много неопределенности. Во всех сферах. Все-таки Россия довольно (пока, по крайней мере) неорганизованная страна, очень много зависит от личностей. Личности очень по-разному себя ведут. Даже, чего греха таить, тот же самый регулятор по-разному проводит эту самую селекцию банков. Пример из жизни: рассказывает один банкир. В августе 2013 года в банке прошла проверка ЦБ. В феврале следующего года им приходит письмо из ЦБ по итогам проверки, что они вообще-то недоначислили резервов примерно на сто пятьдесят миллионов рублей. Банк немедленно доначислил резервы. Тут же письмо от регулятора: в связи с тем, что вы в течение более полугода не выполняли требования Центрального банка, пожалуйста, разберитесь с вашим руководством. Абсолютно реальная история! Ее рассказывал человек, которому пришло предписание себя заменить…

Понятно, что, почему и как делается. То есть политическая подоплека понятна. Но, к сожалению, в экономической сфере это приводит к неопределенностям. А неопределенности все люди (не только женщины!) обычно трактуют в отрицательную сторону. И именно поэтому расставаться с деньгами не очень рвутся.

– По вашим ощущениям, период неопределенности закончится в обозримом будущем? Есть шанс переждать?

– Нет, пережидать бессмысленно. Давно известно: если ты стоишь на месте, то ты отстаешь. Другое дело, что если до недавнего времени мы относились к депрессии банковского рынка как к тактической проблеме, то теперь стало ясно, что быстро это не закончится, что это стратегическая проблема, не тактическая. Значит, надо искать стратегические решения. Например, для нас, ИТ-разработчиков, это означает неизбежную конкурентную борьбу за рынок МФО. Возможно, мы что-то предложим инвестиционным компаниям. И будем делать продукты, которых на рынке пока еще нет. Кроме того, за, как теперь говорят, «тучные годы» мы все-таки собрали достаточно большой объем собственных денег и возник ресурс, позволяющий выйти на другие рынки, небанковские. В ритейл, например. У нас уже есть подразделение, занимающееся медицинскими информационными системами, я лично отвечаю за этот проект. Суть его – продать населению его, населения, здоровье. Сейчас как раз идет обсуждение технических проблем с потенциальными соразработчиками. Очень интересный проект… Но о нем мы расскажем немного позже.

– «Юбилейный» вопрос: как выглядит «ПрограмБанк» в цифрах? Назовите две цифры, которые значимы для характеристики компании.

– Попробую. 2001 год – «ПрограмБанк» вместе с дочерней компанией «Новая Афина» заработали два миллиона долларов за год. 2013-й год – мы заработали пятнадцать миллионов. Совокупная численность двух компаний сегодня – триста пятьдесят человек. Когда начинали – нас было шестеро.

– Насколько у вас устойчивый коллектив?

– Мы на нашем юбилее награждали сотрудников, проработавших более пятнадцати лет, – таких было человек двадцать. Тех, кто проработал более десяти лет, – около пятидесяти. У нас довольно своеобразная корпоративная культура. Компания начиналась как семейная фирма. И хотя мы с Татьяной теперь уже бывшие супруги, но по-прежнему работаем вместе. И субкультура компании – это субкультура своего рода большой семьи. Которая вместе переживала взлеты и падения, кризисы и успехи. От нас в периоды кризисов бывало, что уходили люди, но – возвращались. Возвращались не из-за денег, а из-за духа компании.

– Каков основной источник кадров для ИТ-бизнеса?

– ИТ-рынок в общем-то проблемы с кадрами не испытывал. И хотя он довольно быстро стал очень конкурентным, но всегда оставался весьма платежеспособным. Даже в девяностые годы наши зарплаты вызывали уважение. Я брал людей из Физтеха, из Бауманки. Недостатка в кадрах нет. Причем кто-то делал блестящую карьеру, а кто-то спокойно работал годами на своем месте. В этом плане мы гибкие – человек в зависимости от склада характера может избрать любой вариант профессионального развития.

– Не наступает эффект выгорания, усталости? Все-таки двадцать пять лет – немалый срок для того, чтобы заниматься одним и тем же…

– У меня – точно нет. Может быть, потому, что я креативный человек. И это относится не только ко мне. Как ни странно, креативные люди чувствительны к атмосфере, к тому, как к ним относятся. Им проще жить здесь именно потому, что к ним правильно относятся. В другом месте из них бы соки выжали, а потом бы выбросили. А мы не выжимаем. Мы предоставляем возможность в нужное время отдохнуть. У нас не обязательно приходить ровно в девять на работу и ровно в пять уходить. Можно не прийти, просто позвонив по телефону. Важно, что ты хорошо делаешь дело, которое тебе поручено.

У меня – иная возможность маневра. Я генеральный директор. Когда я понял, что текущая работа именно генерального директора компании мне несколько надоела, я стал отвечать за будущее компании. Я его придумываю. Будущее очень интересно придумывать. Вот так и родился уже упомянутый мной проект по здравоохранению. Я совсем недавно впервые понял, как мало по-настоящему сделано, как мало правильной информатизации в здравоохранении. Причем, как ни странно, это не медицинская проблема. Дело в том, что российские врачи и вообще российское здравоохранение – оно не сохраняет здоровье, а восстанавливает его. Оно предпочитает лечить. Функции сохранения здоровья в нем нет. Ниша пустая. Мне показалось, я придумал, как занять эту нишу. Мы хотим создать возможность автоматизированного мониторинга не болезни, а здоровья... Знаете, очень хочется об этом поговорить, но пока – рано (улыбается).

– Вы сами давно занимаетесь программированием?

– Со школы. Это может показаться странным – примерно в 1970 году, в восьмом классе. Это была 444-я московская математическая школа. А через дорогу от нее – вычислительный центр. Там стояли машины М-220, прототип будущей БЭСМ-4. А мы, школьники, там перфокарты долбили… Дальше был Физтех, и я всерьез «заболел» проблемой искусственного интеллекта.

Некоторые из наших тогдашних достижений, соображений до сих пор, скажем так, широкого распространения точно не получили. Но благодаря этой работе я понимаю, что может сделать компьютер, в том числе – и с нашим обществом. Слава богу, пока не делает. Идем к этому. И это потихоньку начинает вызывать опасение за судьбы моих (и не только моих) детей.

– Что вы имеете в виду?

– Понимаете, в чем дело. Если что-то подобное искусственному интеллекту будет создано, то оно, естественно, в первом экземпляре будет стоить дорого. Следовательно, заменять человека искусственный интеллект будет не на поприще повара в столовой, а на месте высшего менеджера какого-нибудь. Потом оно будет дешеветь, спускаясь по иерархической управленческой лестнице, вытесняя людей из системы управления обществом и промышленностью. Со всеми, к сожалению, вытекающими последствиями.

– Прямо сценарий голливудского фильма-апокалипсиса…

– Да. Кстати, то, что понимают под искусственным интеллектом американцы, – возможно. Это не совсем то, что, скажем, понимают под этим российские и европейские философы. Здесь тонкая грань. В любом случае – ответа на этот вызов пока нет ни в американских работах, ни в наших. Но, еще раз повторяю, я этим занимался профессионально и я слишком хорошо понимаю, что там на самом деле может быть.

– Скажите, а заниматься искусственным интеллектом, а потом – банковской автоматизацией… Это не скучно было с точки зрения сути задач?

– Нет, что вы! Если поднять историю компании IBM, например, то именно финансовый сектор в шестидесятые годы прошлого столетия был драйвером ИТ-развития, внедрения вычислительной техники в экономику. Хотя создавалась вычислительная техника исключительно для военных приложений – как в России, так и в Америке. Но вот первым местом, где она нашла приложение за пределами военного сектора, была именно финансовая среда. В американских банках до сих пор есть программы, написанные еще на COBOL. Уже людей нет, которые умеют на нем программировать, а программы работают…

Банковская сфера всегда рассматривалась как интересное место приложения ИТ-разработок. И, главное, – платежеспособное. Платежеспособное – самое важное слово. Без платежеспособного спроса развития нет и быть не может.

Если же говорить о сегодняшнем дне, то перед банковским ИТ стоит новый вызов – тема персонализации банковского обслуживания. «Конвейеры» автоматизировать можем, теперь предстоит автоматизировать персональный сервис. Интереснейшая задача! Знаете, до этой темы российские банки не доросли еще. Дело в том, что, когда перед вами розничный рынок, то главное – делать быстро и много. Но потом неизбежно появится спрос на индивидуальный подход. Сначала – «фабрики», потом – кластеризация, потом – индивидуализация. На первом этапе лозунг: «Даешь унификацию». На втором – лозунг: «Нет не похожих друг на друга людей». На третьем – лозунг: «Нет двух одинаковых людей».

Представляете себе задачу автоматизации третьего лозунга?! Разве это может быть неинтересным вызовом?

– Сколько у вас сейчас клиентов?

– У «ПрограмБанка» – около ста пятидесяти клиентов. У «Новой Афины» – около шестидесяти (если считать ВТБ одним клиентом). Был момент, когда у нас было порядка шестисот клиентов. В начале девяностых годов банки росли как грибы, и мы без всякого маркетинга, без всякого продвижения имели пять-семь новых клиентов в месяц. И мы так бежали с удовольствием, покоряя все новые и новые вехи. Потом рынок вошел в период зрелости. Сибторгбанк умер, на его месте остался ЦФТ. Где-то в 1991 году на рынке появился «Диасофт». «Инверсия» выросла на основе банка. Возникла очень интересная конкурентная среда, возможности симбиозов, сотрудничества. Работать стало труднее, но – интереснее, поскольку конкуренция ставит задачи куда жестче самого придирчивого клиента.

– Какие ИТ-компании вам кажутся наиболее интересными по опыту или по отдельным проектам?

– У каждой компании – свои плюсы и успехи. Очень много личностного. Так сложилось, что в начале девяностых рынок расширялся настолько быстро, что нам всем хватало места под солнцем. А поскольку пришли на ИТ-рынок в основном более или менее интеллигентные, образованные люди – программисты, мы не вцеплялись друг другу в горло, нормально дружили до 1998 года, даже совместно организовывали форумы разработчиков банковского программного обеспечения. Спокойно сидели все вместе в одном президиуме и никого это не волновало. И сейчас в принципе на личностном уровне отношения нормальные. На наш юбилей приезжали Александр Глазков из «Диасофта», Олег Кузьмин из «Инверсии». Нет проблем личностных, мы абсолютно искренне, нормально друг к другу относимся. В начале двухтысячных годов появлялись новые команды, например, десять лет назад появился «Неофлекс».

Теперь, на сужающемся рынке, быть стартапером крайне тяжко. Не думаю, что кто-то новый появится. А среди «старичков» конкуренция обострилась. Особенно если говорить о ЦФТ. Прямо беспокоит нас всех ЦФТ (смеется). Они предлагают банку все. Другое дело, что это все – разного качества. Но зато – все. Никто из других участников рынка все не делает. Поэтому по части ИТ-продуктов, как правило, в любом банке – «зоопарк». Я написал не одну статью, обосновывая необходимость «зоопарка» в банке. Но эта необходимость касается банка, который развивается. Банку, который развивается, нужна внутренняя конкурентность систем и продуктов. А вот на рынке стоячем… Решения ЦФТ – идеальны для банка, который никуда не стремится. У него уже все хорошо, у него сложились традиции, и он живет на своем рынке…

Второй острый момент – то, что Сбербанк пошел на создание своего ИТ-подразделения. Это всех всколыхнуло. С другой стороны – на то и щуки в реке, чтобы караси не дремали (смеется).

– Чем вы живете кроме работы?

– Семья. У меня дочке шесть с половиной лет. Это вторая семья – так сложилось. У меня очень организованная жизнь, как-то я искренне верю – не только мной организованная… Мне понятно, что я делаю, зачем я делаю, почему я делаю, в чем мое предназначение. Даже стихи пишу соответствующие.

– Стихи сейчас стали сочинять или давно?

– Первый раз – когда, как говорится, жизнь дала по голове. Так бывает с мужиками в сорок пять лет – их неожиданно жизнь кидает в некие эмоциональные жернова. Вот и мне достался стресс, какие, наверное, раз в жизни бывают… Помню, я в этот день пришел домой, сел к компьютеру и настучал первое стихотворение, прямо в темпе ввода с клавиатуры. Как будто диктовал кто-то. Сейчас уже выпустил два небольших сборника…

– Традиционный вопрос для гостей этой рубрики: как вы управляете собственными деньгами?

– Семья… Вторая семья… Не так уж много собственных денег остается (смеется). Повседневная жизнь имеет свойство куда-то незаметно тратить все ваши деньги. Поэтому я самому себе пятилетней давности говорю огромное спасибо за то, что не менее половины прибыли оставлял в компании. Поэтому у меня есть деньги на то, чтобы реализовывать проект в области здравоохранения. Так что для меня не стоит вопрос управления своими деньгами – либо в семью, либо в проекты.

– Не страшно тратить на проекты в сегодняшней неопределенности?

– Тратить деньги? Или себя? Не страшно ни то, ни другое. Неопределенности бояться – не жить. А жить интересно…

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 3 марта 2015 > № 1310383 Евгений Хохлов


Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 11 ноября 2013 > № 977316 Евгений Хохлов

Компания-легенда на рынке информационных технологий отмечает свой праздник очередными достижениями.

9 ноября исполняется 24 года без преувеличения первой на российском рынке компании-разработчику программного обеспечения для финансовых институтов, организаций из сферы услуг и реального сектора экономики – ПрограмБанку. Для молодого по мировым меркам отечественного бизнеса почти четвертьвековая история компании – это существенный срок. А деловой опыт ПрограмБанка смело можно назвать уникальным.

Кадры решают всё «от Москвы до самых до окраин»

ПрограмБанк – это компания-легенда на рынке информационных технологий. По итогам 2012 года она вошла в пятерку крупнейших поставщиков банковского программного обеспечения в России, по версии IBS Sales League Table. А ее создатель и генеральный директор Евгений Хохлов в том же году был признан основателем отрасли банковской автоматизации в нашей стране.

Сегодня ПрограмБанк – это большая команда, куда входят 265 человек, работающих по всей России. И эти почти «триста спартанцев» своей ежедневной работой обеспечивают непрерывность бизнеса громадному количеству финансовых институтов в нашей стране, отвечая на вызовы экономического развития. Главный офис компании находится в Москве, филиалы – в Воронеже и Иркутске, дополнительное официальное представительство – в Орле. ПрограмБанк – это быстрорастущая компания, оборот которой год от года увеличивается в среднем на 15–20%.

Секреты успеха в бизнесе и выживания в условиях кризиса, по мнению ведущих экспертов ПрограмБанка, просты в формулировках, но сложны в достижении. Первый из них заключается в создании сплоченной команды профессионалов, товарищеской атмосфере внутри работающего коллектива и высоком уровне корпоративной культуры. «ПрограмБанк силен за счет внутреннего духа, который был всегда, – уверен Евгений Хохлов. – Мы живучи, потому что мы вместе. Я не могу сказать, что мы абсолютно самодостаточны, но у нас всегда был и есть иммунитет к внешним отрицательным воздействиям». К созданию сильной команды единомышленников-профессионалов компания шла много лет, и сегодня уже можно с уверенностью сказать, что результат приложенных усилий превзошел все ожидания.

В этом году ПрограмБанк открыл филиал в Иркутске. В процессе создания команды специалистов для продвижения компании в регионе акцент делался именно на корпоративные ценности. Директор по персоналу Татьяна Хохлова поделилась своим опытом организации представительства. После размещения вакансий ПрограмБанк получил около 30 резюме, 18 кандидатов были приглашены на обучение. Первоначальное обучение кандидатов в Иркутске проводилось очно, опытным сотрудником, который помимо знаний по банковскому делу и особенностям ПО, знакомил их и с корпоративной культурой.

После каждого из этапов обучения проводились собеседования-экзамены по Skype, причем на каждом этапе количество соискателей уменьшалось. В результате до квалификационного экзамена дошли только 12 человек, а на работу были взяты 6 претендентов по результатам проведенного вступительного испытания. «Мы взяли всех, кто прошел обучение и сдал экзамены, – продолжала делиться опытом Татьяна Хохлова. – Человек в процессе отбора общался с большим количеством специалистов. Оценка каждого из кандидатов складывалась на основе мнения не одного человека, а четырех-пяти профессионалов».

Многоступенчатая система отбора кандидатов не предусматривает конкурс на занятие должностей в точном смысле этого слова. «Мы берем всех, кто нам подходит, – подчеркнула эксперт. – В начале отбора заранее не лимитируется жестко, сколько из кандидатов будут приняты на работу по результатам обучения и вступительного экзамена. Все зависит только от того, как кандидаты себя проявят в процессе вступительных испытаний. Для ПрограмБанка качество и результативность работы с клиентами стоит на первом месте, поэтому все, кто готов продемонстрировать соответствие внутренним стандартам профессиональной деятельности и открытость новому опыту, обязательно принимаются в компанию на работу».

Менеджмент прекрасно понимает, что в организации должны быть не только опытные специалисты, но и новички с высокой мотивацией на развитие, обладающие большим потенциалом для роста компании в целом. «Наш опыт открытия филиала в Воронеже показал, что наличие персонала с разным уровнем квалификации – очень хороший вариант с точки зрения дальнейшего результата для компании», – объяснила особенности отбора кандидатов Татьяна Хохлова. Кроме того, такой подход позволяет относительно просто интегрировать в рабочий процесс молодежь. Сейчас в Воронеже работает около 40 человек разного возраста, опыта и уровня квалификации, но объединенные корпоративными ценностями и командным духом. И как показала практика, именно такой коллектив профессионалов достигает высоких результатов в достаточно короткое время.

В настоящий момент у ПрограмБанка два филиала – в Воронеже и Иркутске и дочерняя компания «Инсофт» в Орле. Кроме того, есть некоторое количество сотрудников, которые работают удаленно в других регионах страны. Руководство компании тему дальнейшего расширения и открытия филиалов обсуждало достаточно подробно. На первом месте в этом вопросе стоят даже не финансовые причины, а возможность создать приток в компанию талантливой молодежи. В дальнейшем руководство ПрограмБанка рассматривает возможность открытия филиала на юге России и на Урале.

Технологии должны быть окупаемыми и приятными

Вторым бизнес-секретом ПрограмБанка, ставшим залогом успеха на российском рынке, является приверженность концепции доступности технологий. Специалисты этой организации работают над тем, чтобы самые современные технологии и подходы были доступны не только крупным, но и небольшим банкам. Чтобы преимущества от вложений в новые технологии были доступным банкам как можно раньше. Примером применения такого рода подхода сегодня может быть предлагаемое ПрограмБанком итерационное внедрение. Директор по работе с клиентами и маркетингу Виталий Занин подробно описал его преимущества. Дело в том, что обычно внедрение АБС в финансовом институте требует около года планомерной работы в нормальном варианте развития событий. Быстрым внедрение можно назвать, если первый этап многофункциональной АБС начинает работать уже через 2–3 месяца после заключения контракта. Затем поэтапно подключаются очередные функциональные блоки, но само внедрение начинает приносить клиентам пользу и окупаться уже во второй квартал, фактически, задолго до того, как на платформу перейдут все бизнес-процессы банка. Именно такой подход получил название итерационного и был впервые применен в АПК «Нострадамус», а затем получил свое дальнейшее развитие в АБС «Центавр Омега». Эта платформа позволяет за месяц перевести филиал из оффлайн в онлайн-архитектуру и обратно. Современные банки, как правило, многофилиальные, поэтому им выгодно использовать именно такое программное обеспечение.

Помимо итерационного подхода, скорость внедрения определяется еще и особенностями архитектуры самого решения. Сутью всех современных решений ПрограмБанка является конструктор, который в состоянии быть «заточенным» под потребности конкретного финансового института. Причем практически каждое решение по мере усиления функциональности в процессе внедрения может быть доведено до самого высокого уровня. А окупаться при всей технологической сложности платформа начинает уже через 2–3 месяца: от правильно настроенного решения клиент сразу начинает получать отдачу. АБС «Центавр Омега» обладает и рядом других преимуществ. К примеру, она невероятно удобна в работе. К ней применим так называемый «критерий Стива Джобса»: система нравится пользователям. В ней все функционально, красиво и практично, рабочие места организованы согласно принципу «единого окна». Это решение вобрало в себя опыт «Центавра», «Гефеста», «Новой Афины» и даже достижения конкурентов.

«ПрограмБанк относится к компаниям, которые постоянно находятся в «кипящем слое» бизнеса — они не взлетают наверх, но и не падают вниз, – продолжает разговор Евгений Хохлов. – Этот «кипящий слой» приводит бизнес к движению вперед, развивает его и совершенствует. ПрограмБанк «кипит» уже двадцать четыре года, и это наше серьезное достижение». Вспоминая о тех проектах, которые стали прорывами в истории компании, эксперт подчеркнул, что устоять во всех исторических потрясениях, в кризисные периоды и в моменты резких взлетов удалось благодаря верности корпоративным ценностям – командному духу и стремлению технологически опередить время.

Илиада и Одиссея под покровительством Афины

По мнению генерального директора ПрограмБанка, первым прорывом компании является период, когда она создавалась. Именно в тот момент были заложены ключевые ценности, верность которым управленческая команда хранит до сих пор.

Вторым «испытанием на прочность» стал для всех 1998 год, когда проект «Афина», разработанный с такой тщательностью, стал требовать слишком много ресурсов. К тому моменту были всего 4 продажи комплекса «Афина», в том числе и в нижегородский банк «Гарантия», которым в тот момент руководил Сергей Кириенко. Ситуация ясно давала понять, что проекту нужны новые подходы к расширению клиентской базы. В тот момент у компании «Диасофт» клиенты были, а необходимого им решения не было. «Я позвонил Александру Глазкову (президенту компании «Диасофт»), мы поговорили, и в июне 1998 года возникла новая компания, которая в тот момент называлась «Диасофт+ПрограмБанк», – вспоминает Евгений Хохлов. – Дочерняя компания в известной степени унаследовала лучшие качества обоих родителей. У нас с «Диасофтом» очень разные корпоративные культуры, но проект удался. В этом году «дочка» отметила свое 15-летие».

Однозначно прорывным для ПрограмБанка был контракт с Московской железной дорогой (МЖД). Разумеется, это не банковская организация, однако опыт, который был получен в сотрудничестве с крупной государственной компанией, оказался бесконечно полезным. В процессе совместной деятельности второе рождение пережил проект «Нострадамус». ПрограмБанк помог МЖД в короткие сроки выйти из очень сложного положения.

В 2002 году с поста министра путей сообщения ушел Николай Аксененко. Пока он был у власти, железные дороги, как государственные учреждения, налогов в бюджет не платили. Однако после его ухода ситуация резко изменилась, и все железнодорожные организации обязали платить налоги. Быстро выяснилось, что на Московской железной дороге, охватывающей 12 субъектов федерации и более 300 организаций, кадровых специалистов по налогам просто нет. А оплачивать налоги она обязана на общих основаниях. Сделать проверяемую и достоверную налоговую отчетность для такой организации в короткие сроки невозможно, а любая ошибка при сдаче документов может обернуться судебным разбирательством об уклонении от налогов в особо крупных размерах. В результате МЖД в тот период вынуждена была ежеквартально платить порядка $30 млн. авансовых платежей по налогу на прибыль, что являлось чувствительной суммой даже для такой мощной организации. ПрограмБанк предложил свое решение проблемы на основе АПК «Нострадамус». Благодаря внедрению качественного программного обеспечения сводная отчетность стала «прозрачной» вплоть до отдельных низовых предприятий, основная масса ошибок выявлялась и исправлялась уже при вводе данных, а оставшиеся имели масштаб предприятия, а не МЖД. Кроме того, впервые была выстроена строгая и четкая система контроля самого процесса получения отчетности. В результате проведенных изменений, МЖД с полной уверенностью не заплатила очередной авансовый платеж, сэкономив почти 1,5 млрд. рублей. А для проекта «Нострадамус» этот опыт стал великолепной школой понимания того, что же главное в сводной отчетности. До сотрудничества с МЖД казалось, что самое главное – это правильная обработка данных. А после полученного опыта стало очевидно, что главное – это качество первичных данных. «Этот урок нам потом многократно помогал», – подчеркнул Евгений Хохлов.

Интересный и полезный опыт ПрограмБанк получил в 2007 году при сотрудничестве с банком ВТБ, готовящемся к IPO. В тот момент этот госгигант с формально жесткой дисциплиной осознал проблему самостоятельности филиалов, и оказалось, что финансовая составляющая их работы была не настолько тщательной, как хотелось бы руководству. Выход на IPO предполагал наличие понятной, прозрачной отчетности, которая может быть доступна заинтересованным инвесторам. Перед ВТБ встала задача, когда огромное количество данных по филиалам необходимо было «поднять» до уровня головного офиса. В июне 2006 года ВТБ заключили контракт с ПрограмБанком, и уже к 29 декабря все филиалы получили компакт-диски с необходимым программным обеспечением. Это многим представлялось невозможным, но к 31 января 2007 года в банке фактически впервые появилась единая, сводная, прозрачная и легко проверяемая отчетность по филиалам. В своем комментарии к отчету для инвесторов андеррайтер ВТБ выразил сожаление в том, что к финансовой группе в целом не был применен такой подход.

Третьим важным прорывом, не столько производственным, сколько культурным, оказался для ПрограмБанка кризис 2008–2009 годов. Он показал всей команде силу корпоративных ценностей. «Мы практически не потеряли коллектива компании, – продолжает свою мысль Евгений Хохлов, – хотя зарплаты сократились, поскольку доходы компании уменьшились. В организации почти не оказалось «перебежчиков», для которых компания ничего не значит, кроме зарплаты, и это большое достижение».

Делая прогнозы на будущее, генеральный директор констатировал, что на рынке в обозримой перспективе грядут существенные перемены. Уже сегодня меняется отношение к IT-расходам банка, причем в нескольких направлениях. С одной стороны, как, например, в Сбербанке РФ, эти расходы могут быть сами по себе достаточно велики, чтобы их сокращение стало заметной экономией бюджета банка. Однако гораздо важнее другое. В постоянно меняющемся мире новые направления бизнеса все быстрее усваиваются конкурентами, а значит, период их высокой рентабельности непрерывно сокращается. И только немедленное создание IT-поддержки этих направлений позволяет извлекать из них эту рентабельность.

Но эти стремительно разрабатываемые IT-решения в дальнейшем требуется интегрировать во все более усложняющийся IT-рельеф действующей АБС банка. Сложность и трудоемкость решения этой задачи также постоянно растет, и в некоторых случаях соответствующие затраты оказываются сопоставимыми с экономическим эффектом от инноваций. Именно это противоречие и должно будет разрешаться переходом к АБС, основанных на жесточайшей стандартизации внутреннего информационного обмена между различными компонентами АБС, использованием информационных шин и повышением технологической гибкости коммерческих банков за счет использования BPM-движков (Business Process Modelling). Именно за таким подходом будущее современного программного обеспечения для банков. «Мы прекрасно понимаем это и уже готовы отвечать на такие вызовы времени», – подытожил свой рассказ Евгений Хохлов.

// Наталия Трушина, Bankir.Ru

Россия > Финансы, банки > bankir.ru, 11 ноября 2013 > № 977316 Евгений Хохлов


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter