Всего новостей: 2658191, выбрано 2 за 0.027 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное ?
Личные списки ?
Списков нет

Ковальчук Всеволод в отраслях: Электроэнергетикавсе
Ковальчук Всеволод в отраслях: Электроэнергетикавсе
Украина > Электроэнергетика > interfax.com.ua, 13 ноября 2017 > № 2399797 Всеволод Ковальчук

В.Ковальчук, руководитель ГП "НЭК "Укрэнерго": "Моя команда – главный актив "Укрэнерго". И она, однозначно, драйвер реформ в электроэнергетике"

Всеволод Ковальчук управляет ГП "НЭК "Укрэнерго", одним из ключевых предприятий в электроэнергетике, вот уже два года. Причем в статусе «временно исполняющего обязанности". По меркам "Укрэнерго" он – один из долгожителей на этом посту, и за эти два года пережил много непростых событий: и трансформаторный скандал, и несколько обысков, два непростых отопительных сезона. В начале интервью Всеволод сразу зарекся: не говорить ни об угле, ни об отопительном сезоне, ни о политике, а сосредоточиться именно на управлении госкомпанией.

О СТРАТЕГИИ УКРЭНЕРГО

Если коротко, что бы вы поставили своей главной заслугой на посту руководителя ГП "НЭК "Укрэнерго"?

Думаю то, что у компании появилась четкая стратегия развития. Не реформа госзакупок, не прозрачность, не подписание соглашения с ENTSO-E, не активность в медиа. На самом деле, это все вторично.

Первично – стратегия, четкое понимание, кто мы, что мы и куда мы движемся. Считаю, что у каждой государственной компании должна быть стратегия, которая направлена на некоторые непростые, но четкие цели. Ровно так, как это происходит в частном бизнесе.

Для нас в первую очередь – это минимизация расходов в долгосрочной перспективе. Конечно, мы работаем над текущей операционной эффективностью, но должны и думать стратегически, как те или иные действия приводят к изменению динамики наших затрат в будущем. Нам следует заботиться о повышении своей капитализации и максимизировать прибыль нашего акционера. Чем больше прибыль – тем больше дивиденды или реинвестиции. Все это не стоит путать с налогообложением, которое выходит за рамки эффективности управления предприятием.

Когда я первый раз пришел в "Укрэнерго", я увидел набор разрозненных, как правило, и не взаимосвязанных между собой инвестиционных проектов, планы работы с горизонтом планирования в один год. Ни систематизации подходов, ни виденья, что нужно компании не сейчас, а через три-пять лет. Не было ничего.

Компания просто жила, поддерживала свою систему. И в этом не был виноват основной коллектив предприятия. Просто отсутствовал какой-либо запрос на долгосрочное виденье и планирование со стороны его топ-менеджмента и акционера. Справедливости ради скажу, что аналогичная ситуация была и в НАЭК "Энергоатом" и в НАК "Нафтогаз Украины", в которых я работал до "Укрэнерго".

Но очень часто компании имеют публичные стратегии, которые являются просто набором красивых слайдов.

В этом-то и заключается проблема нашей страны. В эпоху «временщиков» ни о каких стратегиях говорить нет смысла. Все приходят только для того, чтобы выжить со всеми вытекающими отсюда действиями. Соответственно, и отношение к подобного рода документам поверхностное – в лучшем случае элементы стратегий кочуют из одних презентаций в другие.

А какие гарантии, что если придет новый руководитель ГП "НЭК "Укрэнерго", он не поменяет стратегию?

У меня нет гарантии, что, если вдруг я уйду из компании, она перестанет следовать стратегии. Но у меня есть возможность сделать так, чтобы всем следующим руководителям было бы сложно сойти с рельсов, которые я и моя команда определила как стратегические. Все наши действия, все изменения носят тектонический характер, многие из них "зашиты" в последующие кредитные соглашения с международными финансовыми организациями. Тем самым, будет очень сложно поменять набор действий.

Например?

Например, наша программа автоматизации. Раньше подход "Укрэнерго" к модернизации подстанций и линий электропередач был точечно-хаотичным: менялись, например, выборочно выключатели или те же трансформаторы, но комплексно, под ключ, модернизации подстанций не проводились.

Я полностью изменил подход. Системность заключается в том, чтобы вместо того, чтобы поменять один выключатель на тридцати-сорока подстанциях и сделать еще сотни замен другого оборудования, мы просто утвердили программу комплексной модернизации сразу 50 подстанций. Следующий шаг – еще 50 подстанций.

И это не просто модернизация. Они будут всецело автоматизированы, т.е. будут управляться дистанционно. И уже сейчас мы вкладываем это в инвестиционные проекты. Т.е. любой, кто придет через 3-5 лет в "Укрэнерго", будет заниматься этим проектом, и на выходе у него будет абсолютно другая компания, потому что автоматизация подстанций подразумевает под собой полное изменение и философию управления компанией: новые IT-решения, новые каналы связи, новый уровень защиты данных и минимум соответствующего персонала.

А почему вы считаете, что именно эта стратегия – самая верная для "Укрэнерго"?

Потому что она правильная. В прошлом году мы отчетливо осознали, что дабы довести до победного конца подписание соглашения об условиях будущего присоединения с ENTSOE, нам надо выстроить доверие европейских партнеров. Так мы начали активно ездить по Европе и посещать европейских операторов системы передачи. Начали, кстати, с Австрии. И это было очень полезно, и прежде всего не только в контексте интеграции.

То, что я там увидел, полностью перевернуло мой внутренний мир. Я понял, насколько большущая пропасть между сегодняшним "Укрэнерго" и лучшими европейскими операторами системы передачи. Пропасть в поколение.

И дело не в надежности самой энергосистемы. Наша система очень стабильна, и продумана была очень хорошо. И специалисты у нас сильные. Но они сильные для своей среды. Среда в Европе совсем иная. Природа бизнеса другая, хотя, казалось бы, и мы, и они передают электроэнергию.

Технологии не стоят на месте – они стремительно бегут вперед. Но самое главное – не стоит на месте рынок электроэнергии. Он абсолютно другой. У нас же его нет. У них – он функционирует десятилетиями. И самые лучшие практики, лучшие IT-решения позволили Европе сделать этот существенный цивилизационный скачок.

Нам, для того чтобы сделать так, как у них, чтобы обеспечивать надежную работу всех элементов новой модели рынка (балансирующего рынка, рынка вспомогательных услуг, диспетчеризацию, администрирование расчетов и коммерческого учета электроэнергии), нужна не просто модернизация системы. Надо глобально перестраивать всю компанию, и перестраивать мышление ее сотрудников. В том числе и свое собственное. А выходить из собственной зоны комфорта непросто.

Именно поэтому, погрузившись глубоко в каждодневный бизнес "Укрэнерго" и посетив много европейских коллег, я инициировал подготовку новой стратегии компании.

Я принципиально отказался от ее написания кем-либо извне. И не потому, что жалко было денег. Просто я хотел, чтобы каждый топ-менеджер компании, отвечающий за направление, погрузился в этот процесс, посмотрел, как организован этот бизнес за границей и сам определил ключевые задачи и визию.

Два месяца мы активно дебатировали между собой по поводу того, что должно, в конечном счете, появиться в стратегии. В мае мы ее утвердили. В ней – десять ключевых направлений, с полной детализацией, что необходимо сделать и когда, на десять лет вперед. Очень непростые и амбициозные задачи. Мы реформируем саму систему управления предприятием, реформируем техническую и инвестиционную политику. Наша главная задача – стать частью цивилизованного бизнеса Европы.

ОБ ИНТЕГРАЦИИ В ЕВРОПУ

Т.е. все-таки основная стратегия "Укрэнерго" – равнение на Европу?

В целом – да. Кстати, по масштабам задач, считаю, что только перед тремя государственными структурами стоят настолько амбициозные задачи в Украине – "Укрэнерго", "Уктрансгаз" (или "Магистральные газопроводы Украины") и Регулятор (НКРЕКП).

Каждый из нас, в силу того, что Украина взяла большой пласт обязательств по внедрению европейского законодательства в рамках Энергосообщества и Соглашения об ассоциации, должен сделать огромную работу. Мы и оператор системы передачи газа должны обеспечить полноценный запуск в Украине рынков электроэнергии и газа, гарантируя равный доступ к сети всех участников. Регулятор обязан внедрить лучшие практики мониторинга и регулирования этих двух рынков. Цена вопроса в совокупности – минимум 20 млрд дол. США или около 20% всего ВВП страны.

Для каждого из нас ясна дальнейшая перспектива – "Укрэнерго" станет членом ENTSO-E (когда украинская энергосистема синхронизируется с европейской), оператор системы передачи газа – членом ENTSO-G, а Регулятор максимально плотно будет имплементировать стандарты работы Агентства по сотрудничеству регуляторов энергетики ЕС (ACER). Все мы (а это неизбежно) будем тяготеть к орбитам этих организаций, вернее их политикам. Это, в свою очередь, будет требовать от нас абсолютно новых подходов в том, что мы делаем, новой визии и институциональной способности.

Но "Укрэнерго", пожалуй, ждет наиболее сложная участь в связи с тем, что технологически рынок электроэнергии самый сложный, и он требует комплексных технологических решений для того, чтобы работать как швейцарские часы.

Т.е. перед нами стоит задача не только провести реформы и быть эффективным госпредприятием (как и перед остальными госкомпаниями), но и иметь институциональную способность быть пионером изменений рынка электроэнергии и принести украинскому потребителю новую возможность – возможность выхода на рынок Европы. А это в свою очередь требует новое качество мышления в компании – на уровне как руководства, так и рядового состава.

Кроме того, у нас есть еще одна, малозаметная пока миссия: позволить новым технологиям в электроэнергетике (в первую очередь, "зеленым") состояться как класс. Без нас развитие «альтернативной энергетики» невозможно, потому что сети и балансирование – ключевые его технологические ограничители сегодня и в ближайшие три-пять лет.

Т.е. синхронизация с ENTSO-E – это факт свершившийся, кто бы ни руководил "Укрэнерго"?

Наша интеграция в рынок электроэнергии ЕС – неизбежна. В виду как геополитических факторов (Россия), так и чисто экономических – именно там наиболее ликвидный и развитый рынок электроэнергии.

И мы будем частью европейского рынка электроэнергии. Вопрос только лишь во времени. И здесь как раз таки важна политическая воля. Если она будет – мы можем уже в ближайшие пять лет стать этому свидетелями.

Кстати, недавно мы начали всю информацию, которую мы даем на сайте и на фейсбуке, публиковать и на английском языке. Более того, мы создали страницу в LinkedIN и начали коммуницировать на этой площадке только на английском языке.

Это не просто дань уважения английскому языку или международному направлению. Тем самым, мы пытаемся учиться быть понятным европейским партнерам и демонстрируем всем, что наша визия – интеграция в европейский рынок. Кстати, у нас это так и зафиксировано в новой стратегии. Кроме того, мы реально начали равнять себя не на украинские компании, а на европейских коллег: смотрим, изучаем, сравниваем. Поверьте, это абсолютно другая философия, мышление и виденье развития и отличная прививка от украинской привычки мысли в горизонте одного-двух лет.

Проблема всего украинского рынка электроэнергии заключается в том, что все привыкли мыслить в рамках настоящего. Но на самом деле настоящее - это давно забытое старое в странах Европы, которые прошли это 20-30 лет назад. И именно "Укрэнерго" обязано быть драйвером изменений, создавая технологическую основу для преобразований всей отрасли.

Как вы думаете, руководство страны разделяет вашу позицию по поводу «неизбежности» синхронизации с ENTSO-E?

Полагаю, в этом процессе мы опережаем развитие общественной мысли (назову это так) на несколько лет. И это естественно, потому что исторически решения у нас принимаются, как правило, исходя из настоящего, а не будущего. Поэтому считаю, это своим личным ключевым показателем эффективности – убедить руководство страны, ключевых стейкхолдеров, что синхронизация важна, и "Укрэнерго" в одиночку не сможет этого сделать.

И постепенно я вижу, что сторонников синхронизации на разных уровнях становится больше. В первую очередь, среди среднего и крупного бизнеса – предприниматели начинают понимать, что мы для них – «окно возможностей» для оптимизации затрат на электроэнергию.

Мы недавно посчитали, что синхронизация позволит сэкономить нашей промышленности около 800 млн дол США в год, не говоря о том, что создаст новый вид бизнеса – трейдинг электроэнергией (общий объем торговли составит около 1,5 млрд евро) и однозначно привлечет миллиарды долларов инвестиций в электроэнергетику Украины.

О КОМАНДЕ И ЛЮДЯХ

Почему одни госкомпании застыли в своем развитии (их не слышно, и не видно), а другие – демонстрируют как минимум попытку к переменам?

Главная причина – люди. Поверьте, команда – это главное условие успеха. Не будет команды – можно собирать вещи и покидать компанию.

Мне несказанно повезло (хотя, во многом, это результат моей двухлетней работы по поиску талантливых управленцев) – мне удалось объединить вокруг себя классную команду единомышленников. Большинство из них – новые лица в электроэнергетике, люди из бизнеса, с хорошей репутацией и отличным опытом работы. Именно они и задают темп всем тем изменениям, которые сейчас происходят в компании.

Знаете почему? Потому что перемены, которые мы осуществляем в «Укрэнерго» - не под силу не то, что одному человеку, а даже трем-пяти «топам», какими бы гениями менеджмента они бы ни были и сколько часов они бы ни работали в сутки. Чтобы решиться на такие трансформации, нужно около 50 человек-агентов изменений первого круга, мотивированных, и знающих свое дело. И эти люди должны иметь свои вертикали агентов изменений, уже второго круга. Сейчас у меня есть такая команда, и это самый главный «гудвил» Укрэнерго. И эта команда, однозначно, драйвер реформ в электроэнергетике.

Более того, мы не стоим на месте. Мы ищем таланты. Везде, где только можно. Мы выискиваем тех, кто способен творить, созидать и сподвигать остальных на изменения. Кстати, именно для этого мы запустили проект Ukrenergo Laboratories – по сути, искать самородки для дальнейшей огранки в "Укренерго".

Как вы мотивируете свою команду?

Я внедряю систему KPI (ключевых показателей эффективности – прим. Интерфакс.) в работе, т.е. у каждого из них есть четкие показатели эффективности, за которые они получают бонусы. Это тоже часть реформы компании – отойти от простой "зарплаты" (да еще нерыночного уровня), до правил рыночного стимулирования, которые работают в бизнесе. Показываешь результат – получаешь его денежный эквивалент в кармане (в нашем случае – на банковскую карточку).

Плюс у меня есть правило: я люблю, когда члены моей команды "выносят мне мозг". В хорошем смысле слова. Они это знают. Помните известную цитату Стива Джобса: "Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать. Мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать". Я ее очень люблю за ценность понимания значимости ключевых сотрудников. И стараюсь следовать ей в моих взаимоотношениях с членами команды.

Кстати, реформа системы оплаты труда в госкомпании – один из ключевых условий успешности всех остальных реформ. Здесь важны два компонента – рыночность зарплат и ориентация на результат, а не на процесс.

И это то, что мы внедряем в "Укрэнерго" в течение последнего года. Мы меняем сознание сотрудников (особенно тех, кто работает здесь дольше десяти лет), что их работа не передана им по наследству, что просто ходить на работу уже никого не устраивает. Что теперь нужно, как говорят на Западе, "перформить" и "пушить". Это, пожалуй, самый сложный момент в коммуникациях с персоналом.

Но чтобы платить рыночную зарплату, нужно повышать бюджет, а значит, и тариф. Вы к этому готовы?

Есть два пути повышения зарплаты – или увеличить бюджеты, или оптимизировать расходы. Оптимизация процессов неизбежно влечет за собой уменьшение потребности в персонале. Оптимизация персонала в «Укрэнерго» – неизбежна, учитывая, что я первый руководитель, который решился на такие шаги. Для сравнения, в австрийском операторе системы передачи APG работает около 450 человек, в бельгійском Elia – 1225, в німецькому 50 Hertz – 933. В «Укрэнерго» по состоянию на 1 мая 2017 года работало 10500 человек. Протяженность магистральных линий электропередачи в расчете на 1 сотрудника у нас в среднем в 8 раз меньше, чем в Европе. Отсюда – низкие зарплаты, отсутствие эффективности труда, минимум мотивации.

Это неоднозначная тема с тяжелым социальным аспектом. Штат компании за последний год уменьшился на 25%. Это был самый сложный, наверное, период во всей моей работе в "Укрэнерго".

Но мы не сокращали наших людей. Они уходили добровольно, получая существенные компенсации (в среднем в объеме пятимесячной зарплаты, в отдельных случаях – семимесячной). Полученные нами прочие доходы послужили источником для их выплаты. Мы не залезли в карман потребителю, мы не просили дополнительные средства в тарифе.

При этом мы предлагали всем помощь в дальнейшем трудоустройстве, но очень незначительное количество людей этим воспользовалось. И это, кстати, тоже очень симптоматично, потому что многие из них не видели себя никогда на сводобном рынке труда и не понимали, насколько важной может быть помощь по грамотному составлению резюме, написанию сопроводительного письма и подготовке к интервью.

Оптимизация коснулась в первую очередь руководящего и административного персонала: количество начальников уменьшилось в разы.

За счет сокращения нам удалось поднять заработные платы только в этом году в среднем на 24%, увязав их, естественно, с новой системой стимулирования. Кстати, за время моей работы в «Укренерго» зарплаты выросли в среднем на 80%.

Более того, это повышение не было взято с "потолка" – мы внедрили систему грейдов, и вместе с Ernst&Young посмотрели на наши зарплаты и на зарплаты рынка.

В будущем разницы в зарплатах не должно быть. Либо она должна быть в пользу "Укрэнерго". Но больше не должно повторяться ситуации, когда средняя заработная плата в нашей компании намного ниже рыночной, и часть подразделений годами были недоукомплектованными, потому что специалисты не хотели идти работать на такие деньги. Сейчас мы во многом исправили ситуацию. И это дало возможность начать привлекать со стороны квалифицированные кадры – в первую очередь, на позиции среднего и высшего звена.

Вы сторонник больших зарплат топ-менеджерам госкомпаний, в частности, их руководству?

Я сторонник их рыночности. Подход к вознаграждению руководства госкомпаний должен быть идентичен подходу в частном секторе. Никаких зарплат у руководителей госкомпаний с оборотом больше 100 млн дол в год в 15-20 тыс грн быть не может – это прямая дорога к коррупции и неэффективности. Руководители должны зарабатывать достойные деньги, и ответственность у них должна быть соответственная.

Но вознаграждение – не единое условие работы топ-менеджера, в частности, руководителя предприятия. Еще один важный аспект – временной карт-бланш. У руководителя должна быть гарантия, что он или она сможет осуществить все задуманное, собственно то, за что и заплатят бонус.

И я реально очень доволен, что постепенно подходы к формированию заработных плат в государственных компаниях меняются: все больше и больше госпредприятиях начинают платить своим топам и руководителям среднего звена достойные их знаний и навыков деньги.

Я даже почувствовал это на «Укрэнерго» – запрос с «рынка» на топовые позиции компании резко вырос. Люди начинают проситься работать в компанию, причем люди с рынка, а не «по блату», как было принято раньше. Кстати, «блат» мы тоже убрали – все вакансии публикуются открыто на сайте (к слову, это самый посещаемый раздел нашего веб-сайта), плюс на всех самых известных веб-ресурсах по поиску работы.

Более того, я принял решение отойти от практики единоличного назначения ключевых сотрудников компании. Теперь такое решение будет приниматься коллегиально, специальным органом, пока эту функцию не заберет на себя комитет по назначению и комитет по вознаграждению будущего набсовета.

Не боитесь лишиться инструмента влияния на тех людей, кого назначаете, ведь обычно персонализация принятия решения о взятие на работу служит хорошей гарантией лояльности нового "топ-менеджера"?

Не боюсь. Это лучшая мировая практика, так работают ведущие компании из первой сотни Forbes и Fortune. И мне это очень нравится. Это не навредит, а только лишь добавит устойчивости и прозрачности компании.

А где гарантии, что руководители среднего и высшего звена, получая уже, как вы говорите, «достойные деньги», не будут продолжать организовывать схемы и вымывать средства из госкомпаний?

Гарантии - в «рыночности» самих людей. Вы не представляете, сколько за последние полтора-два года я встретил реально профессиональных людей, которые сделали свою карьеру в частном бизнесе, и ключевым условием работы которых в госсекторе является неучастие в каких-либо схемах. Как только такие люди попадают в старую консервативную систему, которая живет по принципу «здесь всегда так было и нечего тут что-то менять», начинается огромный разбаланс, и постепенно компании начинают меняться изнутри. Как правило, изменения начинаются, когда новые лица начинают быть критической массой. Именно в этом я вижу единственный шанс для госкомпании вообще реформироваться и стать эффективной. И собственно, и свою задачу.

Процесс начался. Старая система старается удержать позиции, но выиграть схватку византийскими методами у людей с уникальными знаниями и отменным образованием невозможно. Исход очевиден. Уверен: уже через три-пять лет на ключевых позициях в ключевых госкомпаниях будут находиться профессионалы из бизнеса. Именно реформа вознаграждения сделает это возможным. При условии, конечно же, реформы корпоративного управления.

О ГОСУДАРСТВЕ И ГОЛУБЫХ ФИШКАХ

Коль вы затронули вопрос о реформе коруправления, тогда как, на ваш взгляд, должны быть выстроены отношения государства и стратегических госактивов?

В мире существуют государства, которые являются эффективным собственником компаний, но их можно пересчитать по пальцам. В большинстве развитых стран компаний, которые можно считать государственными, практически нет. К примеру, в США считают, что у них на всю страну пять государственных компаний, но также существуют тысячи, в которых есть государственная доля. Вопрос не в том кто в уставе записан собственником, а в том, как построены процедуры управления.

Я последние 1,5 года являюсь апологетом того, чтобы в государственных компаниях была проведена полноценная реформа корпоративного управления. Учитывая политическую сущность нашего государства и количество противоречий, которые есть между политическими и экономическими центрами принятия решений, абсолютное большинство предприятий должно быть продано.

Есть и предприятия, в отношении которых принято стратегическое решение, что они должны всегда быть в госсобственности и "Укрэнерго" относится к их числу. Но это не значит, что такие предприятия не должны вести деятельность в соответствии с правилами частных компаний. Законы бизнеса во всем мире одинаковы. Поэтому, если государство хочет быть в плюсе от того, чем оно управляет - то и управлять им нужно как эффективным частным бизнесом.

Т.е. вы считаете, что руководители ключевых госпредприятий страны должны управлять ими как частным бизнесом.

Абсолютно верно. Более того, они должны иметь прямую финансовую выгоду (естественно, абсолютно прозрачно, через систему бонусов) от того, насколько успешно они управляют госактивом.

В условиях политической нестабильности и других факторов никто не придумал ничего лучшего, чем всем известные принципы Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), четко выписанные через десятилетия изменений в подходах к управлению собственностью. Нужно понимать, что не может даже очень умный человек, возглавляющий какое-то подразделение по управлению государственной собственностью в министерстве быть одинаково хорошим в десятках видов деятельности, а в некоторых случаях - и в сотнях компаний, которые ему подчиняются.

Реформа корпоративного управления, в первую очередь, занимается выстраиванием фундамента и стены между собственником в лице государства и менеджментом компаний, чтобы обезопасить предприятие от влияния каких-либо политических решений. Потому что директора меняются, министры меняются, госсекретари тоже будут меняться. Должна быть институция, которая обеспечивает стабильность, чтобы утверждаемые стратегии жили, а не менялись каждый раз.

Ушел Ковальчук, пришел кто-то другой, по дороге поменялся и министр. Этот человеческий фактор и непонимание того, сколько руководитель будет работать сильно мешают предприятию быть эффективным. Нужно выстроить основу устойчивого развития, а уже потом делать все остальное.

Государство может эффективно управлять госсобственностью?

Напрямую управлять – нет. В первую очередь потому, что просто не состоянии это делать. Ни одно министерство и ведомство не в состоянии эффективно управлять объектами, которыми владеет. Нет соответствующих интеллектуальных ресурсов, нет бизнес-компетенции, уровень мотивации (в том числе, денежной) минимален. На фоне отсутствия должного вознаграждения за труд и в силу политизированности должности министров, соблазн "порулить" госкомпаними в чьих-то интересах огромен.

Но, по большому счету, министерства и не должны управлять. У них должна быть контрольная функция (через наблюдательный совет и собрание акционеров). А управлять – это удел топ-менеджмента, который несет персональную ответственность перед набсоветом за выполнение поставленных задач.

Кроме того, министерства должны заниматься разработкой политик и «правил игры». И здесь непаханое поле работы, огромные возможности для самореализации. Очень жаль, что пока это не приоритет многих госведомств.

Как продвигается ваша реформа корпоративного управления в "Укрэнерго"? Набсовет будет все-таки создан в этом году?

"Укрэнерго" морально было готово к реформе корпоративного управления более года назад, институционально – с момента принятия Кабмином всех необходимых постановлений. Мы наняли независимых консультантов и разработали нужные документы. С апреля по сентябрь мы были в процессе диалога с нашим министерством, который завершился подписанием новой редакции нашего устава.

Утвержденная Минэнергоугля редакция устава намного лучше той, которая была, но и хуже устава, на который рассчитывали наши консультанты. Тем не менее, это открывает дорогу к формированию независимого наблюдательного совета.

Эта реформа пока не выполнена даже на 20%, потому что новый устав сам по себе без сформированного набсовета неработоспособен. Функции набсовета до его создания выполняет орган управления при Минэнергоугля, но де-факто пока ничего не изменилось. Мы ожидаем в ближайшее время оглашения отбора в независимые директора.

Есть мнение, что реформа коруправления стопорится на уровне руководства страны, потому то есть прецендент НАК "Нафтогаз Украины", создание набсовета в котором лишь усугубило конфликт между НАКом и Правительством. Это действительно так?

В целом, на внедрение нового корпоративного управления в государственном секторе понадобятся многие годы. Надо будет доказывать государству, кто бы его ни представлял, что это хорошо, что оно не имеет контроля над своими непосредственными активами. Нужно уметь довериться консультантам, прогрессивному менеджменту, привлечь со стороны людей с опытом «не на бумажке», которые будут отвечать за внедрение преобразований. Но нет ничего хуже и сложнее, чем заставлять систему менять саму себя.

Для всего этого государство должно принять политику собственности - базовый документ, в котором будет сказано, что должно быть с определенным предприятием, как им управлять, какие результаты и цели его деятельности. А у нас все идет с конца – давайте сначала выберем набсовет, а потом будем разбираться, что с ним делать, как это и произошло в "Нафтогазе Украины". В результате чего все стороны проиграли. И надо честно сказать, абсолютно все госкомпании сегодня, которые стоят «в очереди» на реформу коруправления, фактически стали заложником «решения вопроса» относительно набсовета «Нафтогаза».

«Укрэнерго» - это государственное предприятие. Причем законом прямо запрещено его продавать. Вы с этим согласны, глядя на перспективу 5-10 лет?

Я считаю, что Укрэнерго может быть очень эффективной компанией, если государство как собственник сможет формализовать свои отношения с набсоветом и его правлением.

Но в целом, я считаю, что выход на IPO на европейской площадке, и привлечение миноритарных собственников – например, европейских компаний-системных операторов электропередачи – через лет семь-десять сделало бы «Укрэнерго» не только более прозрачным, а более понятным бизнесом для Европы, что крайне важно, исходя из наших евроинтеграционных задач. Мы бы реально могли стать за десять лет одним из ведущих и важных операторов системы передачи Европы. Нам давно пора перестать сидеть в своей песочнице, в то время как, она находится в огромном песчаном карьере.

Но не нужно путать приватизацию основного актива (например, магистральной сети) и свободный/публичный оборот акций компании, которая этим активом управляет. Для условий Украины хороший сценарий на ближайшее время – государственная собственность на ключевой материальный актив и контрольный пакет акций в управляющей им компании. Это обеспечит защиту национальных интересов. В то же время это гарантирует прозрачность и эффективность бизнес-процессов, потому что быть публичной по европейским/мировым стандартам компанией – это огромная ответственность, требующая перенастройки всех ключевых процессов внутри.

Украина > Электроэнергетика > interfax.com.ua, 13 ноября 2017 > № 2399797 Всеволод Ковальчук

Полная версия — платный доступ ?


Украина > Электроэнергетика > interfax.com.ua, 21 октября 2016 > № 1941997 Всеволод Ковальчук

Глава "Укрэнерго" Ковальчук: Хватит превращать отопительный сезон в страшилку

Эксклюзивное интервью временно исполняющего обязанности директора ГП "НЭК "Укрэнерго" Всеволода Ковальчука информационному агентству "Интерфакс-Украина"

Вопрос: Начнем со стандартного вопроса. Как "Укрэнерго" оценивает свою готовность к отопительному сезону и готовность электростанций по ремонтам, запасам угля и газа?

Ответ: Простите, пожалуйста, что я улыбаюсь, но на второй год руководства украинской энергетикой немного смешно снова и снова отвечать на этот вопрос. Создается ощущение, что у нас зима – это какая-то катастрофа. Это так воспринимается обществом и многими чиновниками, на этом "пиарится" безумное количество людей. Почему-то руководители отрасли превращают готовность к зиме чуть ли не в главное достижение. Проблема заключается в коротком сроке работы менеджмента. Получается, главное, что успевает сделать руководитель отрасли или руководитель государственного предприятия – это "пройти зиму". Я скептически отношусь к этому выражению. Мы не должны строить из себя героев. Надо просто сделать обычную, повседневную работу, для выполнения которой и существуют министерство, "Укрэнерго", теплоэлектростанции и электроцентрали.

Вопрос: Поймите и критический настрой прессы. Практически каждый год последние 5-8 лет у нас или профицит, или нехватка угля на складах в период подготовки к осени.

Ответ: Ошибки прогнозирования и планирования связаны с постоянными ротациями менеджмента. Среднее звено в министерстве, ведомствах, организациях задергано бесконечными сменами руководства, сменами должностей и политики. Сравните со спортом: какой будет результат у спортсмена, если у него каждые полгода или год будут меняться тренеры и правила игры? Он будет попросту деморализован. Так же утрачивает веру в нужность своей работы и костяк среднего звена в министерствах и государственных компаниях, очень часто незаслуженно обвиняемый в непрофессионализме. Вопрос не в том, что очередной руководитель-гений или руководитель-идиот заставляет работать, а в том, что он, как правило, заставляет делать что-то "на вчера" и иногда даже не объясняет, зачем.

Стратегического планирования, фактически, нет. К примеру, сколько лет уже критикуем отсутствие актуализированной энергетической стратегии? "Укрэнерго", как разработчик 10-летнего плана развития энергосистемы Украины, выполнив все необходимые процедуры, тоже не может дождаться окончательного утверждения этого документа.

Вернемся к запасам угля. Было невозможно спрогнозировать весной, что "Энергоатом" не выполнит в срок ремонтную кампанию, что потребуется больше угля летом. Это по времени совпало со сменой Кабинета министров. Пришло новое руководство, нужно было время разобраться. Это объективно, это ни в коем случае не критика, но когда наступил июнь, было уже поздно: удачный контрактный сезон на уголь уже закончился, формула "Роттердам плюс" была введена. Цена на Роттердаме потом пошла вверх, что мы сейчас и наблюдаем. Из-за проблем у "Энергоатома" этим летом ТЭС сожгли на 2 млн тонн угля больше первоначального плана. Отрасль могла спокойно иметь нужный запас угля уже к 1 сентября при той же ритмичности поставок, при тех же проблемах с вывозом, которые были. Когда стали покупать за границей, в ЮАР – это стало уже дороже, чем если бы заказали весной, причем даже не в силу каких-то коррупционных моментов. Поскольку ресурс был уже раскуплен, спрос превышал предложение.

Привычка создавать трудности и потом их преодолевать в очередной раз сработала. Совместными усилиями министерства энергетики, "Энергоатома" и генерирующих компаний. "Укрзализныця" тоже постаралась - и локомотивы отремонтировала, и вагоны нашла. Правительство почти еженедельно, спасибо премьер-министру и вице-премьеру Кистиону, собиралось по этому вопросу, всех мотивировало системно и ритмично работать. Трудности героически преодолели: уголь идет быстрыми темпами, вагонов почти достаточно, локомотивной тяги хватает.

Вопрос: Да, и мы опять пришли к тому, что "Укрэнерго" и "Энергоатом" говорят: у нас теперь получается профицит выработки электроэнергии зимой.

Ответ: Для того чтобы профицит не был проблемой нужно экспортировать электроэнергию. А для этого нужно иметь адекватные цены. А у нас получается, что оптовые цены в Украине одни из самых высоких в Европе, а розничные цены – одни из самых низких.

Профицит атомной электроэнергии будет, этот вопрос нужно решать. Весной 2016 года мы потенциально имели возможности для увеличения экспорта и правильно, что начали движение в этом направлении. Но поскольку не был до конца просчитан баланс, поскольку не учитывались рисковые факторы "Энергоатома" – получился своего рода фальстарт. Сейчас же у нас есть все возможности фальстарта избежать. Провести правильные переговоры, принять определенные решения по ценовой политике, чтобы иметь возможность, начиная с февраля-марта следующего года, возобновить экспортные поставки электроэнергии в Беларусь, в Молдову. Заранее готовиться к экспорту и уголь контрактовать весной, а не осенью.

Вопрос: Я так понимаю, что придется в Беларусь и Молдову, скорее всего, продавать электроэнергию по ценам ниже, чем на внутреннем рынке, чтобы они покупали?

Ответ: Это сложный вопрос. С одной стороны есть понятие определенной справедливости, с другой стороны, есть уже условное приближение к рынку. Когда мы говорим об электроэнергии, которая вырабатывается ровным графиком, планово по долгосрочным контрактам, то она и должна стоить дешевле. Так во всем мире. Это не очередная "зрада", которую гарантированно кто-то будет разгонять, какое бы решение не приняли. "Зраду" можно найти везде, а вот трезво рассудить и выбрать максимальный экономический эффект для страны в целом – на это нужна определённая воля, понимание процессов и умение аргументировать и убеждать, проводить грамотную информационную политику.

Возвращаясь к зиме, скажу, что у нас ситуация далеко не такая трагичная, как это многие пытаются преподнести. Я сам недавно стал заложником ситуации, когда один из ваших коллег взял интервью и потом мои слова распространили в виде фейка, полной противоположности тому, о чем я действительно говорил.

Вопрос: Это про заголовки о возможных веерных отключениях?

Ответ: Выражение "веерные отключения" в принципе не звучало. Было обсуждение гипотетического сценария: а что, если не будет угля, не будет газа, зима холодная, что тогда будет? Понятно, что тогда будет плохо, но это же не значит, что мы всю страну в Антарктику переместим.

Надо помнить, что даже в 2014 году довольно быстро ситуацию взяли под контроль. И в 2015-м, несмотря на бесконечные нагнетания обстановки, ничего подобного не было. В этом году опыта еще больше. Динамика поставок угля сейчас намного лучше, хотя абсолютное значение ниже, чем в прошлом году. Степень диверсификации поставок лучше, больше законтрактованных из ЮАР объемов угля.

Политическая ситуация – неизменная. Бизнес угледобывающих предприятий, в том числе, на неконтролируемых территориях, никто не отменял. Каким бы ни было политическое и военное давление Российской Федерации, мы прекрасно понимаем, что есть десятки тысяч людей, задействованных в этой отрасли, зарегистрированных и получающих зарплату на контролируемой украинской территории, они не могут не производить уголь. Иначе будет социальный взрыв.

Может присутствовать элемент политического или военного шантажа, но ровно до тех пор, пока они не видят, что мы реально готовы, пускай и дороже, покупать не у них. Как только они видят, что можно купить уголь в Польше или ЮАР – уголь будет идти.

Так что хватит превращать отопительный сезон в страшилку. Конечно, у нас есть свой букет проблем. "Укрэнерго" ничем не отличается от других предприятий с точки зрения износа основных фондов. Нашим сетям по 50-60 лет, а некоторым элементам – даже по 70 лет. Последние капитальные ремонты, не считая нескольких объектов последнего десятилетия, были в 80-х и в самом начале 90-х годов. Но у нас же не валятся массово стены и опоры, мы не перестаём передавать электроэнергию. Эксплуатация на нашем предприятии находится на достаточно высоком уровне. Прошедший год моей работы был если не единственный, то один из немногих, когда вообще не было отключений потребителей по вине магистральных сетей.

Вопрос: По прогнозам "Укрэнерго" потребление электроэнергии в этот отопительный сезон будет больше или меньше? За счет промышленности или возможных более низких температур зимой?

Ответ: Мы закладываем на 3-4% больше, чем в прошлом сезоне. Хотя в целом планируемый объем передачи на следующий год ниже на 7 млрд кВт-ч, чем был запланирован на 2016 год. Ожидаемый факт передачи 2016 года ниже плана по этому году, поскольку продолжается спад промпроизводства. В меньшей мере это связано с мероприятиями по энергоэффективности, которых проводилось сравнительно немного. Мы не видим массовой экономии электроэнергии в частных домохозяйствах, как это наблюдается в случае с газом.

Вопрос: В 2014-15 годах одним из факторов, который позволил стабилизировать ситуацию, было введение временных чрезвычайных мер на электроэнергетическом рынке. Зачем НЭК в этом году также инициировало принятие соответствующего распоряжения?

Ответ: Я летом рекомендовал введение чрезвычайного положения по причине недостатка угля на складах. В первую очередь, по антрацитовой группе, но и по газовой группе тоже наблюдались серьезнейшие проблемы, особенно по "ДТЭК Захидэнерго" и углю из Львовско-Волынского угольного бассейна, который не вывозился из-за логистических проблем и проблем с неподписанием контрактов. Мы видели, что срабатывание угля летом превышает даже зимний уровень.

В стране, к сожалению, действует очень неэффективная рыночная модель. Чрезвычайное положение и мероприятия, связанные с его введением, до недавнего времени были единственным законным инструментом, соответствующим правилам рынка, позволяющим ограничивать производство электроэнергии на тех станциях, которые имеют критически низкие запасы угля на складах, или нет динамики, или мы понимаем, что на подходах ничего нет. Это определенный ручной режим, мы им пользуемся крайне аккуратно, чтобы не было обвинений в каких-то злоупотреблениях этим исключительным правом. Летом я считал это целесообразным и вопрос действительно обсуждался по нашей инициативе в Кабинете министров.

Вопрос: На сегодня это уже нецелесообразно?

Ответ: Сейчас мы ожидаем финального решения Антимонопольного комитета по одному изменению в правилах рынка, которое позволит ограничить минимально допустимый запас угля для каждой станции. Тогда, если запас опустится ниже этого значения, ГП "Энергорынок" автоматически не включит станцию в баланс, ставя отметку "отсутствие топлива". Это хороший инструмент, и хотя он гораздо хуже, чем любой рыночный инструмент, но он лучше, чем введение чрезвычайного положения.

Вопрос: Кабмин недавно утвердил финплан "Укрэнерго" на 2016 год. Судя по факту первого полугодия – компания не выполнит заложенные в него показатели по чистой прибыли и доходу.

Ответ: Мы чуть отстанем от показателей только из-за одного фактора, который не поддается планированию – это операционные курсовые разницы. Да, объем передачи электроэнергии будет меньше, чем было запланировано, и это не может не сказаться на нашем доходе, но мы максимально приблизимся к этим показателям за счет очень эффективного распоряжения нашими ресурсами. У нас проходит много крупных и честных тендеров, на которых мы экономим достаточно большие деньги, я бы даже сказал огромные, по сравнению с запланированными показателями. Поэтому мы имеем запас средств на счетах, которыми распоряжаемся эффективно, получая от банков высокие процентные ставки на текущих счетах. Кроме того, в этом году аукционы по доступу к межгосударственному сечению проходят без пристального олигархического внимания. Это тоже приносит нам больше денег, чем раньше – конкуренция чудеса творит. Во многом компенсируем этими дополнительными доходами недополученный доход из тарифа, поэтому выполнение показателей будет очень близким к плановому.

Вопрос: Многим не нравится, что "Укрэнерго" держит слишком много денег на счетах, мол, это очень плохо и, соответственно, лучше снизить тариф для компании.

Ответ: Поверьте, тариф самый низкий в пределах возможного, в том числе с учетом остатков на счетах, которые скоро будут использованы для обеспечения нормальной работы энергетики. Эти средства на счетах не с неба свалились. Был утверждённый тариф, например, в 2015 году. Был предыдущий менеджмент, который так успешно "тендерил", что к моменту моего назначения выполнение инвестиционной программы было всего 7%.

Это было так: "Тендер провели?"– "Да, но не тот победил" – "Слишком дешево. Надо отменить, давайте еще раз проведем". В том числе по знаменитым трансформаторам, которые во что бы то ни стало нужно было купить именно столько и именно по такой цене. И если бы не запрет АМКУ, их бы купили и плевали бы на общественный резонанс. В итоге трансформаторы не купили, кучу других закупок тоже не провели. Понятно, что за один четвертый квартал 2015 года, когда я возглавил компанию, невозможно было наверстать упущенное за девять месяцев. Суммируем деньги, которые физически не были потрачены потому, что не было контрактов, и добавим к этому сотни миллионов гривен, на которые мы в конце прошлого года уменьшили суммы ранее подписанных договоров. Все эти деньги остались на счетах.

Когда мы сформировали инвестиционную программу и тариф уже на 2016 год, мы не пришли в НКРЭКУ и не сказали: дайте нам вот такой тариф, побольше, чтобы нам на все хватило. Мы пришли и показали: у нас вот столько денег еще есть – 2,5 млрд грн – мы их берем как источник. И наша заявка на тариф была гораздо меньше, чем она могла бы быть, если бы мы не сэкономили деньги.

После этого мы начинаем проводить тендеры дальше, те же самые трансформаторы покупаем на 1,1 млрд грн дешевле и с авансом не 100%, а 40%. Стало быть, эти деньги не зря лежат на счету, они ждут, пока произойдут поставки. Но главное что неэффективные закупки были отменены и, соответственно, деньги остались. Производственная потребность от этого никуда не делась, наша задача – купить тоже самое, но дешевле. Когда мы завершили этот процесс, то получили среднюю экономию более 40% по всем нашим закупкам. Можно смело сказать, что мы сэкономили 400 гривен каждой украинской семье за последний год.

Мы бы пошли на серьезные уменьшения тарифа, если бы не изменения, связанные с тем, что нам увеличили ставку отчисления дивидендов государству с 30% до 75%. Также есть еще два фактора. Во-первых, почти на 500 млн грн. мы получили меньше дохода из-за снижения объема передачи, поскольку общесистемный спрос на электроэнергию падает. Во-вторых, "Энергорынок" рассчитывается далеко не на 100%. Мы получаем пропорционально, как и все, и нам еще 450 млн грн недоплатят по итогам года. Большая часть той экономии, которой мы достигли, съедается тем, что мы недополучили денег под наши потребности исходя из этих факторов.

Так что мы эффективны, мы используем оборотные средства рационально и экономно и размещаем наши деньги по ставкам выше рыночных. Это можно подтвердить – наша статистика открыта.

Вопрос: Вы размещаете оборотные средства в государственных банках?

Ответ: Основной наш банк-контрагент – Ощадбанк. В нем содержатся, наверное, около 60% наших средств. Также это Укрэксимбанк и Укргазбанк. Если мы привлекаем какие-то коммерческие банки, то краткосрочно – видим, что у них ставки существенно превышают государственные. Если у коммерческих банков ставки равны государственным, то мы не размещаем там деньги. Речь идет об очень коротком размещении – до двух недель.

Если сравнивать с ценой денег на длинных депозитах, если на год их положить, то, конечно, можно было бы добиться более высокого процента. Но все наши размещения на очень короткий срок, потому что мы постоянно перемещаем деньги между банками и этим минимизируем свои риски.

Вопрос: Насколько высоки риски, что менеджмент государственных компаний может неправильно распорядиться или ошибиться, играя на ставках и валюте?

Ответ: Я не думаю, что это возможно с государственным банком. У нас в стране есть много уголовных дел, возбужденных против менеджмента государственных предприятий именно из-за размещения денег по ставкам, значительно ниже рыночных. Предложения подумать на тему в этом направлении поступают регулярно. Здесь вопрос, насколько менеджмент готов говорить "нет". Я готов говорить "нет" всем. Кто-то готов говорить почти всем. А кто-то всем говорит "да".

Вопрос: На тендерах по трансформаторам, которые сейчас идут, всего два участника в лице ЗТР и Posco Daewoo. Прошлогодний тендер отпугнул поставщиков низкими ценами?

Ответ: Вы абсолютно правильно это объясняете. Это почти прямой ответ, например, Siemens, который на прошлом тендере был второй по цене, но значительно дороже победителя. Он не смог конкурировать с той ценой, которую нам дал ЗТР. Мы прекрасно понимаем, что та цена, которую дал ЗТР – не рыночная, это была цена отчаяния.

Эффективные и честные тендеры на внутренних закупках берут свое начало в процедурах международных банков, с которых и началась история выведения мной на чистую воду ценообразования в "Укрэнерго". Например, корейские и китайские компании зашли на последние тендеры МБРР с критически низкими ценами по сравнению со всеми европейцами либо отечественными участниками. Где-то разрывы небольшие, а где-то – колоссальные. У нас было шесть объектов, сгруппированных в три тендера, и та же Posco Daewoo Corporation в двух из них приняла участие с минимальными ценами. Поэтому я уверен, что сговор между ЗТР и Posco Daewoo является практически нереальным. Такие низкие цены корейских изготовителей, которые можем наблюдать на примере другого электротехнического оборудования, наверняка заставляют отечественного производителя беспокоиться. Я думаю, что цены на этом тендере по автотрансформаторам будут даже лучше, чем в прошлый раз.

Хотя у этого есть плохая сторона. Если так произойдет, то в третий раз ЗТР будет вообще одним участником.

Вопрос: Как это уже произошло на одном из лотов по текущим тендерам на трансформаторы.

Ответ: Да, так уже получилось, поэтому есть определенный риск. Мы с опасением смотрим на тендеры будущих периодов, если у ЗТР второй раз подряд будет громкая победа демпинговой ценой. Конкуренция – наше все, нет конкуренции – мы имеем проблему.

Вопрос: Недавно был подписан договор с KfW на 150 млн евро на реконструкцию подстанций на Востоке Украины. Это в рамках программы кредитования модернизации подстанций?

Ответ: Это разные кредиты. Первый кредит с KfW – был сложный пилот, совместно с Федеративной республикой Германия, который много лет готовился. Этот банк один из самых дотошных и пунктуальных по своей процедуре, это самая детальная документация, самые большие тексты контрактов с подрядчиками, даже в сравнении с многотомными контрактами по стандартам ЕБРР. Первый проект был не до конца успешным, потому что из пяти объектов три остались на границе оккупированных территорий. Поэтому первый проект был частично отменен и только две подстанции из пяти пошли в работу. Подрядчик только сейчас начал приступать к работе из-за длительных процедур.

Новый проект, который был подписан – это результат того, что мы очень эффективны и являемся уважаемым бенефициаром для международных финансовых организаций, в отличие от многих в Украине.

У нас недавно была совместная пресс-конференция с ЕБРР и Всемирным банком, на которой должностные лица этих банков озвучили, что с точки зрения прозрачности, понятности и экономии тендеры "Укрэнерго" – лучшие в их практике. Причем с точки зрения ВБ не только в Украине. Мы являемся хорошим заемщиком. Вопрос даже не в том, что мы государственная компания с большими активами, а в том, что эффективно работаем, умеем реализовывать проекты дешево, качественно и быстрее, чем остальные в Украине.

Поэтому когда в прошлом году была озвучена возможность кредитования экономики Украины в размерах 500 млн евро от правительства Германии, была рассмотрена возможность реализации части инфраструктурных проектов на Востоке Украины. Первым шагом "Укрэнерго" было предложено реализовать проект на 20 млн евро и после первого акта переговоров, видя наш подход, банк предложил взять большее финансирование. Из 300 млн евро, которые должны были пойти на инфраструктуру, 150 млн евро пошло только на наше предприятие, оставшиеся 150 млн евро должны распределиться между разными предприятиями зоны ответственности Мининфраструктуры и МинЖКХ.

Поскольку мы имеем большой опыт, то первыми полностью прошли путь с международным консультантом, разработали в полном объеме тендерную документацию и вышли на кредитное соглашение, которое и было подписано. Мы сейчас только приступаем к реализации, но учитывая высокую степень готовности, сможем начать закупочные процедуры, я думаю, уже в этом году. Речь идет о четырёх подстанциях, они условно называются на Востоке Украины, потому что на самом деле две находятся в районе Запорожья и две – в районе Харькова. Это узловые подстанции, от которых зависит надежность энергоснабжения Востока Украины, прилегающих территорий, особенно Мариупольского энергоузла.

Вопрос: Ранее вы увязывали возможность начала процедуры подбора юридического консультанта по своим крымским активам с принятием финансового плана компании на 2016 года. Сейчас какие-то подвижки есть?

Ответ: Мы еще не получили правительственного распоряжения, утвердившего наш финансовый план на текущий год. В этом финплане у нас есть возможность осуществлять финансирование, в том числе и юридических услуг, так что убраны все ограничения по этому поводу. Мы находимся в процессе выбора наиболее удачной схемы работы, консультируемся с большим количеством квалифицированных юридических компаний с опытом работы в международных судах. Они все разные, у них у всех разный специфический опыт, у них разная тарифная политика, поэтому мы сейчас сделаем некий "микс" из их предложений, объявим тендер, выберем консультанта на первый этап, то есть на подготовку, а не на само представление интересов. В рамках этого первого этапа будет определена суть иска, суммы, которые мы считаем доказанными к возмещению. Когда будут выписаны все необходимые базы, мы будем принимать решения дальше, уже о стратегии самого судебного процесса.

Это коммерческий спор, мы не с государством Россия будем судиться, а с конкретными юридическими лицами, которые сейчас пользуются нашим имуществом, то есть с "Крымэнерго". Они экспроприировали "Крымэнерго", которое эксплуатирует распределительные сети и Крымскую электроэнергетическую систему, которая эксплуатировала наши магистральные сети. Объединили их в одно предприятие, добавив туда частично экспроприированную частную генерацию, и сделали из этого единое предприятие.

Предприятие как бы крымское, но как юридическое лицо зарегистрировано по законам РФ. Всеми реестрами Фонда государственного имущества подтверждено, что это имущество Украины, а пользуются им оккупанты. Мы не получаем денег, мы не получаем амортизации, мы не получаем прибыли от эксплуатации, поэтому имеем полное право претендовать на компенсацию. Вопрос не в том, какой правовой статус Крыма и что себе на эту тему думает Россия, а в том, что юридическое лицо РФ под прикрытием российской армии забрало наше имущество и на нем зарабатывает деньги. Суть иска будет примерно в этом, а не в политике.

Вопрос: Как номинационный комитет определяет победителей глав государственных компаний? Если можно, расскажите детально, как происходит вся эта процедура. Потому что она не такая открытая, как говорят. Даже не публикуется информация о тех, кто претендовал на должности.

Ответ: Есть потрясающий официальный комментарий от Министерства экономики на эту тему, когда представители СМИ по другому конкурсу пытались попасть на процесс. Им было сказано: не путайте публичность и прозрачность. Наши конкурсы – прозрачны, но не публичны. Для меня в условиях Украины – это должны быть синонимы, потому что, к сожалению, без надежного общественного контроля ничего у нас не получается. Желательно, чтобы это был не только общественный контроль, а чтобы еще и европейские наблюдатели принимали участие в процессе.

Если говорить о конкурсе на нашем примере. Были поданы предложения некоего количество участников. Цифры даже варьировались в разных официальных сообщениях, но речь идет о 28-30 претендентах. Постановление №777 обязывает выбрать для финального этапа из этого количества не менее двух, но не более пяти. При номинационном комитете формируется комиссия более низкого уровня, в которую входят два представителя Минэкономики, два представителя профильного министерства и один независимый представитель. В нашем случае возглавлял эту комиссию при номинационном комитете Алексей Юрченко, глава и управляющий партнер кадровой компании Hudson в Украине.

У нас первый тур собеседований проходил два раза. Процедурой предусмотрен один. Зачем был нужен второй, я не получил внятного ответа. Я пришел один раз, у меня было личное собеседование, длинное, достаточно качественное, с большим количеством вопросов. Потом было второе, еще длиннее, с еще большим количеством вопросов.

Но при этом мы не проходили какую-то специальную проверку, не проходили каких-то специальных тестов, не проводилась ни проверка дипломов, ни соответствие знаний. Это был обычный диалог "расскажите о себе". По итогам этого предварительного собеседования (второго) было анонсировано, что выбрана пятерка претендентов и назначена дата заседания Номинационного комитета. Я персонально получил несколько звонков, как от уполномоченных Минэкономики, так и от компании Hudson в лице Алексея Юрченко о том, что я отобран для финального тура.

Я прибыл на заседание номинационного комитета, в который входит пять министров - голосующих членов комитета, и пять независимых членов, которые не имеют права голоса, поэтому решение де-факто принимается пятью министрами. Это министры экономики, финансов, инфраструктуры, сельского хозяйства и энергетики. Руководителей всех предприятий всех отраслей назначает одна пятерка.

На собеседование меня пригласили последним, регламент предусматривал презентацию себя и режим вопрос-ответ. К сожалению, я не смог в полном объеме озвучить свою презентацию в связи с тем, что у них, наверное, был дефицит времени или какие-то другие мотивы. После этого я ответил на несколько вопросов, находящихся не в плоскости вопросов управления предприятия, а больше носящих личный характер. В течение нескольких минут после завершения этого процесса сразу проголосовали, и победителем был выбран Сергей Зуев.

По состоянию на сегодня Зуев не внесен на утверждение Кабинетом министров. В соответствии с официальными сообщениями по этому поводу идет специальная проверка. Не знаю, почему она идет столько времени, видимо, есть какие-то вопросы к кандидату. Я быстрее прошел специальную проверку, получая доступ к государственной тайне.

Также возник судебный процесс от еще одного претендента на конкурс, который не прошел во второй этап, не был в пятерке. В чем смысл его обжалования, не совсем понятно, но формально он апеллирует к нарушению процедуры, которая имела место быть во время проведения конкурса. Решением суда наложен запрет на назначение руководителя "Укрэнерго" до принятия решения по сути иска.

Проблема еще и в том, что в последнее время этой темой начали спекулировать. Вы знаете, что у нас есть олигархические группы: старые, потенциально новые. Иногда даже не новые, а просто другие фамилии. Сейчас эта карта государственных конкурсов начала активно разыгрываться. Я начал подвергаться заказным информационным атакам, хотя "Укрэнерго" никак не может повлиять на этот процесс. Мы находимся в ожидании. Я ведь как был первым замдиректора, так и остаюсь им. Просто временно исполняю обязанности, как бы иронично это звучало, с учетом того, что я это делаю больше года.

Я вижу в этой серьезной информационной кампании последнего времени четкую олигархическую руку, которая отстранена от кормушки в результате честных тендеров, о которых мы говорили, и пытается что-то вернуть на круги своя. Задействуются даже народные депутаты с сомнительной репутацией.

Вопрос: Как вы оцениваете свою работу в качестве руководителя предприятия?

Ответ: Цифры не врут. За год сэкономлено более 5 млрд грн. Я считаю, что это очень хороший результат и этим можно гордиться.

Вопрос: Вопрос еще и в методике экономии, в том, как определяют компании желаемые цены на тендерах.

Ответ: Это не секрет. Мы живем по тарифам. Вы знаете методику утверждения тарифа, составным и основным в нашем случае элементом которого является инвестиционная программа. Методика предусматривает, что для того, чтобы защитить тариф, нужно принести утверждённый проект. Инвестиционная программа и проект подаются еще в августе. Соответственно, все, что мы покупаем сейчас, в 2016 году, было запланировано в виде утвержденных проектов до августа 2015 года. Напоминаю, что меня назначили 2 октября 2015 года. Мы берем те сметы, которые были защищены, которые прошли экспертизу и утверждены Минэнерго, Кабинетом министров и на которые были выделены деньги.

Посмотрим статистику, как проходили тендеры до 2 октября 2015 года. Мы видим перерасход средств относительно сметной стоимости на 6%. Мы берем такие же проекты спустя год и видим минус 45%! Это означает, что я покупаю почти в два раза дешевле, чем покупалось до меня. Сметы были завышены? Да. Вопрос в том, что их завышали до меня, а я преодолеваю эту нездоровую практику. В тех сметах, которые утверждаются сейчас в "Укрэнерго", больше нет таких космических цен. Мы берем за основу результаты наших прозрачных и конкурентных тендеров. Мы на них добавляем разумные инфляционные и курсовые риски. Когда я говорю разумные, это значит, что мы не умножаем на два или на четыре, как это происходило ранее.

Вопрос: "Укрэнерго" – государственное предприятие, не прошедшее корпоратизацию. Как вы относитесь к модели на примере НАК "Нафтогаз Украины" с созданием наблюдательного совета с независимыми членами?

Ответ: Давно пора уменьшать влияние государственного сектора в этой стране. Даже когда руководитель максимально ориентирован на реформы, даже когда искренне честен, когда он приводит сюда новых людей с внешнего конкурентного рынка труда, все равно невероятно тяжело бороться с этим "паровозом". Инерционность этой машины, бюрократия, которая внутри и снаружи, она убивает 90%энергии. Это абсолютно непроизводительный труд. В маркетинге есть понятие внутреннего и внешнего маркетинга. Считается, что если более 50% усилий менеджмента тратится на внутренний маркетинг, на преодоление процессных проблем, то это умирающая организация. Я думаю, что во всех государственных компаниях на внутренний маркетинг тратится 95%. И только 5% идёт куда-то в позитив.

У нас сильная компетенция получилась благодаря моим персональным усилиям в сфере закупок. Но не едиными закупками живёт предприятие. Здесь работает 12,5 тыс. человек. Многоуровневая сложная система управления, безумное количество нормативной документации, в том числе внутренней, которую наплодили за десятилетия, степень автоматизации – минимальная. Документооборот в новой государственной власти, вроде бы, электронный, но мы не получаем его в электронном виде, мы получаем горы ксерокопий.

Поэтому роль государства нужно уменьшать. Я всячески поддерживаю и всех призываю максимально ускорить имплементацию закона, который условно называют "о корпоративном управлении государственными предприятиями". Корпоратизация – процесс более сложный. Мы должны быть корпоратизированы, но это будет несколько позже, когда вступит в силу закон о рынке электрической энергии, когда будут соответствующие подзаконные акты.

Нельзя позволять, чтобы один директор государственной компании и один руководящий им министр самостоятельно решали все вопросы. Особенно учитывая то, как часто меняются эти руководители. Должна быть культура, должно быть развитие предприятия, должен быть коллегиальный орган, который выбирается на длительный срок, наблюдательный совет, независимые директора. Я бы с огромным удовольствием видел в "Укрэнерго" независимый совет, куда бы обязательно входили представители наших крупнейших кредиторов, потому что 70% наших инвестиций делается за средства международный финансовых институций. Должны присутствовать другие контролирующие органы, должны присутствовать независимые компетентные энергетики и управленцы, которые бы коллегиально и на основании прозрачных и понятных принципов формировали бы политику управления предприятием.

Вот вы спросили про финансовый план. Это ненормально, что финансовый план утверждает Кабинет министров. Должен быть орган управления и он должен определять хозяйственную деятельность. Нужен орган реального управления, а не орган, который управляет государственным пакетом акций. Нужен коллегиальный орган из профессиональных людей, которых назначали бы на длительный срок.

Мы много лет говорим о том, что нельзя энергетическим предприятиям утверждать инвестиционную программу на один год, это глупость. У нас средний срок реализации порядка 4-х лет. Три года – минимум, пять лет – максимум. Бывают, конечно, и долгострои, несколько из них мы в этом году закончили. Объем ввода основных фондов в этом году будет рекордным в истории "Укрэнерго".

Сегодня назначили тебя, завтра – его, послезавтра кого-то еще назначили единолично. Среднее звено управленцев, среди которого много хороших, порядочных и компетентных людей, из-за этого не работает. Должна быть логика, последовательность, преемственность. Я не вижу в нашей стране с автократичной и тяжелой моделью управления государственным имуществом альтернативы корпоратизации госпредприятий. Только, разумеется, надо обеспечить прозрачность и ясность выбора наблюдательных советов. Потому что, если превратить набсоветы в филькину грамоту, которой трясти перед мировым сообществом, конечно, толку не будет.

Это моя принципиальная позиция. Не дожидаясь принятия нормативных документов Минэкономики и Кабинетом министров по имплементации корпоративного управления государственными предприятиями, мы привлекли Baker&McKenzie для разработки положения о наблюдательном совете, новой версии устава предприятия, прочих документов для максимального ускорения этих процессов. Кроме того, обязательство перед ЕБРР корпоратизировать "Укрэнерго" Украина взяла на себя еще 8 лет назад. Сейчас мы находимся в ожидании дальнейших шагов в этом направлении от Министерства энергетики, Министерства экономики и Кабинета Министров Украины.

Украина > Электроэнергетика > interfax.com.ua, 21 октября 2016 > № 1941997 Всеволод Ковальчук

Полная версия — платный доступ ?


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter