Всего новостей: 2574982, выбрано 4 за 0.003 с.

Новости. Обзор СМИ  Рубрикатор поиска + личные списки

?
?
?  
главное   даты  № 

Добавлено за Сортировать по дате публикации  | источнику  | номеру 

отмечено 0 новостей:
Избранное
Списков нет

Греф Герман в отраслях: Внешэкономсвязи, политикаГосбюджет, налоги, ценыФинансы, банкиНедвижимость, строительствоОбразование, наукавсе
Россия. ЦФО > Госбюджет, налоги, цены > mirnov.ru, 9 сентября 2017 > № 2501392 Герман Греф

ГРЕФ РАССКАЗАЛ ОБ ИЗБЫТКЕ ИНФРАСТРУКТУРЫ В РОССИИ

По мнению бывшего главы Минэкономразвития и нынешнего президента Сбербанка Германа Грефа, на сегодняшний день в России наблюдается «переизбыток инфраструктуры».

Выступая на Московском финансовом форуме, Греф заявил, что в стране существует слишком большое количество объектов инфраструктуры, при этом на их содержание уходит «гигантское количество» бюджетных и частных средств.

По словам эксперта, расходы на содержание инфраструктуры относятся к категории непроизводительных затрат, которые сказываются на ВВП страны, при этом не создавая для нее новых продуктов и услуг.

Греф считает, что объединение общественной и частной инфраструктуры позволило бы стране сэкономить значительное количество средств, которые могут быть направлены на реализацию других проекты. По мнению финансиста, правительству необходимо сосредоточиться на сокращении лишних затрат.

Федор Карпов

Россия. ЦФО > Госбюджет, налоги, цены > mirnov.ru, 9 сентября 2017 > № 2501392 Герман Греф


Россия > Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 23 июня 2016 > № 1815455 Герман Греф

Герман Греф: мы не умеем работать в системе, нам нужен подвиг

Николай Усков

главный редактор Forbes

— В конце апреля 80 заместителей министров приступили к изучению основ управления в корпоративном университете Сбербанка. Зачем вы отнимаете время у занятых людей?

— Обучение уже закончилось. Во-первых, таково было решение премьера. Во-вторых, мы организовывали наш курс совместно с Академией народного хозяйства и госслужбы. Ну, и у меня есть надежда, что это время все-таки не было украдено у занятых людей, а стало частью современного цикла постоянного самосовершенствования, повышения квалификации, который должен быть внедрен повсеместно.

— Вы думаете, это поможет?

— Если говорить с точки зрения отдачи на инвестированный капитал, то самая высокая отдача может быть получена как раз при вложении в госслужбу и госслужащих всех уровней – от муниципальных до федеральных. Мы очень часто говорим про чиновников уничижительно. Любое обобщение всегда грешит ошибками, но в данном случае это абсолютно деструктивно. Нам нужно воспитывать совершенно иное отношение к госслужбе и к квалификации госслужащих. Можно сколько угодно потешаться над глупыми чиновниками, но от них зависит вся наша жизнь.

— Возможно ли изменить культуру, доминирующую на российской госслужбе: процесс важнее результата, лояльность ценнее квалификации?

— Конечно, культура должна быть серьезно видоизменена. Но я не могу сказать, что люди, которые работают на госслужбе, менее квалифицированы, чем, например, в бизнесе. Да и масштаб их ответственности значительно выше, а важность, скажем так, для прогресса общества, для развития России, на порядок выше, чем у менеджера почти любой компании.

— И все же вы не слишком активно переманиваете к себе сотрудников с госслужбы.

— Отнюдь. Например, Станислав Кузнецов, мой зам, бывший замминистра, Белла Ильинична Златкис, она пришла еще до меня с должности замминистра финансов. Люди с госслужбы значительно быстрее адаптируются, потому что там, в правительстве, выживать тяжелее.

— Почему, собственно?

— Масштаб совсем другой. Даже по сравнению с такой крупной организацией, как Сбербанк. Допустим, я беру человека из другого банка и я беру человека, который занимался не бизнесом, но был успешным чиновником в правительстве. Шансов на то, что правительственный человек адаптируется и освоит все азы бизнеса, значительно больше, чем у бизнесмена из обычного банка шансы освоить эффект масштаба. Те, кто управляет в масштабе страны, научился выживать в правительстве и при этом эффективен, как правило, адаптивные люди, они осваивают новую компетенцию и могут быть эффективными в бизнесе.

— Только результаты деятельности наших госслужащих в целом не особо радуют.

— Ну, результаты разные. Есть ведомства, которые демонстрируют очень хорошие результаты. Например, наблюдается бесспорный прогресс в налоговом администрировании. Ни один человек не скажет, что в Центральном банке не случился колоссальный прогресс в части регулирования банковской сферы, хотя для банков и для нас в том числе — это очень болезненная история. Но было бы, наверное, преувеличением сказать, что есть большой прогресс с точки зрения реформирования госслужбы в целом. Я считаю, что это не тот случай, когда надо предъявлять большие претензии персоналиям, надо попытаться изменить среду, потому что, еще раз повторяю, на госслужбе достаточно продвинутых, талантливых людей. Но поскольку они работают в абсолютно непродуктивной системе, они зачастую не могут быть эффективными.

— Однажды вы сказали, что русская система управления абсолютно неэффективна, но результативна.

— Я цитировал профессора Прохорова, его книгу о русской модели управления. В России долго-долго запрягают, потом быстро едут. Мы живем в управленческом хаосе весьма длительные периоды времени. Потом, когда проблема на нас уже наваливается, мы мобилизуем все мыслимые и немыслимые ресурсы и бросаемся проблему решать. В такой ситуации уже никто не считает ни деньги, ни людские жизни – никакие ресурсы. Всё бросается в топку результата, и в конце концов проблема героически решается.

Мы не умеем работать в системе, нам нужен подвиг. Но подвиг каждый день совершать нельзя, нужна мобилизация к подвигу.

Поэтому мы совершили подвиг – и потом естественно нужен релакс. Лучше всех на эту тему сказал Соловьев, великий русский историк. У нас есть три циклические фазы, которые всегда приводят Россию к одной и той же беде. Сначала мы падаем ниже некуда, потом мы мобилизуемся и поднимаемся с колен даже тогда, когда никто от нас этого уже не ожидает, происходит быстрый рост, появляется полное ощущение собственного достоинства и гордыни, у нас вырастают крылья, нам кажется, мы летим, но на самом деле мы начинаем падать камнем вниз. И потом все заново. Вся русская история укладывается в этот триединый цикл.

— Ваш коллега по госслужбе, император Александр II, сказал однажды, что управлять Россией просто, но совершенно бесполезно.

— Управлять Россией, я бы сказал, непросто, но жизненно необходимо. Полный контртезис тому, что сказал наш глубокоуважаемый император, которого я лично очень ценю.

— Думаю, в его словах отразилось разочарование реформатора, у которого получилось далеко не все из задуманного. Ваш личный опыт на госслужбе тоже нельзя назвать однозначно триумфальным. Очень многое, что вы запланировали тогда, перед первым президентским сроком Путина, осуществить не удалось. Оглядываясь назад, какие ошибки вы совершили, что бы вы сделали сегодня по-другому, что бы посоветовали реформаторам, которые придут после?

— Нет ни одного реформатора в мире, который мог бы заявить о полном успехе всего, что задумал. Более того, консалтинговые компании констатируют, что в среднем 70% начатых реформ заканчиваются неудачей. Но 30% удачных — это уже хороший шанс. И когда в отсутствие необходимых реформ у тебя есть стопроцентный шанс оказаться на кладбище истории, то глупо не воспользоваться теми тридцатью процентами. Когда начинаются реформы? Когда возникает большой страх. Человек сильно привержен стабильности, ему не хочется ничего менять. Мы врастаем в текущие условия, что-либо менять противно всей нашей сущности. Собственно говоря, время, в которое мы живем, сильно противоречит всем базовым человеческим предпочтениям: неопределенность и нарастающая скорость изменений — и без того очень тяжелая для освоения человеческим сознанием — эти два фактора ломают сегодня все привычные схемы. Неопределенность во всем, отсутствие какого-то якоря, которым можно было бы зацепиться за твердь. Люди изобретают этот якорь, стараются держаться за какие-то кажущиеся им важными сущности, но потом приходится отказываться и от них. Сегодня, наверное, две самые главные вещи, о которых нужно говорить, – и применительно к человеческой жизни, и к любой системе управления – это скорость и гибкость.

Мы понимаем, что сегодня в глобальном мире действует такое количество факторов и они оказывают такое разнонаправленное воздействие на ситуацию, в том числе макроэкономическую, что предсказывать ее становится просто невозможно. Переплетения экономических, политических, геополитических факторов дают весьма сложную картинку. Это похоже на спуск с горного склона в условиях тумана. Единственное, что ты можешь сделать, — это присесть, ты должен двигаться вперед, но на мягких ногах, не превышать допустимую скорость и быть готовым моментально отреагировать на любую угрозу – притормозить, увернуться от препятствия. Собственно говоря, в системе управления нужна сегодня ровно такая же тактика. Основное – это не процедуры и процессы, а так называемые soft skills - все, что является производным от наших навыков и привычек. Создание соответствующей культуры является доминирующим фактором реформ.

— Россия — наследница самой уродливой управленческой культуры.

— Я бы не сказал, что самой уродливой. Я вообще против употребления слова «самый», потому что когда себя называешь самым – самым плохим или самым хорошим, — ты всегда не прав. Есть кто-то обязательно лучше тебя и хуже тебя. Конечно, Россия – страна с очень тяжелым наследством. Страна пережила две мировые войны, гражданскую войну, две революции — 1917 и 1991 годы, потеряла порядка 70 млн человек за столетие и при этом все-таки сохранила значительную часть своей территории, экономики и самоидентификации — все это говорит о том, что мы уникальная страна. Едва ли вы назовете другую страну, которая в течение очень короткого исторического отрезка – 100 лет – пережила бы столько потрясений. Это нужно учитывать, когда мы даем оценки самим себе. Тем не менее очевидно, что сегодня мы переживаем существенный кризис, влияющий на все сферы нашей жизни, кризис очень несовременной системы управления.

В этом году при посещении Силиконовой долины я впервые для себя очень четко осознал, что конкуренция товаров и услуг ушла в прошлое. Главное сегодня – это конкуренция моделей управления. Чем более эффективна модель управления, тем с большей периодичностью ты можешь поставлять на рынок новые товары и услуги, можешь сам мигрировать из одного состояния в другое. Это все связано, конечно, с моделью управления, потому что сегодня любую услугу, любой товар можно очень быстро скопировать.

— Вопрос в том, как применить этот принцип гибкости, мобильности к неповоротливому государственному механизму, да еще отравленному наследием сталинизма, коррупцией и прочим.

— Ответ на вопрос «как» тоже есть. Вы знаете, этот вопрос не очень сложен – самое главное, мы его усложняем. Есть периоды, когда ты достигаешь уже потолка заимствования, и тогда тебе нужно переходить в инновационную парадигму, в совершенствование себя, или совершенствование своего бизнеса, или совершенствование госуправления. На первой же стадии, стадии модернизации (а мы очевидно находимся на такой стадии), в общем, особо ничего придумывать не нужно, потому что в мире накоплен очень большой и разносторонний опыт, в разных культурах по-разному применяемый, но он универсален, в общем-то, везде. В этом смысле сильно и много на эту тему размышлять не нужно. Нужно обобщить то, что есть, сделано в других успешных странах, адаптировать к нашему опыту и, самое главное, действовать. И, в общем, это не самая хитрая, не самая тяжелая задача.

— Тем не менее я начал свой вопрос с того, что вы в принципе работали над реформами управления в свое время, но нельзя сказать, что вы довели дело до конца.

— Дело, вы знаете, до конца довести невозможно. Любая реформа – это не какое-то окончательное состояние, это всегда процесс, потому что, как только ты закончил одну реформу, ты понимаешь, что тебе нужно сразу начинать другую, — весь мир находится в движении. Давайте посмотрим на результаты, хотя бы на темпы экономического роста, на то, что было сделано в начале двухтысячных. Ведь была перевернута практически вся нормативная база. Трудно назвать те сектора, которые не были реформированы, начиная от законодательства о собственности, налогах, госрегулировании, законодательства о недрах, земле, о сельском хозяйстве. Были полностью изменены механизмы финансирования, ведения бизнеса в сельском хозяйстве. Сельское хозяйство всегда было социальной дотационной сферой. В результате тяжелейших реформ, которые в начале 2000-х годов осознанно были приняты президентом Путиным и целым рядом людей, в том числе Алексеем Гордеевым, министром сельского хозяйства тогда. Очень сложные решения были – перевернуть систему: от прямых субсидий перейти к коммерческим отношениям. Тогда мы с Алексеем говорили, что не собираемся сокращать дотации сельскому хозяйству, а хотим субсидировать процентные ставки. Иначе мы никогда не сможем научить крестьян заниматься бизнесом. А если крестьяне придут в банки, в тысячи банков, то банки скажут: дайте нам бизнес-план. Да, будет тяжело два-три года, но после этого произойдет сдвиг. Так и получилось. Сегодня сельское хозяйство — один из самых быстро растущих, коммерчески эффективных секторов экономики, обладающих огромным потенциалом. Именно в начале 2000-х годов, не раньше, были заложены основы этого нового сектора. Кроме того, в 2000-е годы мы существенно изменили почти все гражданское законодательство, налоговое законодательство, законодательство природопользования. Если бы мы продолжали такими же темпами, мы бы достигли сегодня принципиально иного состояния. Просто высокая цена на нефть и поток денег лишили нас первого двигателя реформ – страха. Любой реформой двигают страх и надежда. Страх в силу невозможности сохранять текущую ухудшающуюся ситуацию заставляет что-то делать, потому что есть надежда изменить ситуацию и попасть в те самые 30-40% успешных реформаторов.

Россия > Госбюджет, налоги, цены > forbes.ru, 23 июня 2016 > № 1815455 Герман Греф


Россия > Финансы, банки. Госбюджет, налоги, цены. Образование, наука > forbes.ru, 9 июня 2016 > № 1793672 Герман Греф

«Любой реформой двигают страх и надежда»: фрагмент интервью Германа Грефа Forbes

Николай Усков

главный редактор Forbes

Фрагмент интервью, которое выйдет в июльском номере журнала.

— Вы один из успешных реформаторов последнего времени. И тем не менее нельзя сказать, что вы довели дело до конца.

— Дело, вы знаете, до конца довести невозможно. Любая реформа – это не какое-то окончательное состояние, это всегда процесс, потому что как только ты закончил одну реформу, ты понимаешь, что тебе нужно сразу начинать другую, — весь мир находится в движении. Давайте посмотрим на результаты, хотя бы на темпы экономического роста, на то, что было сделано в начале двухтысячных. Ведь была перевернута практически вся нормативная база. Трудно назвать те сектора, которые не были реформированы, — начиная от законодательства о собственности, налогах, госрегулировании, законодательства о недрах, земле, о сельском хозяйстве. Были полностью изменены механизмы финансирования, ведения бизнеса в сельском хозяйстве. Сельское хозяйство всегда было социальной дотационной сферой. В результате тяжелейших реформ, которые в начале 2000-х годов осознанно были приняты президентом Путиным и целым рядом людей, в том числе Алексеем Гордеевым, министром сельского хозяйства тогда. Очень сложные решения были —перевернуть систему: от прямых субсидий перейти к коммерческим отношениям.

Тогда мы с Алексеем говорили, что не собираемся сокращать дотации сельскому хозяйству, а хотим субсидировать процентные ставки. Иначе мы никогда не сможем научить крестьян заниматься бизнесом. А если крестьяне придут в банки, в тысячи банков, то банки скажут: дайте нам бизнес-план. Да, будет тяжело, два-три года, но после этого произойдет сдвиг. Так и получилось. Сегодня сельское хозяйство — один из самых быстро растущих, коммерчески эффективных секторов экономики, обладающих огромным потенциалом. Именно в начале 2000-х годов, не раньше, были заложены основы этого нового сектора. Кроме того, в 2000-е годы мы существенно изменили почти все гражданское законодательство, налоговое законодательство, законодательство природопользования. Если бы мы продолжали такими же темпами, мы бы достигли сегодня принципиально иного состояния. Просто высокая цена на нефть и поток денег лишили нас первого двигателя реформ — страха. Любой реформой двигают страх и надежда. Страх в силу невозможности сохранять текущую ухудшающуюся ситуацию заставляет что-то делать, потому что есть надежда изменить ситуацию...

— Страх-то сейчас вернулся. Но надежды, по-моему, нет.

— Страх появляется и дает надежду на новые реформы. Теперь к вопросу о том, что тогда мы делали не так. Я могу сказать про себя, конечно. Первое. У меня не было масштабного опыта реформирования, поэтому, я думаю, я мог бы написать энциклопедию своих ошибок.

Я действительно совершил много ошибок. Чем больше делаешь, тем чаще ошибаешься.

Из этого бесценного опыта, большого количества активностей нужно извлечь выводы и честно признаться в своих промахах. Я не вижу здесь ничего постыдного. Я стал министром в 36 лет. Команда мечтала построить одну из лучших стран в мире. У нас был большой драйв, мы работали как проклятые. Я много лет спал по четыре часа, и эта молодость, энергетика — она перекрывала все. Это были невозможные условия работы, но первые результаты, надежда на то, что мы радикально изменим состояние России, добавляла сил всем нам. Тем не менее мы не смогли добиться всего, к чему стремились. Что такое любая реформа? Это проектный менеджмент.

Мы не подготовили базу для внедрения всех принципов проектного управления. Нужно было создать базу для подготовки и переподготовки госслужащих на всех уровнях – и в регионах, и в Правительстве. Мы иногда делали какие-то вещи, которые не понимал никто. Написали какой-то законопроект, внесли в Думу, провели. Носителями нового являлась группа в 50 – 100 человек. И потом огромная масса людей, тысячи, сотни тысяч вовлеченных в это управленцев, начинали наш закон имплементировать.

В результате часто выходило по Виктору Степановичу Черномырдину: хотели как лучше, а получилось как всегда.

И если мы еще хоть как-то за счет энергетики, за счет драйва выстраивали систему принятия нормативных актов, то систему, что называется их реализации, execution, не построили вовсе. Любое проектное управление отдельно вычленяет проблему коммуникации с тем кругом людей, которые вовлечены в реформы. Мы в свое время говорили: некогда этим заниматься, какое-то интервью дал в прессе — универсальное, про все, — ну, пусть читают. Кто-то прочитал, кто-то не прочитал, кто-то понял так, кто-то понял иначе. Как говорил один мой учитель, важно не что ты говоришь, а что люди слышат. Вот этого, к сожалению, не было. И это я считаю своим личным большим упущением. Мы постарались как можно быстрее, больше сделать, и в результате накапливался гэп недопонимания. Уже значительно позже я понял, что не нужно делать прорывы по каким-то отдельным направлениям: они ничего не дадут, все равно захлебнутся. Нужно делать системные шаги. Может быть, не большой шаг, но системный шаг, шаг в масштабах всей системы. Полшага системного дает значительно больше отдачи, чем прорыв на три километра по отдельным направлениям.

— Есть одна прекрасная присказка: в России все меняется каждые 10 лет, но ничего не меняется за 300.

— Сказано красиво, но это не так. Многое меняется. Проблема не в том, что что-то меняется или не меняется, проблема в отсутствии перманентных изменений. Мы накапливаем проблемы. Посмотрите, что происходит сейчас: гэп между нами и развитыми странами резко нарастает. Мы сидим на монотоваре и понимаем, что у нас есть 10-15 лет для изменения структуры экономики. Если мы этого не сделаем, то в условиях нарастающей глобальной конкуренции и отсутствия современных институтов, таких как образование, наука, ликвидировать этот разрыв будет очень тяжело.

— Так я и говорю. Страх есть, надежды нет. Откуда взяться оптимизму?

— Я думаю, что любому нормальному человеку – предпринимателю, успешному человеку – должен быть присущ оптимизм. Не понимаю, что такое пессимизм? Тогда нужно что делать? Остановиться — и что дальше? Нет другого пути — я не вижу альтернативы оптимизму. Это первое. Второе — на мой взгляд, все в этом мире проходит через период созревания, в том числе реформы. Мы все вместе должны влиять на этот процесс. У вас очень большие рычаги в руках, для того чтобы доносить обществу, власти о том, какие стране необходимы преобразования.

— У вас все-таки больше рычагов, чтобы доносить обществу и, в особенности, власти.

— Я и с себя ответственность не снимаю. Это нельзя делать в агрессивной форме, нельзя делать в обидной форме, политической форме. Потому что это контрпродуктивно. И премьер и президент не думают, что картинка великолепная. Но президент учитывает риски. Я знаю, как тяжело было каждый раз его убедить в тех или иных реформах, всегда была нужна большая энергия. Я считаю, что дело в разных приоритетах. Нужно понимать, что главный приоритет президента — удержание политической стабильности в стране. Это, кстати, основной ресурс при проведении любых преобразований. Без политической стабильности нет никаких реформ. С другой стороны, мы должны указывать на увеличивающиеся шансы успеха, описывать открывающееся перед нами окно возможностей. Знаете теорию decision making? Когда то математическую формулу принятия решения написал Бернулли. Всегда должен быть критический объем информации. Любое решение имеет набор позитивных и негативных последствий. Баланс плюсов и минусов подсказывает вам, какое решение принять. На мой взгляд, сейчас происходит процесс накопления критической массы для принятия позитивного решения, и оптимисты должны работать в плюс, показывая необходимость принятия соответствующих решений и большее количество позитивных последствий от таких шагов.

— То есть вы полагаете, что вся эта история с Кудриным будет иметь позитивные последствия для страны, будет создан центр стратегических разработок наподобие того, который возглавляли вы.

— Нельзя создавать такую же историю спустя 15 лет. Она, очевидно, будет другой – другие люди, другие задачи. Но, конечно, это очень позитивная история. Я думаю, все мы считаем Кудрина одним из самых опытных реформаторов.

— Скептики говорят, что Алексей Леонидович — бухгалтер, а бухгалтер не способен на реформы.

— Любому можно дать прозвище, мне — тоже.

— Вы как раз тратили деньги, а он не пущал.

— Всегда важен баланс. Если бы не был кто-то, кто деньги «не пущал», тогда мы всегда были бы без денег. Действительно, плохо если есть примат охранителей, все же должен быть примат девелоперов, движения вперед. Тем не менее мне кажется, что это прозвище — преувеличение, я бы не применял к Алексею ни в коем случае понятие «бухгалтер». Это человек, который видит макроэкономику, знает макроэкономику, человек с региональным опытом, научным опытом, федеральным управленческим опытом. Извините, мы с ним делали колоссальные реформы, много времени в спорах проводили. Он способен слушать и достигать консенсуса, у него есть уникальные личностные качества, он готов менять свою точку зрения, признавать собственную неправоту. И он, мне кажется, хорошо чувствует бизнес, понимает ценность бизнеса, что очень важно для чиновника.

Нередко иные чиновники полагают, что они находятся в центре мироздания, что именно они создают какие-то ценности. Не так, к сожалению. Ценности создает бизнес. Задача чиновников – создавать условия для нормального функционирования бизнеса. И Алексей отлично понимает, что частный бизнес при создании хороших условий может осуществить практически любые преобразования экономики.

— Вы хотите вернуться в правительство?

— Я очень много лет провел на госслужбе. И должен признаться, что не получаю удовольствия от публичной карьеры, от работы в правительстве. Я не хочу быть членом каких бы то ни было партий, это не мое. У меня другие ценности, другие приоритеты. Я больше ориентирован на внутреннюю историю, на свой внутренний рост. Для меня госслужба — это повторение пройденного. Мне очень тяжело делать что-либо во второй раз. Мне интересно заниматься вещами, которые я еще не делал. Я ушел из университета в свое время, потому что мне не хватало времени готовиться. Читать второй раз одну и ту же лекцию студентам было просто чрезвычайно тяжело. Это для меня момент личностной деградации или, точнее, неразвития.

Россия > Финансы, банки. Госбюджет, налоги, цены. Образование, наука > forbes.ru, 9 июня 2016 > № 1793672 Герман Греф


Россия > Госбюджет, налоги, цены > inosmi.ru, 24 января 2013 > № 741528 Герман Греф

ГРЕФ: ВСЕ, ЧТО МОЖНО ПРИВАТИЗИРОВАТЬ, ДОЛЖНО БЫТЬ ПРИВАТИЗИРОВАНО ( FRANKFURTER ALLGEMEINE ZEITUNG , ГЕРМАНИЯ )

Беньямин Трибе (Benjamin Triebe)

Герман Греф возглавляет крупнейший российский банк, а прежде он был ориентированным на проведение реформ министром экономического развития. В интервью газете Frankfurter Allgemeine Zeitung он говорит о том, почему должен быть приватизирован Сбербанк - а также нефтяной концерн "Роснефть".

Frankfurter Allgemeine Zeitung: Г-н Греф, если судить по рыночной капитализации, то вы возглавляете четвертый по величине банк в Европе. Сейчас вы направляетесь в Давос, где будете встречаться с представителями восточноевропейской и центральноевропейской банковской отрасли. Там банки ведут борьбу с последствиями долгового кризиса. А здесь, в России, Сбербанк находится в комфортных условиях: чистая прибыль в 2012 году, по российской системе отчетности, увеличилась на 11% и составила примерно 8,5 миллиарда евро. Вы собираетесь давать советы вашим коллегам по отрасли в Давосе?

Герман Греф: У нас в России еще много проблем, и у нас имеется большой план относительно того, что мы хотели бы изменить в нашем бизнесе. Мы должны сконцентрироваться на наших внутренних проблемах. Вместе с тем прошедший год был для Сбербанка очень успешным и очень важным с точки зрения прибыли и рыночной капитализации, так как мы были очень активными за границей: в Швейцарии мы в июне, по согласованию с контрольным финансовым агентством Finma, заключили сделку о приобретении банка SLB Commercial Bank. Переговоры продолжались три года, и, слава Богу, они уже позади. Мы также купили австрийский банк Volksbank International, а в сентябре мы стали владельцем турецкого банка Denizbank. Сегодня уже 13% активов Сбербанка находятся за границей.

- Деятельность Cбербанка в России основана в настоящее время на предоставлении кредитов. Задолженность государства невелика, однако долги домашних хозяйств растут сравнительно быстрыми темпами. Сбербанк также увеличил в 2012 году выдачу розничных кредитов на 42%, тогда как депозиты выросли всего на 17%. Является ли кредитная экспансия для Сбербанка, ставшего уже доминирующим банком в стране, единственной возможностью роста?

- Мне не нравится слово "экспансия", оно слишком агрессивное. Сбербанк и так уже очень большой, и это слово вызывает ложное впечатление. Действительно, 42% роста потребительских кредитов - очень много. Этот сегмент стремительно развивался в прошлом году. Мы воспользовались предоставленным шансом, выросли сильнее рынка и не смогли при этом сохранить баланс с депозитами. Но является ли рост выдаваемых кредитов опасностью для российской экономики или шансом? Бюджетная задолженность не является большой проблемой, существует еще потенциал как минимум для 50-процентного дальнейшего роста. Подобная ситуация меня нисколько не беспокоит. Конечно, для страны было бы лучше, если бы увеличение составило не 42%, а от 20% до 25%. Но если рынок быстро растет, то и Сбербанк должен быстро работать. По всем категориям соотношение между кредитами и депозитами, то есть коэффициент кредиты-депозиты (loan-deposit ratio), у нас сбалансировано. Это очень хорошо. Но в этом году подобный рост кредитов, как в 2012 году, будет уже невозможен.

- Для увеличения числа выдаваемых кредитов российские кредитные учреждения все больше рефинансируются через Центральный банк. Задолженность банков перед российским Эмиссионным банком составляет около 80 миллиардов долларов, что почти соответствует положению перед финансовым кризисом и почти вдвое превышает показатели на начало 2012 года. Не образуется ли здесь пузырь?

- Сбербанк также в два раза увеличил свою зависимость от Центрального банка, и к концу года 10% нашего долга приходилось именно на него. Однако монетарные власти уже сказали о том, что показатель в 80 миллиардов долларов в ближайшие три года по крайней мере удвоится. Это новая модель денежной политики в России, новый макроэкономический фактор, но не проблема. Решающее значение имеет сбалансированное соотношение между кредитами и депозитами.

- Другой опцией роста мог бы стать инвестиционный банкинг (investment banking), который пока не играет никакой роли в Сбербанке. Следует ли его расширять в национальном или интернациональном масштабе?

- В России нужно это делать. Что касается расширения подобной деятельности за границы страны, то пока таких планов нет. Мы еще не готовы к подобному большому направлению в международном бизнесе. Здесь, в России, наш инвестиционный банк, предположительно, получит чистую прибыль в размере 200 миллионов долларов. А в 2013 году он хочет удвоить эти показатели. Если это получится, то можно будет говорить о хорошем результате в нынешнее сложное время. Мы создали интегрированный в Сбербанк инвестиционный банк, и это не изолированное подразделение. Половина его доходов приходится на сделки с клиентами нашего предприятия. Очень важно, что мы имеем возможность предоставить нашим крупным клиентам услуги инвестиционного банкинга. Два или три года назад это было для нас большой проблемой. Ведь, если клиент доволен нашим инвестиционным банкингом, то он может быть доволен и корпоративным банкингом. Подобного рода мультипликативный эффект является очень важным. Мы должны иметь возможность предоставлять все виды услуг нашим клиентам, и в 2012 году мы усовершенствовали этот набор.

- Сбербанк широко и комфортно представлен на российском рынке, на вашу долю приходится 45% вкладов частных клиентов и 29% всей имущественной стоимости в банковском секторе. Единственным крупным конкурентом является также находящийся под контролем государства банк ВТБ. Имеет ли место здесь конкуренция, или речь идет о ситуации, в которой можно расслабленно откинуться назад в кресле?

- Действительно, здесь есть два очень крупных банка. Но существует также очень, очень сильная конкуренция. Десять крупнейших финансовых институтов в России занимают 60% рынка, а в Соединенных Штатах - больше 75%. Здешняя концентрация не такая значительная. Конкуренция с небольшими и региональными банками очень острая. И это весьма неплохо для нас. Каждый день наши конкуренты двигают нас вперед, и мы не можем проспать ни одного дня. Это очень хорошо как для наших клиентов, так и для России.

- Раз уж вы упомянули Соединенные Штаты: если сравнивать, то в России, с одной стороны, предложение в области банков и финансовых услуг меньше, но, с другой стороны, многие россияне еще и не проявляют интереса к тому, чтобы использовать банки для чего-то другого, а не просто для хранения там своих денег.

- И то, и другое верно. Мы не можем сравнивать американский рынок с российским, поскольку первый значительно лучше развит. Но и наши клиенты пока к этому не готовы. Это также вопрос наличия финансовых знаний. Так называемое народное IPO банка ВТБ было большой проблемой. Сотни тысяч людей приобрели акции, а затем купленные ими бумаги в результате финансового кризиса подешевели более чем в три раза ( ВТБ в 2007 году вывел на рынок около 23% своих акцией - примечание редакции газеты Frankfurter Allgemeine Zeitung ). Люди тогда не смогли осознать связанных с этим рисков. Поэтому необходимо еще время для финансового образования людей, а также, например, для развития персонального банкинга. Все крупные российские клиенты частного банкинга сегодня находятся в Швейцарии. И, конечно, потребуется еще пять или десять лет для того, чтобы здесь появились такие же финансовые инструменты и такой же уровень знаний, как в Соединенных Штатах. Кстати, в Германии этот рынок также не очень сильно развит, а в России во время кризиса мы поняли, что это, возможно, не так уж плохо.

- Многие россияне, а также иностранцы, не хотят инвестировать деньги в России на длительный срок. Это также политическая задача - повысить доверие к российской финансовой площадке. Вы с 2000 по 2007 год были министром экономического развития и торговли при президенте Путине. Сейчас Путин вновь стал президентом. Как вы оцениваете современный процесс экономических реформ?

- В ближайшие пять лет нам предстоит провести много реформ, очень сложных реформ. Российский инвестиционный климат должен стать одним из лучших в Европе, в противном случае мы не получим никаких долгосрочных и прямых инвестиций. А без них мы не сможем добиться стабильного роста. Сегодня в России все это понимают. В этом году в Давос приедет и премьер-министр Медведев. В среду он проведет там интересную подиумную дискуссию относительно трех сценариев развития Российской Федерации. Я надеюсь, что все инвесторы получат хорошую возможность для того, чтобы задать вопросы премьер-министру. И тогда мы услышим, что намерено делать правительство в ближайшие пять лет для того, чтобы улучшить инвестиционный климат, а также имидж страны. Существующий имидж России в средствах массовой информации также является большой проблемой. Многие потенциальные инвесторы не получают полной информации о реальной ситуации в России.

- Несколько дней назад в ходе подиумной дискуссии в Москве вы сказали, что Россия отстает в международной конкуренции, так как она опирается на экспорт сырьевых товаров, нефти и природного газа. Что должно произойти для того, чтобы Россия двигалась вперед более быстрыми темпами?

- Для этого потребовалась бы большая программа. Если говорить коротко, то у нас две проблемы: эффективность государства и эффективность руководства предприятий. В государственном секторе это относится к качеству образования, к уровню регулирования, к организации наших государственных органов и их прозрачности.

- В начале беседы мы говорили о значительном росте кредитов, выдаваемых домохозяйствам. Рост кредитов предприятиям в 2012 был значительно ниже средних показателей, и в Сбербанке это увеличение составило 17%. Должно ли это, в принципе, вызывать озабоченность?

- Это является следствием сложных проблем, которые являются причиной нашего нынешнего низкого экономического роста. Кроме того, проценты при предоставлении кредитов предприятиям очень высоки. Это является следствием политики Центрального банка, который мало направил на рынок наличности. Инфляция в прошлом году составила 6,6%, а проценты по кредиту для предприятий были выше - 10% или 11%. Это очень много, и в результате осложняется финансирование новых проектов.

- То есть, это проблема дорогих кредитов, а не спроса?

- Цена денег слишком высока. Проценты должны снизиться, в противном случае у нас не будет никакого роста.

- Центральный банк в сентябре прошлого года сократил свою долю в акциях Сбербанка на 7,6%. Теперь доля государства немного превышает 50%. Считаете ли вы, что эта доля в ближайшее время будет продолжать сокращаться?

- Я надеюсь, что так и будет. Однако это зависит от Государственной думы. Это будет политический процесс.

- Почему вы надеетесь на сокращение? Потому что это даст вам больше предпринимательской свободы, и тогда не нужно будет оглядываться на акционеров?

- Я либеральный экономист. Я не верю в государственную экономику. По моему мнению, все, что можно приватизировать, должно быть приватизировано. Я не понимаю, почему государство должно иметь в своей собственности такие крупные банки. Сбербанк, ВТБ, а также другие финансовые институты, активами которых государство еще владеет, должны быть приватизированы. Это долгосрочная задача, и на это потребуется, возможно, десять лет, но решать ее все равно надо. Это моя принципиальная позиция. Я со своей командой работаю уже больше пяти лет в Сбербанке. Мы трудимся не по восемь часов в день, а по 12-16 часов, в том числе в выходные дни. Я очень много сделал для того, чтобы изменить философию Сбербанка, чтобы перейти от государственной философии к рыночной философии. Стабильность, являющаяся важной составной частью этой философии, может быть гарантирована только частными инвесторами.

- Еще будучи министром экономического развития, вы настаивали на приватизации. Вы выступали тогда против уничтожения крупнейшего российского нефтяного концерна "ЮКОС" и поглощения его находящимся под контролем государства концерном "Роснефть". Теперь Роснефть покупает третью по величине компанию на рынке - частную ТНК-BP. Вы довольны такого рода развитием событий?

- Я недоволен. Я считаю, что было бы лучше, если бы мы имели больше конкуренции в нефтяном секторе. Но здесь уже ничего изменить нельзя. Следующим шагом должна быть 100-процентная приватизации крупной компании "Роснефть". Это не представляло бы никакой опасности для государства. Чем отличаются российский газовый сектор от нефтяного сектора? Что касается газа, то там существует Газпром, и эффективность там не очень высока. Что касается нефти, то в этой сфере есть и частные, и государственные предприятия. Эффективность там совершенно иная. Было бы большой ошибкой создание в нефтяном секторе монополии.

- Что касается монополии. Вы уже упомянули о том, что российский банковский рынок сильно фрагментирован. Не возникнут ли здесь в обозримом будущем для Сбербанка варианты приобретений?

- Нет. Наша доля на рынке достаточно велика. Российский Центральный банк сильно ориентирован на рынок и конкуренцию. Его глава Игнатьев часто мне говорит: "Будьте добры, идите за границу. В России у вас уже всего достаточно". И я на 100% разделяю его мнение. В России мы ничего не будем покупать. Финансовый сектор является фундаментом экономического развития нашей страны, и мы хотим и дальше его развивать.

- А как обстоят дела с покупками за границей? Стало ли крупное приобретение банка Denizbank в Турции последним такого рода шагом?

- Нет, это не было последним шагом. Однако в ближайшие три года нам предстоит много сделать для того, чтобы интегрировать купленные нами предприятия. Это очень серьезный вызов.

- Одним из приобретенных банков стал Volksbank International, сеть из девяти банков в восьми восточноевропейских и центральноевропейских странах с главным офисом в Вене. В ноябре он был переименован в Сбербанк Европа (Sberbank Europe). Бывший банк SLB Commercial Bank теперь называется Sberbank Switzerland. Является ли это тестом для бренда "Сбербанк", за которым может последовать экспансия как универсального банка на Запад?

- Органичный рост является здесь ключевым словом. Сбербанк был основан 171 год назад, и сейчас мы разрабатываем планы на следующие 50 лет. Мы представлены в Австрии и в Швейцарии, а Denizbank активно работает в Германии. Мы не хотим спешить, не хотим покупать неизвестно что и не хотим вести бизнес в как можно большем количестве стран. В качестве первого шага мы должны сделать известным наше имя за границей. На это требуется время, и мы еще не готовы к широкому выходу на рынок. Посмотрим, что будет через три-четыре года. У нас нет никакой агрессивной стратегии.

Россия > Госбюджет, налоги, цены > inosmi.ru, 24 января 2013 > № 741528 Герман Греф


Нашли ошибку? Выделите фрагмент и нажмите Ctrl+Enter